程兆謙 龍美娟 王世良

如果一家企業(yè)實力雄厚，但有些跟不上時代潮流，怎么辦？一個可能的途徑就是并購那些新鮮的、更有活力的中小型企業(yè)，讓它們成為自己的一部分，甚至取代原來的核心業(yè)務(wù)，從而刷新自己。這種“并購刷新”策略可以在很多大企業(yè)的歷史上看到，但眾所周知并購的成功率不高。不過，有一家企業(yè)做得很好，它就是迪士尼公司。據(jù)不完全統(tǒng)計，過去近30年里迪士尼進行了20多起并購，其中包括Capital Cities/ABC、皮克斯、漫威、盧卡斯、21世紀?？怂沟龋瑤椭鲜磕岢砷L為全球娛樂公司的No.1。迪士尼并購為什么能成功？

一、清晰有力的戰(zhàn)略是基本前提

企業(yè)在并購之前最好有一個清晰有力的戰(zhàn)略，而并購是實現(xiàn)戰(zhàn)略的組成部分，承擔著特定的戰(zhàn)略使命，如進入某個市場，加強某個流程環(huán)節(jié)、技術(shù)短板等。戰(zhàn)略的價值是為風險高、不確定性強的并購之旅注入“確定性”，帶來明確的方向和目標。明明白白的并購肯定比盲目并購成功概率高得多。迪士尼收購皮克斯和漫威就有著明確的戰(zhàn)略訴求，即進入數(shù)字動畫時代和擴展面向成年人的動漫產(chǎn)品線，符合公司的“內(nèi)容、科技、全球化”戰(zhàn)略。

二、雄厚實力與互補協(xié)同

人們常常用婚姻來描述并購，而婚姻的幸福顯然需要雙方的共同努力。并購企業(yè)實力越雄厚，能夠為被并購企業(yè)帶來的幫助越大，并購自然越容易成功。迪士尼曾經(jīng)嘗試發(fā)展游戲部門，也做了不少并購，但迪士尼在游戲領(lǐng)域的積累有限，面對激烈的競爭，最終停止了自主游戲研發(fā)。而在影視制作和發(fā)行上，迪士尼擁有非常強大的實力。皮克斯、漫威之所以愿意委身于迪士尼，正是看中了迪士尼這些長處。

三、平臺嵌入式整合與寬松氛圍

對于大公司收購小公司來說，平臺嵌入式整合應(yīng)該是較好的選擇。這種模式一方面意味著要發(fā)揮平臺強有力的支撐，彌補被并購企業(yè)的短板，另一方面則要清楚被并購企業(yè)的優(yōu)勢是什么，給予足夠的空間，容許其發(fā)揮。對于電影這樣的創(chuàng)意行業(yè)，后一點尤其重要，因為最有價值的部分就是人們的頭腦——他們的創(chuàng)意與激情。迪士尼收購皮克斯后，不僅尊重和保護皮克斯，還邀請皮克斯兩巨頭艾德·卡特姆和約翰·拉塞特領(lǐng)導(dǎo)迪士尼動畫工作室。

迪士尼的成功說明了通過并購來刷新的可能性與價值。

一、并購刷新策略是具有普遍價值的戰(zhàn)略選擇

并購刷新策略是一種非常有價值且具有普遍意義的戰(zhàn)略選擇。理解這一點，要從兩個層面來看。首先是企業(yè)層面。所有企業(yè)發(fā)展到一定程度，都會面對衰退的命運。其次是企業(yè)與環(huán)境的互動層面。近些年，環(huán)境愈發(fā)復(fù)雜與動態(tài)，企業(yè)也相應(yīng)地變得越來越無助和脆弱。在這兩個層面結(jié)合起來描繪的圖景中，并購刷新策略（或其他企業(yè)合作策略）的價值不言而喻，甚至是不可避免的。

二、并購刷新策略的成功條件比較苛刻

從迪士尼案例中，我們得到很多啟示，建議企業(yè)在并購時重點關(guān)注這些要素：被并購企業(yè)的商業(yè)化價值已被驗證，而不是虛無縹緲的；雙方業(yè)務(wù)相關(guān)性強；一方所欠缺，恰是另一方所長，互補性確鑿；市場需求明確可預(yù)測；并購企業(yè)可給予的財務(wù)和管理支持有足夠深度；雙方對未來戰(zhàn)略意圖的認知一致；雙方推崇相似或兼容的管理方式、價值觀。

三、并購刷新策略的不利之處

沒有一種策略是完美的，即使是那些非常成功的策略。因為隨著時間推移，它們會逐漸暴露出短處，也會激發(fā)削減其效用的其他力量。當一家企業(yè)喜歡并購的名聲響亮?xí)r，就給外界傳遞了強烈的信號，使得它在并購時就會被索取更高的出價。另外，并購刷新策略還可能引發(fā)嚴重的內(nèi)部問題，即當企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣用并購來解決問題時，它可能會喪失內(nèi)在的動力與能力。最后，當一個老企業(yè)收購了很多新企業(yè)之后，最好的結(jié)果是老的變年輕了，但也有可能是新的變老了。

