阿希姆·施米特 吉爾伯特·普羅布斯特 邁克爾·圖什曼

面臨新冠疫情危機(jī)，連首席執(zhí)行官都化身為首席危機(jī)官，那么在戰(zhàn)略執(zhí)行上不能介入太深又不能過于疏遠(yuǎn)的董事長又該發(fā)揮怎樣的作用？

守護(hù)認(rèn)同感和使命感 當(dāng)危機(jī)來臨時(shí)，CEO們迫于壓力需要立即采取行動和快速溝通響應(yīng)。撤資、淘汰產(chǎn)品、裁員和削減成本都有助于迅速改善業(yè)績，緩解壓力。然而，如果這些努力都無法認(rèn)同對于組織長期復(fù)蘇至關(guān)重要的技能、潛力、經(jīng)驗(yàn)和文化，那么CEO們就有肢解組織核心和靈魂的風(fēng)險(xiǎn)。董事長這時(shí)應(yīng)強(qiáng)調(diào)組織的宗旨、信念和文化，將組織的能量和激情導(dǎo)向最根本的目標(biāo)，即堅(jiān)守組織存在的理由。

解決焦慮 對于新冠疫情危機(jī)及其后果，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通常都會措手不及，這種準(zhǔn)備不足會導(dǎo)致壓力、不適等各種負(fù)面情緒的出現(xiàn)。通過平易近人、表達(dá)同情以及采用以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的方式，董事長可以展示出自己的參與、理解、關(guān)心和感同身受。他們這樣做不只是提供心理支持，還能夠避免由消極情緒、不確定性和恐懼共同影響決策。

營造安全空間 董事長在危機(jī)期間應(yīng)化身為CEO的決策咨詢?nèi)?。營造開誠布公的安全空間，不僅有助于董事長保持與CEO之間的密切關(guān)系，還可以保證在向董事會所有成員陳述戰(zhàn)略行動之前，兩人之間經(jīng)過了及時(shí)的交流反饋，達(dá)成了統(tǒng)一。

雖然安全空間促進(jìn)了危機(jī)中的共識，加快了決策速度，但它不應(yīng)當(dāng)被強(qiáng)加給CEO，他們或許會將這解讀為董事長想插手整個(gè)危機(jī)應(yīng)對行動。因此，董事長應(yīng)鼓勵CEO自主決策和行動。

阿希姆·施米特 吉爾伯特·普羅布斯特 邁克爾·圖什曼

經(jīng)驗(yàn)豐富的董事長們非常清楚，在公司的戰(zhàn)略執(zhí)行上既不能介入太深，也不能過于疏遠(yuǎn)，他們的成功取決于如何不偏不倚地行走在這條“鋼絲繩”上。然而，當(dāng)面臨新冠疫情這樣的危機(jī)，連首席執(zhí)行官（CEO）都化身為首席危機(jī)官（Chief Crisis Officer）時(shí)，董事長或許愈發(fā)不確定如何才能保持這種平衡。

危機(jī)滋生不確定性，導(dǎo)致組織內(nèi)部士氣低落。通常在這樣的組織中，領(lǐng)導(dǎo)者需要通過有限的信息來快速做出決策。此時(shí)，董事會監(jiān)督高管危機(jī)應(yīng)對措施的職責(zé)就變得非常關(guān)鍵，它關(guān)乎利益相關(guān)者的利益，但同時(shí)董事會也可能會承擔(dān)響應(yīng)延遲和造成瓶頸的風(fēng)險(xiǎn)。此外，當(dāng)組織的短期生存岌岌可危時(shí)，董事長希望保持未來可持續(xù)增長戰(zhàn)略選擇的目標(biāo)，就可能變得難以實(shí)現(xiàn)。如果董事長和CEO對于危機(jī)應(yīng)對措施觀點(diǎn)沖突，那么摩擦還會進(jìn)一步加劇，這種局面反過來又會導(dǎo)致雙方在面對媒體和關(guān)鍵利益相關(guān)者時(shí)，將注意力放在維護(hù)自己的形象和聲譽(yù)上，從而陷入典型的“做也錯，不做也錯”的兩難境地。

