耐克管理銷售的核心指標(biāo)，是售罄率。

我們要把銷售做好，首先肯定要把期貨訂準(zhǔn)，補貨做準(zhǔn);第二，及時調(diào)撥;第三、有效減價出清。最后，形成一個比較好的訂銷結(jié)構(gòu)，訂銷匹配，也就是我們說的“供需匹配”。

耐克用售罄率指標(biāo)來管理貨品生命周期和供需平衡。

耐克是一線成功品牌，已經(jīng)實現(xiàn)了消費者的認(rèn)牌銷售，因此，其售罄率指標(biāo)是上市90天達(dá)到60%，見表7、表8。

過去，在這90天內(nèi)，耐克是不允許打折的。

我們的品牌沒有耐克那么成功，不能實現(xiàn)認(rèn)牌消費，只能認(rèn)款銷售的時候，售罄率指標(biāo)應(yīng)該更高，要比耐克更高才行。比如，安踏的考核指標(biāo)是上市90天，售罄率必須達(dá)到70%;上市120天，售罄率要達(dá)到85%。

一、宏觀分析——按系類分析

耐克要求的售罄指標(biāo)是上市90天達(dá)到60%。我們對某區(qū)域冬季產(chǎn)品做了一個剖析，發(fā)現(xiàn)男性產(chǎn)品的售罄率只有42%，女性產(chǎn)品只做到了39%，詳見表9。

市場是變化的，我們要看數(shù)據(jù)去決策。而買手很容易留在過去，過去好賣的東西，明年會不會好賣呢？

以籃球系列產(chǎn)品為例，以前好賣，不過已經(jīng)連續(xù)下滑了幾年。這個買手卻沒看見，依然還在高比例買貨。結(jié)果，到2006年冬天的時候，籃球系列的產(chǎn)品上市90天只有20%的售罄，80%變成了庫存。

再看戶外系列，男性產(chǎn)品售罄率比較高，達(dá)到68%。不過，女性產(chǎn)品中售罄率很低，只有9%。所以，男性產(chǎn)品跟女性產(chǎn)品是不一樣的。

（一）從店長里選拔買手

買手產(chǎn)生的方式要改變。案例中的這家公司，過去只從高校里招一些懂?dāng)?shù)據(jù)的、學(xué)計算機、學(xué)統(tǒng)計的“儲干”、“管培生”，這是不對的。

對零售公司來講，買手的選擇應(yīng)該是從店長中選拔，又有責(zé)任心，又懂?dāng)?shù)據(jù)分析，關(guān)鍵是通過幾年的歷練，他們知道消費的趨勢。

所以，我們改變了買手的產(chǎn)生機制，從店長里選拔，也不是將這些學(xué)計算、學(xué)分析的買手，一棍子打死，而把他們轟到店里去，讓他們?nèi)呓?、站柜?/p>

這是第一個調(diào)整。

（二）訂銷一體化

過去，零商永遠(yuǎn)是扯皮的。生意不好了，零售會說商品買得不對，商品會說零售無能，貨品已經(jīng)給你配夠了，是你不會賣。

我們另外一項改革，就是訂銷一體化。

也就是打散過去的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)，將零售部、商品部拆分了，改成小組制，要為結(jié)果負(fù)責(zé)，或者叫品牌經(jīng)理制。這個品牌經(jīng)理，可以由懂銷售的商品，或者懂商品的銷售擔(dān)任leader。他要對結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是過去傳統(tǒng)的管理，各管一段，互相埋怨。

二、宏觀分析——價格帶

我們把售罄率用價格帶的維度分析了一下，見表10。你發(fā)現(xiàn)最大的問題在哪里？

400元以下和900元以上的產(chǎn)品，售罄率表現(xiàn)最差。

400元以下的產(chǎn)品賣得不好，這是因為這個價格帶的耐克產(chǎn)品，毫無功能可言。安踏、特步200多元的產(chǎn)品，可以做得不比耐克差，價格又有優(yōu)勢。

900元以上的產(chǎn)品售罄不佳，是因為那個時候成都的收入水平有限，這個價位的產(chǎn)品銷不動?，F(xiàn)在成都的人均收入上來了，這個價位的耐克產(chǎn)品也賣得很好。不過，在當(dāng)時，單價上了900元，大都成了庫存。

三、宏觀分析——上市月

你會發(fā)現(xiàn)買手的重要性，還要把月份匹配好，參見表11。

以戶外產(chǎn)品為例，不是每個月到貨，而是2個月到一次。10月份的售罄高達(dá)90%，但是買貨量不夠。10月份就把2個月的貨賣斷了，沒有補充，結(jié)果11月份戶外系列就沒有業(yè)績。

如果他是優(yōu)秀的買手，能夠預(yù)測到這個趨勢，10月份既能做90%的售罄率，11月份也能把貨備足。

12月份貨來了，售罄率43%，按照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)25%（上市30天）就達(dá)標(biāo)了，12月份表現(xiàn)也很好。但是，他沒有預(yù)測到1月份還可以銷售，白白丟失了生意機會。

為什么這家公司2007年就能盈利，從過去的虧損2000萬到盈利接近2000萬。這個變化就是這么來的。其實，沒有別的，就是用數(shù)據(jù)。

我們是不是通過一個售罄率的分析，就把問題洞察清楚呢？怎么提高買貨的準(zhǔn)確性？第二年是不是就可以買準(zhǔn)了呢？

把價格帶匹配對，把風(fēng)格也匹配對，把男女的性別匹配對。另外，采購需要專業(yè)化，不要一個買手鞋、服、配都管，鞋的買手就研究鞋，服裝的買手就研究服裝，這叫品類管理。

四、SKU分析——下量較深SKU分析

注意表12中的第一款——313583-141（前面是款號，后面是顏色），售罄率只有6%，買了742雙，才賣得43雙。

按照耐克的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，上市120天售罄率應(yīng)該達(dá)到70%以上。結(jié)果，這個區(qū)域才做到男鞋42%，女鞋39%。

問題出在哪里呢？

選款錯誤，沒有吻合這個地區(qū)的需求，買一堆庫存回來，競爭對手又上來了。

庫存是計劃出來的，需要去審查，需要有經(jīng)驗的買手。你會發(fā)現(xiàn)，那些優(yōu)秀的經(jīng)銷商，在買貨現(xiàn)場，即使不睡覺都會不斷地選款、研究銷量等。

不要說加盟商不好，關(guān)鍵是要教他，包括直營店長，要教他用數(shù)據(jù)去訂貨、去管理，用數(shù)據(jù)去陳列——這個叫賦能。

五、SKU分析——銷售較差貨品

我們既要研究賣得好的貨品，也要研究賣101%得不好的、尾部的產(chǎn)品。表13是針對耐克某區(qū)域銷售較差貨品的研究。

賣得最差的產(chǎn)品，313583-81，也是390元定價，采購了309雙，只賣了2雙，售罄率只有1%。

大家看下我們的調(diào)整效果，2007年上半年，這家公司在南方各省的達(dá)成率，見圖14。成都分公司已經(jīng)能夠完成105%，核心就是使用了耐克的管理方法。