孟慶嬌

最近，阿里巴巴又一次上了熱搜，8月底所謂“取消P序列顯示”事件引發(fā)了業(yè)內(nèi)熱議，聽(tīng)聞這是阿里巴巴有心“淡化內(nèi)部層級(jí)”之舉，有人據(jù)此稱“高P光環(huán)或成過(guò)去式”。

這幾年，阿里巴巴的“高P”人士稱得上是高精神財(cái)富和物資財(cái)富的象征，他們時(shí)常被各大企業(yè)和資本所追逐，不知不覺(jué)中成為人們羨慕的對(duì)象。同時(shí)，阿里巴巴的雙職級(jí)序列管理模式也作為先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，被國(guó)內(nèi)各大企業(yè)爭(zhēng)相效仿。這樣一股“神秘力量”現(xiàn)在卻要被淡化了，這對(duì)企業(yè)意味著什么？今天筆者就來(lái)談一談與職級(jí)體系相關(guān)的幾個(gè)小問(wèn)題。

需要強(qiáng)調(diào)的是，阿里巴巴“取消P序列顯示”的舉動(dòng)，并不是要取消“P序列”這一職級(jí)體系，只是在內(nèi)部溝通過(guò)程中不再顯示個(gè)人對(duì)應(yīng)的P級(jí)。比如P10、P11級(jí)在阿里巴巴內(nèi)部算“高P”了，擁有此級(jí)別的很大可能是“某總”。“取消P序列顯示”，就是希望在內(nèi)部交流過(guò)程中，大家能夠平等地討論問(wèn)題、表達(dá)觀點(diǎn)，而不會(huì)因?yàn)閷?duì)方是“高P”，他對(duì)某件事情、某個(gè)項(xiàng)目發(fā)表的觀點(diǎn)就一定是正確的。哪怕是低P級(jí)的員工，即使有不同的觀點(diǎn)，也可以正常地表達(dá)。

為什么要建立職級(jí)體系

如果你公司的老板忽然決定要建立職級(jí)體系，作為HR，一定要頭腦清醒地思考一個(gè)問(wèn)題：公司為什么要建立職級(jí)體系？是因?yàn)锽AT這些大企業(yè)都有職級(jí)體系，所以我們也要建立職級(jí)體系？還是因?yàn)橛新毤?jí)體系就意味著管理先進(jìn)，沒(méi)有職級(jí)體系就表示管理落后？還是那句話，適合自己的就是最好的，適合公司目前管理模式的就是最好的。如果公司感覺(jué)現(xiàn)在的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)下的發(fā)展需要，那可能真的需要在管理上作出調(diào)整了。至于怎么調(diào)整，需不需要上職級(jí)體系，都要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的具體情況而定，并沒(méi)有整齊劃一的標(biāo)準(zhǔn)答案，而且也不能將調(diào)整管理模式簡(jiǎn)單地跟實(shí)施職級(jí)體系畫等號(hào)，一切都要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)具體分析。

那么，在思考要不要上職級(jí)體系這件事情的時(shí)候，一定要先考慮清楚，公司想要通過(guò)職級(jí)體系實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)；比這更重要的，是要想清楚，采用職級(jí)體系這件事情解決不了哪些問(wèn)題。在這兩個(gè)問(wèn)題都思考清楚之后再去做決定，基本上不會(huì)出什么大問(wèn)題，至少不會(huì)因?yàn)槊つ可像R卻沒(méi)能解決一些問(wèn)題而質(zhì)疑職級(jí)體系的有效性。

什么時(shí)候建立職級(jí)體系

公司處于初創(chuàng)期，人數(shù)少、規(guī)模小，這時(shí)候可以不實(shí)施職級(jí)體系（也做不起來(lái)）。試想，整個(gè)公司一共就二三十號(hào)人，幾乎每個(gè)人都是總經(jīng)理親自面試招進(jìn)來(lái)的，人員底數(shù)一清二楚，這種情況下就沒(méi)有必要建立職級(jí)體系。

隨著公司發(fā)展壯大，人員不斷增多，業(yè)務(wù)線持續(xù)增加并且日益復(fù)雜化，甚至連職能線的負(fù)責(zé)人都已經(jīng)叫不出自己管理范圍內(nèi)所有員工的名字，公司每年的調(diào)薪工作變得困難且復(fù)雜，這時(shí)候，公司就可以考慮實(shí)施職級(jí)體系了。

在真正實(shí)施職級(jí)體系之前，先要有能力把職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)梳理清楚。一方面要能夠理清楚，一方面是利用職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)把人才區(qū)分清楚。而這個(gè)職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)務(wù)必要有一把公共的“標(biāo)尺”，即使在不同的職能之下，同一層級(jí)有專業(yè)能力上的區(qū)分，但仍舊能用這把公共的“標(biāo)尺”來(lái)區(qū)分職級(jí)。比如，一個(gè)P5級(jí)的市場(chǎng)營(yíng)銷人員和一個(gè)P5級(jí)的運(yùn)營(yíng)人員，同屬于一個(gè)職級(jí)，一個(gè)P5級(jí)的研發(fā)人員和一個(gè)P5 級(jí)的運(yùn)營(yíng)人員在專業(yè)上各有具體的要求，但是在P5這個(gè)職級(jí)上，關(guān)于“跨部門溝通能力”的要求卻是一致的。