鑒于以上情況，董事長和CEO之間對于確立決策規(guī)則、指導(dǎo)方針、相關(guān)預(yù)期、工作議程和溝通策略而產(chǎn)生的互動，便是決定他們能否成功帶領(lǐng)組織度過危機(jī)的關(guān)鍵因素，而這個(gè)因素的重要性往往被低估。我們仔細(xì)審視了這一關(guān)系，以探尋經(jīng)驗(yàn)豐富的董事長們?nèi)绾卧忈屪约涸谖C(jī)中扮演的角色，以及為什么公司的成功和復(fù)蘇取決于董事長和CEO之間的角色互補(bǔ)、戰(zhàn)略協(xié)同以及“化學(xué)反應(yīng)”。

新冠危機(jī)中的董事長和CEO

從傳統(tǒng)意義上來看，董事會成員的職責(zé)是“控制”和“建議”?？刂谱饔檬侵该课欢聲蓡T必須確保高管的行事符合利益相關(guān)者的利益；建議職能則是指為高管團(tuán)隊(duì)提供戰(zhàn)略指導(dǎo)和建議，助力公司決策。通過這兩項(xiàng)職能，董事長在董事會和高管團(tuán)隊(duì)之間架起了溝通的橋梁。

毫無疑問，董事長和CEO之間的這種關(guān)系，對于公司取得成功至關(guān)重要，尤其是在面臨新冠疫情危機(jī)的當(dāng)下。瑞士聯(lián)邦鐵路公司（Swiss Federal Railways）的董事長莫妮卡·里巴爾（Monika Ribar）就非常注重與危機(jī)相關(guān)的主要活動和行動措施，與公司CEO定期互動。里巴爾表示，無論何時(shí)，只要CEO有需要，自己就一定會出現(xiàn)，她會保證所有溝通渠道暢通，從而盡可能深入了解高管團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對危機(jī)的方式，并為他們提供幫助。里巴爾意識到，在全球疫情期間，自己作為董事長需要更多地承擔(dān)公司戰(zhàn)略方面的職責(zé)，這些定期交流使得她能夠全情投入并及時(shí)掌握動態(tài)。卓有成效的董事長們很清楚自己所必須扮演的角色，他們會將董事會成員撮合成一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)，服務(wù)于公司和利益相關(guān)者。

其他組織如波士頓兒童醫(yī)院（Boston Childrens Hospital）、馬士基集團(tuán)（A.P. M？ller - M？rsk A/S）、雀巢（Nestl）和西門子（Siemens AG）的董事長們，也都采取了類似的措施，以確保能夠更貼近CEO，并為其提供支持。舉例來說，波士頓兒童醫(yī)院的董事長道格拉斯·貝爾蒂奧姆（Douglas Berthiaume）和CEO桑德拉·芬威克（Sandra L. Fenwick）在堅(jiān)守“直至每個(gè)孩子康復(fù)”的核心理念，以及臨床護(hù)理工作和社區(qū)參與的使命與價(jià)值觀方面，就堅(jiān)定地達(dá)成了一致。危機(jī)愈發(fā)凸顯了這種基本一致。例如，在新冠疫情期間，芬威克和貝爾蒂奧姆就攜手參與了面向董事會、捐贈人和職員等跨越多重邊界的溝通工作。芬威克表示：“我們必須讓人們及時(shí)了解形勢和政策變化，同時(shí)還要回答異常繁復(fù)的個(gè)人問題和專業(yè)問題，使所有人都能保持專注、健康、投入、堅(jiān)韌和樂觀，這非常關(guān)鍵。”

馬士基集團(tuán)董事長兼西門子監(jiān)事會主席施杰翰（Jim Hagemann Snabe）同樣強(qiáng)調(diào)了這種關(guān)系的重要性，為了確保公司整體戰(zhàn)略方向的一致性，他和CEO們密切合作。施杰翰表示，這樣的合作相當(dāng)于“為強(qiáng)化企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖提供了催化劑”。作為董事長，他必須引導(dǎo)公司“在面對短期目標(biāo)和行動的需求時(shí)，依然能堅(jiān)持戰(zhàn)略方向”。盡管在危機(jī)時(shí)刻，所有董事長都能承擔(dān)起控制和建議的傳統(tǒng)職責(zé)，但我們發(fā)現(xiàn)，其中的經(jīng)驗(yàn)豐富者會花大力氣來協(xié)調(diào)配合領(lǐng)導(dǎo)層，守護(hù)組織的認(rèn)同感和使命感。