程兆謙 龍美娟 王世良

如果一家企業(yè)實力雄厚，但有些跟不上時代潮流，也就是有些“老”了，怎么辦？沒人甘心被淘汰掉，一個可能的途徑就是并購那些新鮮的、更有活力的中小型企業(yè)，讓它們成為自己的一部分，甚至取代原來的核心業(yè)務(wù)，從而刷新自己。這種“并購刷新”策略可以在很多大企業(yè)的歷史上看到，然而，與其他并購一樣，它的成功率也不高，雅虎就失敗得非常徹底。不過，有一家企業(yè)做得很好，它就是美國的迪士尼公司。通過一連串并購，它一次次地擺脫了危機，成為近20年來世界上最大、最成功的娛樂帝國。它是如何做到的？

迪士尼的并購簡史

迪士尼是一家“百年企業(yè)”，前身是1923年創(chuàng)立的迪士尼兄弟工作室（Disney Brother Studio），由沃特·迪士尼（Walt Disney）和他的哥哥羅伊·迪士尼（Roy Disney）聯(lián)合創(chuàng)辦。幾年后，沃特決定將“兄弟”兩字拿掉。和很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣，迪士尼初期通過給別人打工來生存，歷經(jīng)坎坷，轉(zhuǎn)折點是1928年推出的由米老鼠主演的第一部有聲動畫片《汽船威利號》。隨后，唐老鴨（1934）、白雪公主（1937）等經(jīng)典角色被創(chuàng)造出來，特別是長篇動畫片《白雪公主與七個小矮人》獲得了極大的成功。公司發(fā)展順利，沃特也在1937年獲得了奧斯卡終身成就獎。也許很多人不知道，沃特是獲得奧斯卡獎最多的人，63次提名，26次獲獎。

對迪士尼來說，二戰(zhàn)是一場災(zāi)難，不過在二戰(zhàn)結(jié)束后，它很快就迎來了自己的黃金時期，先后推出《仙履奇緣》《睡美人》《愛麗絲夢游仙境》《小飛俠》等非常受歡迎的動畫長片。令人贊嘆的是，沃特不僅藝術(shù)天賦極高，而且有著旺盛的企業(yè)家精神，不斷探索新的產(chǎn)品與商業(yè)化形式，特別是在加州建立迪士尼樂園（1955），并在ABC（美國廣播公司）電視臺專門買下一個時段播放與迪士尼相關(guān)的片子，包括樂園和以前的動畫片——這是迪士尼頻道（Disney Channel）的前身。

不幸的是，沃特因肺癌于1966年離世，公司頓失“靈魂”，不竭的創(chuàng)意與激情也隨之而去，迪士尼開始了很長一段時間的彷徨與低迷。直至1984年邁克爾·埃斯納（Michael Eisner）出任CEO，情況才有了好轉(zhuǎn)。這是第一次由迪士尼家族以外的人士擔任公司CEO，他和公司總裁、COO弗蘭克·威爾斯（Frank Wells）、迪士尼電影公司主席杰弗瑞·卡森伯格（Jeffrey Katzenberg）組成了著名的“三駕馬車”，開創(chuàng)了迪士尼的第二個輝煌時代。

不過，在他們推出《小美人魚》（1989）、《美女與野獸》（1991）、《阿拉丁》（1992）等作品之前，依然面臨創(chuàng)作上的瓶頸，創(chuàng)意匱乏，于是就有了迪士尼歷史上的第一次收購，收購對象是The Muppets公司。The Muppets的創(chuàng)立者是吉姆·漢森（Jim Henson），美國電視史上最著名的木偶演員。漢森熱愛木偶事業(yè)，多次制作木偶主題的電影，并獲得奧斯卡獎提名、艾美獎等成績。為了能把時間更多地花在創(chuàng)意而不是討厭的經(jīng)營上，他決定把公司賣給迪士尼。對迪士尼來說，木偶電影新奇有趣，豐富了自己的產(chǎn)品矩陣，木偶作為實體也有助于零售業(yè)務(wù)。于是，交易很快達成，作價1.5億美元，時間是1989年。

這次并購取得了一定的成功，為迪士尼走出泥潭出了一份力，顯然也給它帶來了激勵，從此并購日漸頻繁，規(guī)模也越來越大。據(jù)不完全統(tǒng)計，過去近30年里迪士尼進行了20多起并購，主要項目如下：

1993年，以8，000萬美元并購美國最重要獨立片商之一米拉麥克斯影業(yè)公司（Miramax Films），2010年以超過6.6億美元的價格賣給了一家投資公司；

1996年，以190億美元收購大都會/ ABC公司（后更名為ABC），獲得旗下的電視網(wǎng)絡(luò)及ESPN體育頻道；

1998年，收購互聯(lián)網(wǎng)公司Infoseek，推出門戶網(wǎng)站Go.com；

2001年，以29億美元外加承擔23億美元債務(wù)，收購新聞集團的?？怂辜彝ル娨曨l道，收購后更名為ABC家庭頻道；

2006年，以74億美元收購皮克斯動畫公司（Pixar Animation Studios）；

2009年，以40億美元收購漫威娛樂公司（Marvel Entertainment Inc.）；

2012年，以40.5億美元收購盧卡斯影業(yè)（Lucas Film）；

2019年，以713億美元收購21世紀福克斯公司（21st Century Fox）的大部分資產(chǎn)，結(jié)束了好萊塢的“六大”時代。

20多年時間，合計上千億美元的并購?fù)度?，幫助迪士尼成長為全球娛樂公司的No.1，而且是毋庸置疑的地位，特別是合并 21世紀?？怂怪螅桥c其他同行拉開了巨大的差距。