企業(yè)在準(zhǔn)備采用職級(jí)體系之前，先要確保已經(jīng)擁有相對(duì)成熟和完善的績(jī)效考核體系，有相對(duì)成熟的管理團(tuán)隊(duì)。因?yàn)橹挥心切┛?jī)效表現(xiàn)優(yōu)秀的人，后續(xù)才會(huì)有職級(jí)晉升的可能，績(jī)效優(yōu)秀是職級(jí)晉升的門票；然后再通過(guò)職級(jí)評(píng)定委員會(huì)的審核，決定哪些人能晉升上一級(jí)，哪些人還沒(méi)達(dá)到晉級(jí)的要求。如果沒(méi)有績(jī)效考核這個(gè)大前提，每個(gè)人內(nèi)心都覺(jué)得自己有晉升的資格，那么職級(jí)評(píng)定就會(huì)出現(xiàn)許多無(wú)法平衡的問(wèn)題。而且，在不具備績(jī)效考核體系的前提下上馬職級(jí)體系，很容易將職級(jí)體系變成一個(gè)為了加工資而掩人耳目的工具。

前文談到，績(jī)效考核優(yōu)秀的人才有晉級(jí)的資格（通?？?jī)效考核前20%的算優(yōu)秀），那么對(duì)于績(jī)效考核不合格的（通常是整個(gè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的后10%）如何處理？當(dāng)然也要考察，未通過(guò)能力考察的就要做職級(jí)降級(jí)處理。只要績(jī)效考核一直存在，員工起碼得讓自己穩(wěn)定在績(jī)效前80%，才會(huì)避免降級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)。

職級(jí)體系能做什么

舉例來(lái)說(shuō)，公司在沒(méi)有職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)之前，一個(gè)行政專員入職之后，只要公司業(yè)務(wù)不發(fā)生大的變化，他的工作內(nèi)容基本不會(huì)有大的變化。對(duì)他來(lái)說(shuō)，年復(fù)一年工作內(nèi)容都是重復(fù)的，他對(duì)自己不會(huì)有更多的要求，也不知道工作上還有哪些更高的要求，標(biāo)準(zhǔn)是怎樣的。但是隨著工作年限的增長(zhǎng)，他想要加薪的要求會(huì)越來(lái)越強(qiáng)烈——都進(jìn)公司滿兩年了，怎么還沒(méi)漲薪？都進(jìn)公司三年了，怎么還不漲薪？這也太不像話了！

但若有了職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)行政專員就會(huì)明確地知道，當(dāng)下這個(gè)職級(jí)，他只要能把工作做到基本勝任即可；但如果要往上一職級(jí)晉升，他需要績(jī)效考核優(yōu)秀，要基于當(dāng)下的工作有流程、標(biāo)準(zhǔn)的梳理；如果要繼續(xù)往上晉升，還需要能帶新人、帶團(tuán)隊(duì)。這樣一來(lái)，他就能清楚地知道自己要在哪些方面持續(xù)努力，要做什么、做到什么程度才能晉級(jí)。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)都清清楚楚地?cái)[在那里，結(jié)果都是可以被衡量的，所以他不會(huì)因?yàn)闊o(wú)法加薪而對(duì)公司產(chǎn)生抱怨。

對(duì)于那些不符合職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的員工，管理者可以這樣引導(dǎo)：“公司招你的時(shí)候是按照P5的職級(jí)付薪的，但是你目前的表現(xiàn)在P5上站不住，頂多只能對(duì)應(yīng)到P4的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)應(yīng)P5的標(biāo)準(zhǔn)，你還要在XX方面提升，達(dá)到XX標(biāo)準(zhǔn)。公司可以給你半年的時(shí)間讓你去改進(jìn)和提升。如果半年時(shí)間到了，而你卻沒(méi)能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，那么你就要面臨降級(jí)，薪資也要降到P4檔?！比绱艘粊?lái)，有上進(jìn)心的員工就會(huì)抓緊時(shí)間去改進(jìn)，力爭(zhēng)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成整改，達(dá)到職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。如果確實(shí)在能力上有所欠缺，他在知道自己沒(méi)有辦法達(dá)成要求時(shí)，要么考慮換公司，要么就做好職級(jí)和薪資降級(jí)的心理準(zhǔn)備。由于職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是公開(kāi)的，不是專門針對(duì)某些人、某些部門的，反而能被大家坦然接受。