守護(hù)認(rèn)同感和使命感 在危機(jī)應(yīng)對措施上，公司面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)是被動反應(yīng)，采取短視的程式化行動，而不是制訂整體戰(zhàn)略性的復(fù)蘇計(jì)劃。當(dāng)危機(jī)來臨時(shí)，CEO們迫于壓力需要立即采取行動和快速溝通響應(yīng)——即便危機(jī)的覆蓋范圍和影響程度尚不得而知，他們也必須馬上行動起來。撤資、產(chǎn)品淘汰、裁員和成本削減等手段都有助于迅速改善業(yè)績，緩解壓力。然而，如果這些努力都無法認(rèn)同對于組織長期復(fù)蘇至關(guān)重要的技能、潛力、經(jīng)驗(yàn)和文化，那么CEO們就有肢解組織核心和靈魂的風(fēng)險(xiǎn)。

危機(jī)應(yīng)對中的這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)正是董事長和CEO之間的關(guān)系發(fā)揮重要作用的地方。以波士頓兒童醫(yī)院為例，CEO芬威克和董事長貝爾蒂奧姆對于“直至每個(gè)孩子康復(fù)”理念的強(qiáng)調(diào)，在危機(jī)期間凸顯了該組織的宗旨、信念和文化。如此堅(jiān)定恪守組織信念的態(tài)度，相當(dāng)于起到了全局性“危機(jī)愿景”的作用，在高管制定和實(shí)施危機(jī)應(yīng)對策略時(shí)提供指導(dǎo)。它不僅有助于避免混亂，還可以團(tuán)結(jié)整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)同盟向著同一個(gè)理想目標(biāo)前進(jìn)，同時(shí)激勵員工，確保在危機(jī)期間能夠獲得各方面利益相關(guān)者的支持。施杰翰認(rèn)為，在危機(jī)中這種合作關(guān)系更加重要，“因?yàn)槲C(jī)期間的不確定性可能會挑戰(zhàn)原本與企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略意圖一致的優(yōu)先要務(wù)”。通過讓危機(jī)溝通和組織宗旨保持一致，董事長和CEO可以幫助組織將能量和激情導(dǎo)向最根本的目標(biāo)，即堅(jiān)守組織存在的理由。

為了保持這種對企業(yè)宗旨的關(guān)注，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須做到無視壓力和不確定性，堅(jiān)守自己的職責(zé)。危機(jī)期間的適應(yīng)力不僅有助于領(lǐng)導(dǎo)者保持清醒的頭腦，也會讓公司保持蓬勃發(fā)展的勢頭。不過，說起來容易做起來難?？朔?fù)面情緒和焦慮，進(jìn)而營造出安全空間，已經(jīng)變成了危機(jī)期間董事長需要主動關(guān)注的關(guān)鍵問題。

解決焦慮 對于新冠疫情這樣的危機(jī)和災(zāi)難所造成的后果，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通常都會措手不及，這種準(zhǔn)備不足會導(dǎo)致壓力、不適等各種負(fù)面情緒的出現(xiàn)。每次危機(jī)所呈現(xiàn)的特殊情況也會導(dǎo)致高管很難采用相似的行動方案或既往慣例，來應(yīng)對當(dāng)前局面。管理團(tuán)隊(duì)本可以為員工逐漸注入信心，而這樣的負(fù)面情緒起到了相反的效果。在響應(yīng)利益相關(guān)者極為情緒化的需求時(shí)，這種不穩(wěn)定性又會導(dǎo)致懷疑和不信任感。

在我們研究過的所有一流公司中，董事長都會主動地將關(guān)注重點(diǎn)放在如何解決CEO所遭遇的情感和心理沖擊上。在雀巢公司，董事長保羅·布爾克（Paul Bulcke）就一直強(qiáng)調(diào)，危機(jī)期間所有人的情緒已經(jīng)緊繃，作為董事長，自己不能再犯錯，去增加壓力和不適感。通過平易近人、表達(dá)同情以及采用以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的方式，董事長可以展示出——尤其是向CEO展示出——自己的參與、理解、關(guān)心和感同身受。他們這樣做不只是提供心理支持，還能夠避免由消極情緒、不確定性和恐懼共同影響決策。