迪士尼的并購成功了嗎

迪士尼的并購并不是都取得了成功，比如收購Infoseek后很快就關(guān)閉了，游戲領(lǐng)域的一系列并購也算不上成功，但總體而言，無疑是非常成功的。下面我們從市場和財務(wù)、戰(zhàn)略資產(chǎn)的掌握以及商業(yè)模式的視角來進行評價。

一、電影市場份額第一，并購貢獻過半

隨著迪士尼并購21世紀福克斯，好萊塢進入了“一超四強”的新階段，不再是人們常說的“五大”，因為迪士尼的市場地位實在太突出了。它是唯一一家自2015年起連續(xù)5年票房超過50億美元的電影公司，并且不斷突破前高，2018年為70億美元，2019年達到132億美元。據(jù)統(tǒng)計，迪士尼在美國本土的票房份額在2019年已經(jīng)達到30%，加上2019年收購的?？怂箘t達到38%，而其他幾家大廠的份額都被擠壓到10%左右。從全球市場份額來看，迪士尼和福克斯的票房合計也超過30%。

在這個過程中，迪士尼收購的漫威、盧卡斯和皮克斯起到了決定性作用。2016年迪士尼打破歷史紀錄，有4部電影的全球票房達到10億美元，包括《瘋狂動物城》《海洋總動員2：多莉去哪兒》《星球大戰(zhàn)外傳：俠盜一號》《美國隊長3：內(nèi)戰(zhàn)》，其中有3部來自上述3家企業(yè)。2017年全球票房最高的10部電影中，迪士尼獨占5部，除《美女與野獸》外，3部來自漫威（《蜘蛛俠：英雄歸來》《銀河護衛(wèi)隊》《雷神3》），1部來自盧卡斯（《星球大戰(zhàn)8》）。2018年全球票房最高的10部電影中，迪士尼有4部，其中，《超人總動員2》《蟻人2》出自皮克斯，《復(fù)仇者聯(lián)盟3》《黑豹》來自漫威。

到了2019年，迪士尼的成績更加輝煌，票房超10億美元的電影有9部，其中就包括了皮克斯的《玩具總動員4》、盧卡斯的《星球大戰(zhàn)9》、漫威的《驚奇隊長》和《復(fù)仇者聯(lián)盟4》，《復(fù)仇者聯(lián)盟4》還以28億美元超越《阿凡達》成為史上票房最高的電影。

總而言之，這幾年迪士尼就像巔峰時期的牙買加田徑運動員博爾特，不斷刷新自己創(chuàng)造的世界紀錄，而漫威等3家被收購的企業(yè)成為其最重要的動力。

二、構(gòu)建IP帝國，把控未來潛力

電影是終端產(chǎn)品，如果再向前追溯，則是迪士尼通過并購形成的極為龐大的IP庫。單漫威就有7，000多個超級英雄IP，鋼鐵俠、美國隊長、綠巨人等只是其中一小部分。盧卡斯的星球大戰(zhàn)在全世界擁有無數(shù)粉絲，皮克斯歷史不長，但膾炙人口的IP也有數(shù)百個之多，如超人總動員、賽車總動員、海底總動員等。新加入的?？怂蛊煜掠蠿戰(zhàn)警系列、阿凡達、死侍、猩球崛起等，擁有的IP數(shù)量和影響力同樣令人驚嘆。當然，迪士尼自己近百年來創(chuàng)造的經(jīng)典IP也數(shù)不勝數(shù)，像米老鼠、唐老鴨、白雪公主、小熊維尼等等。

IP，即知識產(chǎn)權(quán)（Intellectual Property），是創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)中非常重要的資產(chǎn)。它也是一種很特殊的資產(chǎn)，有非常強的可編輯性、嵌入性與重復(fù)開發(fā)性，如果運用得當，商業(yè)價值非常巨大。迪士尼擁有數(shù)量如此驚人的IP，在IP之間的組合上就有非常多的可能性。迄今最成功的復(fù)仇者聯(lián)盟系列就是這種組合價值的體現(xiàn)。有分析認為，隨著X戰(zhàn)警的加入，它與“漫威宇宙”之間有可能打通，形成一個更大的“宇宙”。按照熊彼特的說法，絕大多數(shù)創(chuàng)新都是“組合式創(chuàng)新”，坐擁數(shù)千個IP的迪士尼就像坐在一個金礦上。

三、推動迪士尼商業(yè)模式創(chuàng)造性“升級”