職級(jí)體系不能做什么

●不能借職級(jí)體系隨意開(kāi)除員工

有了職級(jí)體系，是不是就能以“不勝任”的理由辭退員工？答案是否定的。

事實(shí)上，在最開(kāi)始推行職級(jí)體系時(shí)，要先基于職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)給員工“套級(jí)”——你屬于某個(gè)級(jí)別，就對(duì)應(yīng)該級(jí)別的薪資。但不可急于用新的職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)以及對(duì)應(yīng)的薪資范圍去做任何的改變，否則容易引起員工的不滿和抵觸，最終導(dǎo)致職級(jí)體系工作無(wú)法落地。最好采取有步驟、有計(jì)劃、按階段推進(jìn)的方式，隨著職級(jí)體系工作的深入推進(jìn)，各部門人員按照職級(jí)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)確定了相應(yīng)的職級(jí)，在這個(gè)過(guò)程中，如果發(fā)現(xiàn)某些員工的能力明顯不符合對(duì)應(yīng)的職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)或薪資標(biāo)準(zhǔn)，先要給他留出一段緩沖期讓其努力改進(jìn)提升。舉例來(lái)說(shuō)，某個(gè)員工不符合P7的職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，不能因此馬上降低其職級(jí)和薪酬水平，而是給他留出6-12個(gè)月的時(shí)間去改進(jìn)。

當(dāng)然，這要基于充分的溝通，讓員工明確各職級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)是什么，自己哪些地方符合，哪些地方欠缺。在改進(jìn)期滿后，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的就予以認(rèn)定，沒(méi)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的再按照規(guī)則和流程來(lái)做出降級(jí)、降薪等處理。

需要強(qiáng)調(diào)的是，即使員工未能達(dá)到某個(gè)職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，也不能貿(mào)然地給他們扣上“不勝任”的帽子。

●職級(jí)體系不是調(diào)薪工具

聽(tīng)說(shuō)公司要建立職級(jí)體系，有些業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人立即提出：“我們這條業(yè)務(wù)線的工資太低了，能不能趁著做職級(jí)的時(shí)候給我們漲漲薪？”對(duì)不起，這還真不行。

首先，業(yè)務(wù)線之間也有區(qū)分，有天然的差異，這些差異不是靠職級(jí)就能抹平的。P4職級(jí)上的運(yùn)營(yíng)專員、市場(chǎng)專員、開(kāi)發(fā)專員，其職級(jí)要求是一樣的，都是“能基本勝任崗位工作，不需要?jiǎng)e人的指導(dǎo)能獨(dú)立開(kāi)展工作”，但由于工作內(nèi)容不同，上述人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)也是不同的。運(yùn)營(yíng)人員有運(yùn)營(yíng)人員的工資標(biāo)準(zhǔn)，市場(chǎng)專員要遵循市場(chǎng)人員的工資標(biāo)準(zhǔn)。工作內(nèi)容、工作性質(zhì)不同，其薪酬結(jié)構(gòu)、收入水平不能因?yàn)槁毤?jí)相同就完全一樣。銷售人員拿提成，靠的是業(yè)績(jī)，底薪（崗位工資）不會(huì)太高，是不能也沒(méi)有必要去跟研發(fā)人員做比較的。打個(gè)比方，如果某業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人覺(jué)得自己這條業(yè)務(wù)線的工資定低了，要做調(diào)整，那也無(wú)關(guān)職級(jí)；如果要調(diào)薪，首先該有一個(gè)完整的方案，從薪酬結(jié)構(gòu)入手，底薪怎么調(diào)，績(jī)效怎么調(diào)，津貼補(bǔ)貼怎么調(diào)，年終獎(jiǎng)怎么調(diào)，調(diào)到什么程度，達(dá)到什么效果，都需要全盤考慮。

職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)有什么意義

職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)往往是跟業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人們一起討論出來(lái)的。標(biāo)準(zhǔn)要有，但又不能規(guī)定得太細(xì)，太細(xì)會(huì)導(dǎo)致員工只想著完成規(guī)定動(dòng)作。公司可以把自己的價(jià)值觀和重視的能力、行為寫進(jìn)去。有些公司在職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)里設(shè)有一條“暗線”，比如要求員工基于自己的崗位工作要有總結(jié)、有創(chuàng)新，能持續(xù)傳、幫、帶；員工可以基于現(xiàn)有流程做優(yōu)化，可以基于日常工作的難點(diǎn)尋找突破口。這些都是職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)里面提倡的。公司倡導(dǎo)什么，都可以通過(guò)職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)明確表達(dá)出來(lái)，員工就會(huì)往這個(gè)方向上去發(fā)力。

有管理專家說(shuō)，職級(jí)體系設(shè)計(jì)的底層意義就是讓員工有希望，有盼頭。筆者很認(rèn)同這樣的說(shuō)法，但覺(jué)得僅僅這樣還不夠。我們?cè)谧雎毤?jí)體系設(shè)計(jì)的時(shí)候，已經(jīng)把公司的價(jià)值觀注入其中，也會(huì)在職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)上有所體現(xiàn)。如果員工們都能沿著這樣的職級(jí)路線去發(fā)展，就能塑造出更多推動(dòng)公司發(fā)展的人才，員工自身也會(huì)在這個(gè)過(guò)程中不斷成長(zhǎng)，成為更好的自己。這才是我們想要的共贏，公司與員工的共贏。

作者 浙江學(xué)海教育科技有限公司 人力資源總監(jiān)