主動孕育正能量起到了催化劑的作用，它可以幫助CEO保持理性，而不是感情用事。董事長對于CEO負(fù)面情緒的感知和反應(yīng)，是引導(dǎo)決策轉(zhuǎn)向理性事實(shí)而非情緒化分歧的關(guān)鍵所在。

營造安全空間 由于共同依賴于危機(jī)中所能取得的積極結(jié)果，所有董事長都非常珍視與高管及董事會成員達(dá)成的信任關(guān)系。這種信賴使得董事長在危機(jī)期間化身成了CEO的決策咨詢?nèi)恕I造開誠布公的安全空間，不僅有助于董事長保持與CEO之間的密切關(guān)系，還可以保證在向董事會所有成員陳述戰(zhàn)略行動之前，兩人之間經(jīng)過了及時(shí)的交流反饋，達(dá)成了統(tǒng)一。

雖然安全空間促進(jìn)了危機(jī)中的共識，加快了決策速度，但它不應(yīng)當(dāng)被強(qiáng)加給CEO，他們或許會將這解讀為董事長想插手整個(gè)危機(jī)應(yīng)對行動。因此，董事長應(yīng)鼓勵CEO自主決策和行動。盡管信任為CEO奠定了主動尋求反饋和建議的基礎(chǔ)，但這是雙向的。辜負(fù)信任會形成責(zé)難和懷疑的惡性循環(huán)，導(dǎo)致組織在危機(jī)過后的復(fù)蘇希望遭到嚴(yán)重打擊。這對于CEO和董事長都是有害的。因此，二者之間的信賴關(guān)系應(yīng)當(dāng)建立在相互支持和共同利益的基礎(chǔ)之上。正如瑞士聯(lián)邦鐵路公司的董事長里巴爾所言，這種“我們同處一艘船上”的心態(tài)會讓董事長更貼近CEO。在不確定的動蕩時(shí)期，公司需要一個(gè)團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)陣線，安全空間讓董事長和CEO可以協(xié)調(diào)個(gè)人利益，共同對抗危機(jī)。

董事長的重要性

新冠疫情是一場史無前例的危機(jī)，它導(dǎo)致全球經(jīng)濟(jì)陷入了混亂。對于公司而言，眼下它們比以往任何時(shí)候都需要確保協(xié)調(diào)一致性，以及來自董事會、董事長和CEO的相互支持。董事會和董事長需要保持自律，堅(jiān)守自己的職責(zé)，不干涉具體運(yùn)營，專注于當(dāng)好CEO在需要時(shí)的“切磋”伙伴。經(jīng)驗(yàn)豐富的董事長不會干預(yù)或插手。他們會通過不斷提醒組織信念和使命的方式，來幫助CEO克服挑戰(zhàn)。

此外，董事長還可綜合運(yùn)用密切接觸、正強(qiáng)化和信任，確保及時(shí)的信息流動，深化對于CEO所面對的挑戰(zhàn)和責(zé)任的理解。他們提醒CEO不忘企業(yè)宗旨，并表現(xiàn)出同理心，這將有助于CEO在選擇、評估和實(shí)施短期危機(jī)應(yīng)對措施時(shí)，不僅能夠充分發(fā)揮創(chuàng)意和激情，還可以讓自己獲得心理上的安全感。

最后，董事長應(yīng)當(dāng)一如既往地為組織提供支持——繼續(xù)履行自己挑戰(zhàn)決策的使命，捍衛(wèi)組織的長期利益，隨時(shí)準(zhǔn)備好在需要時(shí)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。畢竟，對于組織而言，危機(jī)的降臨并不意味著董事長要么完全隱形，要么無條件地支持。正如CEO需要把握當(dāng)下，董事長亦是如此，在組織的成功和長期生存中，后者扮演著尤為重要的角色?；蛘哒缛赋补径麻L布爾克所言，身處危機(jī)之中，董事長就像“一位摩托車手，他需要在壓彎的時(shí)候看到遠(yuǎn)處，如果一直只盯著眼前，你的車輪無法流暢地出彎，你就會失去平衡”。