很多人都知道迪士尼的商業(yè)模式與眾不同，它不是人們印象中純粹的影視公司，而是由四塊業(yè)務(wù)組成：主題樂園及度假區(qū)、媒體網(wǎng)絡(luò)、影視娛樂、消費品及互動媒體。主題樂園及度假區(qū)業(yè)務(wù)包括北美、歐洲和亞洲的6個迪士尼樂園（分別位于洛杉磯、奧蘭多、巴黎、東京、香港、上海）和配套的度假村。媒體網(wǎng)絡(luò)部門主要包括有線電視網(wǎng)業(yè)務(wù)、廣播電視網(wǎng)業(yè)務(wù)，以及對媒體企業(yè)的股權(quán)投資等，如ABC、ESPN、近兩年隆重推出的Disney +。影視娛樂業(yè)務(wù)主要是制作并發(fā)行真人和動畫電影、音樂唱片、現(xiàn)場舞臺劇和家庭娛樂產(chǎn)品。消費品及互動媒體業(yè)務(wù)主要是游戲、讀物、動畫等迪士尼版權(quán)內(nèi)容的對外授權(quán)，以及自制兒童讀物、游戲、衍生品、迪士尼英語的銷售等。副欄“迪士尼2019財年收入結(jié)構(gòu)”顯示，最受關(guān)注的影視娛樂占比僅為15%（106億美元），而媒體網(wǎng)絡(luò)和主題樂園及度假區(qū)分別達到35%（247億美元）和37%（262億美元）。

迪士尼的媒體網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)基本都是收購來的，始于1996年對大都會/ABC的收購。它既是一塊有著獨立價值的業(yè)務(wù)，直接面向觀眾提供新聞、娛樂、體育等服務(wù)，還是一個非常有價值的渠道，借此迪士尼的影視作品可以暢通地觸達目標客戶，如擁有12歲以下兒童的家庭，獲得持續(xù)穩(wěn)定的收入。當年收購的ESPN還成為一個“意外驚喜”，作為美國最重要的體育賽事頻道，在很長時間里扮演著“現(xiàn)金?！钡慕巧◣p峰時期以ESPN為核心的有線電視業(yè)務(wù)為迪士尼貢獻了一半以上的利潤），為迪士尼開展其他業(yè)務(wù)，包括并購，提供了強有力的財務(wù)支撐。

總而言之，迪士尼通過其“內(nèi)容+渠道”的業(yè)務(wù)組合，創(chuàng)造出非常多樣的協(xié)同機會。核心驅(qū)動力來自IP以及基于IP的影視作品——雖然它們在迪士尼營收中的占比并不高，但正如迪士尼CEO羅伯特·艾格（Robert Iger）所說“迪士尼動畫就是迪士尼”。這些IP形象被“復(fù)制”到樂園度假、媒體網(wǎng)絡(luò)、特許授權(quán)，既是獲利，又可以加強人們與迪士尼的情感關(guān)聯(lián)，為未來的互動關(guān)系注入活力。這是一個不斷更新的過程，據(jù)悉迪士尼已經(jīng)準備在加州迪士尼樂園建立一個復(fù)聯(lián)主題公園——復(fù)仇者高校。而這樣的主題公園肯定會復(fù)制到歐洲和亞洲的其他幾個樂園。

四、危機時刻并購“幫大忙”

每個企業(yè)都有高潮與低谷，難以避免，迪士尼亦然。邁克爾·埃斯納1984年上任時，正逢美國資本市場敵意收購、杠桿收購風行，迪士尼多次面臨成為“獵物”并被分拆的危險。2005年羅伯特·艾格接任之前也是如此。埃斯納在任職后期表現(xiàn)糟糕，連續(xù)十年沒有推出像樣的動畫片，股價低迷的迪士尼面臨被接管的危險。2004年，美國最大的有線電視公司之一康卡斯特（Comcast）就想出價660億美元拿下迪士尼，最終在各方反對下未能如愿。

面對危機，這兩任CEO都想到用并購來化解。前文提及的收購The Muppets就是這樣背景下的產(chǎn)物。更典型的案例是艾格主導(dǎo)的迪士尼對皮克斯的收購。這兩家企業(yè)的合作始于1991年，先后推出大受歡迎的《玩具總動員》《蟲蟲危機》《玩具總動員2》《怪獸電力公司》《海底總動員》《超人總動員》，一部比一部成功，全球票房累計接近驚人的30億美元。伴隨巨大的成功，皮克斯大股東、蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯對雙方原來的協(xié)議感到不滿，要求獲得更大的利益，但強硬的埃斯納不肯讓步，最終雙方?jīng)Q裂。

對于迪士尼，與皮克斯的合作至關(guān)重要，不僅關(guān)系到巨額收入，迪士尼那幾年的利潤有一半來自與皮克斯的合作，還影響到迪士尼能否實現(xiàn)從人工動畫向計算機動畫、從2D動畫向3D動畫的跨越——這才是動畫片的未來。所以，艾格一上任就主動向喬布斯示好，巧妙修復(fù)關(guān)系，最終于2006年以74億美元收購皮克斯。此后，雙方聯(lián)合推出了《汽車總動員》（2006）、《美食總動員》（2007）、《機器人瓦力》（2008）、《飛屋環(huán)游記》（2009）、《玩具總動員3》（2010）等叫好又叫座的電影，還激活了迪士尼自身的動畫業(yè)務(wù)。

成功的并購帶來的不僅是收入，還有勇氣、士氣與信心。這對于任何一家企業(yè)來說都至關(guān)重要，因為長期低迷會讓企業(yè)陷入難以自拔的“惡性循環(huán)”。

迪士尼并購為什么能成功

在這部分，我們將評估與分析迪士尼所做的并購，還會將它與其他企業(yè)如雅虎所做的并購進行比較，以更寬廣的視角甄別真正關(guān)鍵的原則與要素。雅虎作為早期最有影響力的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，市值最高時達到1，300億美元，然而很快就進入下滑軌道，轉(zhuǎn)而尋求通過并購來重建輝煌，特別是在瑪麗莎·梅耶爾（Marissa Mayer）擔任CEO期間（2012年～2016年）。有統(tǒng)計指出，雅虎歷史上共進行了114次并購，單在梅耶爾治下就進行了49次，總共耗資在百億美元以上，但幾乎數(shù)不出哪一次并購給雅虎帶來了顯著的貢獻。

一、清晰有力的戰(zhàn)略是基本前提

雅虎的并購之所以失敗，與其自身的戰(zhàn)略迷失有著直接的關(guān)系。雅虎具有很強的媒體“基因”，楊致遠曾說：“如果我們是個軟件工具公司，就會被微軟擠垮，如果我們是一個出版物，就像《時代》雜志一樣有一批忠實的讀者，那么就會長期發(fā)展下去?！币虼?，雅虎長期堅持以手工編輯目錄的方式來把控內(nèi)容，吸引互聯(lián)網(wǎng)用戶。然而，這種“內(nèi)容+搜索”的模式在谷歌“單純搜索”模式?jīng)_擊下變得越來越笨拙，難以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和用戶的需求。但是很遺憾，雅虎一直找不準新的戰(zhàn)略定位——就像它的追隨者搜狐一樣（網(wǎng)易則相反）。于是，我們就看到雅虎的CEO頻頻更換，僅2011年就換了3個，楊致遠復(fù)出也無濟于事。在這樣的背景下，即使收購了大量各式各樣的公司，但從未有效地整合在一起，只是“買過來”，然后在自然的（市場競爭）和人為的（創(chuàng)始人離開）消耗中失去價值。

這就涉及一個概念——戰(zhàn)略匹配性（Strategic Fit）。它要求企業(yè)在并購之前最好有一個清晰有力的戰(zhàn)略，而并購是實現(xiàn)戰(zhàn)略的組成部分，承擔著特定的戰(zhàn)略使命，如進入某個市場，加強某個流程環(huán)節(jié)、技術(shù)短板等。戰(zhàn)略的價值是為風險高、不確定性強的并購之旅注入“確定性”，帶來明確的方向和目標。明明白白的并購肯定比盲目并購成功概率高得多。

其實，迪士尼也犯過類似錯誤。在互聯(lián)網(wǎng)最熱時期，迪士尼收購搜索引擎公司Infoseek，并投入10億美元打造門戶網(wǎng)站Go.com，準備與谷歌和AOL（美國在線）搶市場，但很快互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，網(wǎng)站也就被關(guān)閉了，因為迪士尼發(fā)現(xiàn)要投入的資源遠遠超過原來的預(yù)想。這樣的并購行動不得不說是盲目的、趕時髦的，而不是在頭腦清醒下采取的戰(zhàn)略行動。相對來說，收購皮克斯、漫威、盧卡斯的戰(zhàn)略訴求很明確，就是要推出更優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容產(chǎn)品，借助高科技與顧客連接，以及促進迪士尼在全球市場的發(fā)展，這與艾格提出的“內(nèi)容、科技、全球化”戰(zhàn)略完美匹配。實際上，艾格一上任就提出了這個戰(zhàn)略，并要求戰(zhàn)略規(guī)劃部門按照這三個戰(zhàn)略主題擬出了收購目標清單，皮克斯、漫威、盧卡斯高居前列。

二、雄厚實力與互補協(xié)同

人們常常用婚姻來描述并購，而婚姻的幸福顯然需要雙方的共同努力。但有意思的是，很多時候并購企業(yè)忽略了這一點，一味地從“我”的角度考慮可以通過并購得到什么，卻很少考慮“我”應(yīng)該貢獻什么，以及如何尊重、保護對方，讓對方保持特色，發(fā)揮潛力。而恰恰后一點，常常是并購（婚姻）能否成功的關(guān)鍵。這也才是“1+1>2”協(xié)同效應(yīng)的本義。

坦白說，如果并購方?jīng)]有做出足夠的貢獻，沒有給予被并購方足夠的尊重，在后者看來，并購就很像“掠奪、占據(jù)、侵略”。在這樣的印象下，被并購方是否會愿意全情投入、做出自己的貢獻呢？以人之常情理解，很困難！這就是上汽收購韓國雙龍后，雙方鬧得不可開交的主要原因。其他并購中的沖突，也是如此。

從這里自然可以推演得出：并購企業(yè)實力越雄厚，能夠為被并購企業(yè)帶來的幫助越大，并購自然越容易成功。從迪士尼的案例來看，它曾經(jīng)嘗試發(fā)展游戲部門，也做了不少并購，如Living Mobile、Playdom、Tapulous等，但迪士尼在游戲領(lǐng)域的積累有限，所以面對激烈的競爭，心生退意，2016年宣布停止自主游戲研發(fā)。大都會/ ABC被收購后在廣播網(wǎng)絡(luò)上的表現(xiàn)每況愈下，其實也與此有關(guān)，規(guī)模的擴大、業(yè)務(wù)的差異使得迪士尼所能提供的幫助很有限。

相比較而言，在影視制作和發(fā)行上，迪士尼的實力太強大了。與皮克斯、漫威這樣的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容提供商合作，無論是成功概率還是商業(yè)化水平，都是非常可觀的。皮克斯之所以愿意委身于迪士尼，也正是看中了迪士尼這些長處。最初艾格向喬布斯提出收購提議時，非常擔心被一口回絕，但喬布斯并沒有這樣做。皮克斯聯(lián)合創(chuàng)始人艾德·卡特姆（Ed Catmull）在《創(chuàng)新公司》一書中透露了喬布斯當時的想法。喬布斯對卡特姆和皮克斯首席創(chuàng)意官約翰·拉塞特（John Lasseter）說，迪士尼能為皮克斯帶來很多東西，包括營銷和發(fā)行的幫助、一個更大更堅實的平臺。他表示：“現(xiàn)在來看，皮克斯只是一艘游艇。但通過合并，我們就像登上了一艘巨大的遠洋客輪，我們就能夠經(jīng)受住大風大浪和惡劣天氣的沖擊?！?/p>

這樣的分析同樣適用于漫威。要知道，漫威雖然坐擁豐富的IP，但將它們制作成電影，對它來說是全方位的挑戰(zhàn)（融資、拍攝、后期制作、發(fā)行上映等），力有不逮。所以，漫威嘗試拍攝電影的過程充滿了坎坷，最成功的要數(shù)《鋼鐵俠》，雖然成績也不錯，卻是冒著巨大的風險，奮力一搏，而且5.8億美元的票房跟后來的漫威電影相比，差距還是很大的——這也反襯出迪士尼的價值。因此，漫威心甘情愿被迪士尼收購，而迪士尼也從中獲益頗豐，堪稱其歷史上最成功的并購。據(jù)估計，從2009年收購到今天，漫威為迪士尼帶來了100多億美元的利潤，是其收購價格的兩倍還要多。

三、平臺嵌入式整合與寬松氛圍

對于大公司收購小公司來說，平臺嵌入式整合應(yīng)該是較好的選擇。這種模式一方面意味著要發(fā)揮平臺強有力的支撐，彌補被并購企業(yè)的短板，另一方面則要清楚被并購企業(yè)的優(yōu)勢是什么，給予足夠的空間，容許其發(fā)揮。對于電影這樣的創(chuàng)意行業(yè)，后一點尤其重要，因為最有價值的部分就是人們的頭腦——他們的創(chuàng)意與激情。

很遺憾，雅虎在一系列并購中，既沒有發(fā)揮平臺的作用，也沒有讓被并購企業(yè)的力量有用武之地。而在迪士尼，艾格樹立了很好的典范。2006年收購皮克斯之后，他不僅尊重和保護皮克斯，還邀請卡特姆和拉塞特領(lǐng)導(dǎo)迪士尼動畫工作室，實際上相當于同時掌管皮克斯和迪士尼這兩個動畫部門。結(jié)果效果頗佳，不僅皮克斯持續(xù)推出佳品，如《頭腦特工隊》《尋夢環(huán)游記》，還幫助迪士尼動畫工作室持續(xù)推出《無敵破壞王》《冰雪奇緣》《瘋狂動物城》等優(yōu)秀影片。

這樣友好且有效的整合模式，讓喬布斯非常滿意，并樂意出面給漫威CEO艾克·帕爾穆特（Ike Perlmutter）打電話，勸說其同意與迪士尼的交易。這個電話起到了關(guān)鍵的作用。與此類似，盧卡斯甘心將自己心愛的盧卡斯影業(yè)交給迪士尼，也與此有關(guān)?？雌饋?，好的整合模式還為迪士尼樹立良好形象，成為它在并購市場上的“競爭利器”。

并購刷新策略面面觀

迪士尼的成功說明了通過并購來刷新的可能性與價值，雅虎案例則表明了它的風險。不僅如此，即便迪士尼如此成功，我們認為它依然面臨著問題。所以在這部分，我們嘗試從多個視角盡可能全面地評價這一特別的策略。

一、并購刷新策略是具有普遍價值的戰(zhàn)略選擇

并購刷新策略是一種非常有價值且具有普遍意義的戰(zhàn)略選擇。理解這一點，要從兩個層面來看。首先是企業(yè)層面。所有企業(yè)都受制于周期規(guī)律，一般包括萌芽期、成長期、成熟期、衰退期，形似S型曲線，換言之，企業(yè)發(fā)展到一定程度，就不得不面對衰退的命運。而為了打破這種命運，就要探索、創(chuàng)新、實驗，希望再起一條新的S型曲線——一般稱為“二次創(chuàng)業(yè)”（其實還會有三次創(chuàng)業(yè)、四次創(chuàng)業(yè)）。

但這很不容易，因為探索、創(chuàng)新和實驗可能會失敗，原因可能來自外部，如競爭激烈、顧客不認同，也可能來自內(nèi)部，主要與企業(yè)的慣性、能力局限有關(guān)。而無論是哪方面的原因，運用并購刷新策略都可在一定程度上予以化解。比如，收購一個初步通過市場驗證的企業(yè)，而它也發(fā)展出了與并購企業(yè)不同的慣例和能力。在這樣的情況下，并購既會提高被并購企業(yè)的成功可能，又可豐富和更新并購企業(yè)的組織慣例和能力，有利于打破路徑鎖定造成的桎梏。

然后是企業(yè)與環(huán)境的互動層面。近些年，環(huán)境愈發(fā)復(fù)雜與動態(tài)，企業(yè)也相應(yīng)地變得越來越無助和脆弱。一方面，環(huán)境的復(fù)雜化會造成很多對企業(yè)來說陌生的“小生境”，在其中，一些變化醞釀、發(fā)生、發(fā)展，從而產(chǎn)生顛覆性的創(chuàng)新與企業(yè)（不妨想一下拼多多以及“出圈”之前的B站）。這種環(huán)境上的疏離是很多顛覆性創(chuàng)新在其存在很長時間里不被人們“看見”（也看不懂）的重要原因。另一方面，環(huán)境變化速度比變化本身更讓企業(yè)頭疼，它意味著留給企業(yè)的反應(yīng)時間被壓縮得很短，自主探索和試錯的時間也隨之減少，企業(yè)變得更茫然。

在上述兩個層面結(jié)合起來描繪的圖景中，并購刷新策略（或其他企業(yè)合作策略）的價值不言而喻，甚至是不可避免的。一個很好的例子就是，近些年在人工智能領(lǐng)域很多大型科技企業(yè)對初創(chuàng)企業(yè)的瘋狂收購。據(jù)市場調(diào)研公司CB Insights的數(shù)據(jù)，2011年至2016年期間，有近140家人工智能初創(chuàng)企業(yè)被蘋果、谷歌、英特爾等公司收購。

二、并購刷新策略的成功條件比較苛刻

正如人們所知，并購有很多類型，本文探討的并購刷新策略是很少論及的類型——“年老的”企業(yè)收購“年輕的”企業(yè)，目的是讓自己變得更年輕、更有活力。理論容易理解，實踐取得成功并不容易。從迪士尼案例及其與雅虎案例的對比中，我們得到很多啟示，建議企業(yè)重點關(guān)注如下方面：

● 被并購企業(yè)的商業(yè)化價值已被驗證，而不是虛無縹緲的；

● 雙方業(yè)務(wù)相關(guān)性強；

● 一方所欠缺，恰是另一方所長，互補性確鑿；

● 市場需求明確可預(yù)測；

● 并購企業(yè)可給予的財務(wù)和管理支持有足夠深度；

● 雙方對未來戰(zhàn)略意圖的認知一致；

● 雙方推崇相似或兼容的管理方式、價值觀。

這些要素涉及被并購企業(yè)、并購企業(yè)，以及雙方的匹配性——戰(zhàn)略匹配性與組織匹配性，不過，其中大多數(shù)都不是傳統(tǒng)并購盡職調(diào)查的重點，甚至很少涉及——這恐怕正是很多并購失敗的重要原因。這些要素可以讓企業(yè)更全面地關(guān)注并購，而不只是將聚光燈打在被并購企業(yè)身上，以及財務(wù)、法律的內(nèi)容上。雖然漫威很有潛力，但如果是別的電影公司，比如索尼，收購它，是否也能取得類似成功呢？恐怕很難！

對照其他在并購刷新策略上也表現(xiàn)上佳的企業(yè)，頗有共同之處。比如，思科就非常善于利用并購來吸收擁有獨特產(chǎn)品和技術(shù)的小企業(yè)，豐富產(chǎn)品組合，既為客戶提供更好的解決方案，又使得自己獲得很好的財務(wù)回報。在篩選并購對象時，思科確立了幾個明確的原則，如被并購企業(yè)須具備一定銷售規(guī)模，得到客戶認可——思科的不少并購就是客戶建議的，規(guī)模較小，地理位置鄰近等。這些原則與上述建議的指向是一致的：明確協(xié)同潛力，降低市場風險和整合風險，提高整合成功率。

三、并購刷新策略的不利之處

沒有一種策略是完美的，即使是那些非常成功的策略。因為隨著時間推移，它們會逐漸暴露出短處，也會激發(fā)削減其效用的其他力量。

如前文所說，迪士尼近幾年如此成功，遠超其他電影公司，但還是有人跳出來“砸場子”，而且不是一般人，是馬丁·斯科塞斯（Martin Scorsese），美國電影界的殿堂級人物，被稱為“電影社會學(xué)家”，《出租車司機》《憤怒的公?！贰督]島》等經(jīng)典影片的導(dǎo)演。

2019年10月接受采訪時，他隱晦地批評了大受歡迎的漫威電影，聲稱“它們在我看來似乎和主題公園更為接近，而非我這一生所熟知和熱愛的電影”。

2019年11月，他在《紐約時報》上撰文，直接點出漫威的名字，并評價說：“很多在我看來定義電影的元素在漫威電影中都能找到，但它們沒有‘啟示，沒有懸疑，沒有真正的情感上的危險感，沒有任何風險……它們名義上是續(xù)集，但在內(nèi)核上更像是翻拍，電影中的一切都需要片方批準，不能走到任何另外的方向。這就是當代電影系列的本質(zhì)：經(jīng)過市場調(diào)研、觀眾檢驗、審查、修改、再審查、再修改，直到它們可以投入消費。”

斯科塞斯的評價在好萊塢和整個電影圈引發(fā)了廣泛的爭議。也許很多人不知道，喬布斯貴為迪士尼的大股東并與艾格關(guān)系良好，但他不止一次告訴艾格說漫威的電影是“垃圾”。無論贊同和反對哪個聲音更大，都給漫威或者類似電影蒙上了一層陰影。迪士尼肯定還會制作很多大片——它一年大概拍10部電影，但反對它的力量必然會快速壯大，比如風格偏暗黑的DC漫畫公司2019年推出的《小丑》就名利雙收。其實，僅僅從經(jīng)濟學(xué)的消費者效用上看，邊際效用遞減規(guī)律也會讓電影觀眾對于大制作的超級英雄片越來越無感。

這一切都說明，用并購刷新的方式來破解S型曲線，這種策略本身也會遇到S型曲線問題。

另一方面，當一家企業(yè)喜歡并購的名聲響亮?xí)r，就給外界傳遞了強烈的信號，使得它在并購時就會被索取更高的出價。當?shù)鲜磕崤c盧卡斯就盧卡斯影業(yè)進行談判時，后者最開始希望看齊皮克斯，當無法得到滿足時，仍然要求價格必須高過漫威，最終價格定下來是40.5億美元，比漫威高了5，000萬美元。收購21世紀?？怂箷r，迪士尼最初的報價是28美元/股，康卡斯特加入競標后，迪士尼的報價提高到每股38美元，總價則從524億美元提高到 713億美元，增加了近200億美元。這種因為急于并購而使得并購溢價升高的邏輯，在大樣本實證研究中已經(jīng)得到驗證。

另外，并購刷新策略還可能引發(fā)嚴重的內(nèi)部問題，即當企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣用并購來解決問題時，它可能會喪失內(nèi)在的動力與能力。進入21世紀后，為了解決內(nèi)部創(chuàng)新能力下降問題，寶潔公司CEO雷富禮（A.G. Lafley）引入開放式創(chuàng)新（Open Innovation）理念，以“C&D”（聯(lián)結(jié)與發(fā)展）取代“R&D”（研究與發(fā)展），由外部人員或機構(gòu)提供，或與他們合作來尋求產(chǎn)品創(chuàng)意，一時間效果頗佳，創(chuàng)新數(shù)量、成功率大幅提高。但是，幾年后弊端開始顯現(xiàn)，內(nèi)部研發(fā)人員越來越懶，習(xí)慣于一碰到問題就尋求外部幫助，而不是自己想辦法解決，甚至為開放而開放，內(nèi)在動力和能力都日益退化，愈發(fā)依賴外部，由此陷入惡性循環(huán)。

最后要指出的是這樣一種可能，當一個老企業(yè)收購了很多新企業(yè)之后，最好的結(jié)果是老的變年輕了，但也有可能是新的變老了。畢竟，越來越多的并購會讓整個企業(yè)龐大復(fù)雜，新鮮的人物更容易受到掣肘而喪失創(chuàng)造力、活力。就迪士尼來說，不僅收購的皮克斯、漫威和盧卡斯都充滿活力，連曾經(jīng)沉寂十年的迪士尼動畫也佳作迭出。但是，如果再仔細看，我們會發(fā)現(xiàn)續(xù)集越來越多，《鋼鐵俠》后是《鋼鐵俠2》《鋼鐵俠3》，《復(fù)仇者聯(lián)盟》后一直到《復(fù)仇者聯(lián)盟4》，皮克斯已經(jīng)拍到了《玩具總動員4》，雖然水準很高，但未嘗不是危險的信號。

每個成功的企業(yè)都會“變老”，并購刷新策略是一種有價值的戰(zhàn)略選擇。通過并購年輕的企業(yè)，帶進來的不僅是新的產(chǎn)品、團隊、創(chuàng)意、技術(shù)，還有新鮮的組織與管理的哲學(xué)與理念，從而為成熟的企業(yè)注入活力。迪士尼的優(yōu)異表現(xiàn)就是最好的證明，當然雅虎案例則展示了其中蘊藏的風險，提醒人們在運用并購刷新策略時須滿足一系列比較苛刻的條件。此外，光環(huán)之外有陰影、有局限、有邊界，全面認知、適度使用，更有助于發(fā)揮它的優(yōu)勢。