布賴恩·哈利根

在許多人心目中，技術(shù)顛覆才是顛覆，比如瀏覽器、谷歌、英特爾、蘋果手機或未來的特斯拉，那些擁有大量專利的大型技術(shù)公司。像寵物電商Chewy、在線男性護理用品平臺Dollar Shave和健身平臺ClassPass這樣的公司，它們是技術(shù)顛覆者嗎？

在經(jīng)過對這些公司和其他20家公司的深入研究后，我們發(fā)現(xiàn)它們擁有的專利數(shù)量總共只有約50項。這些公司并不是技術(shù)顛覆者，而是體驗顛覆者。它們的產(chǎn)品都很不錯，但是它們提供給消費者的體驗更棒。它們的銷售方式是其成功原因。

體驗顛覆型企業(yè)從根本上重塑了客戶在購買和使用產(chǎn)品或服務(wù)時所期望的體驗。這是克萊頓·克里斯滕森“用戶目標(biāo)達成理論”的核心觀點。該理論告訴我們，客戶不僅是購買產(chǎn)品或服務(wù)，而且是“雇用”產(chǎn)品或服務(wù)來達成自己的目標(biāo)。幫助客戶完成目標(biāo)就意味著，從客戶開始考慮購買產(chǎn)品那一刻起，到他們?nèi)粘Ｊ褂迷摦a(chǎn)品的整個周期，都要為客戶創(chuàng)造一種良好體驗。這是與客戶建立深厚關(guān)系的重要組成部分：你為客戶解決他們的難題。

那些在競爭中脫穎而出的公司正是深刻掌握了這個道理。我認為體驗顛覆者是在以下五個方面做出了新的調(diào)整，才能夠在各自行業(yè)領(lǐng)域碾壓老牌企業(yè)。

創(chuàng)造顧客想不到的體驗 老牌企業(yè)聚焦于產(chǎn)品與市場的契合度，而體驗顛覆者致力于體驗與市場的契合度。Carvana二手車公司開發(fā)了一種全新的購車方式，讓你可以像在亞馬遜上購物一樣購車，選擇價格范圍、里程、車況和汽車類型。選好車后，你可以無死角地檢查該車，看是否有磨損或剮蹭。Carvana還會幫你處理繳稅、登記，試駕一周后不滿意，可以無理由退貨。

無摩擦互動 體驗顛覆者可以消除與每個客戶互動時的摩擦。澳大利亞B2B協(xié)作軟件公司Atlassian改變了購買B2B軟件的過程。銷售人員只參與價格最高的交易。其他情況下，銷售都很簡單，而且沒有傭金，也不跟客戶討價還價，而是以較低的價格公平對待每個客戶。簽約過程并不復(fù)雜，很容易實現(xiàn)自動化。所有這些決定消除了銷售環(huán)節(jié)中的摩擦。

個性化關(guān)系 體驗顛覆者非常擅長創(chuàng)造個性化體驗。在奈飛數(shù)據(jù)庫中，每位顧客都有一個對應(yīng)的指紋。顧客使用奈飛產(chǎn)品的次數(shù)越多，觀看、點擊或放棄的節(jié)目越多，奈飛就可以更好地向顧客提出個性化建議。奈飛根據(jù)觀看歷史記錄來建議新內(nèi)容，即使是最微小的細節(jié)，例如每個節(jié)目隨附的縮略圖也是根據(jù)單個用戶的瀏覽習(xí)慣量身定制的。

讓客戶幫你賣貨 老牌企業(yè)善于把產(chǎn)品賣給客戶，但體驗顛覆者更善于讓客戶幫你賣貨?；瘖y品公司Glossier的創(chuàng)始人埃米莉·韋斯最初是一名博客作者，她的博客Into the Gloss里全是美容秘訣，后來她開始開發(fā)美容產(chǎn)品。她不僅自己創(chuàng)建內(nèi)容，還能鼓勵并支持客戶創(chuàng)建內(nèi)容。 Glossier把產(chǎn)品提供給受歡迎的視頻博主，在公開發(fā)布之前就為產(chǎn)品造勢。這些視頻博主的粉絲也模仿他們發(fā)布自己的測評視頻。

授權(quán)員工 體驗顛覆者能夠讓面向客戶的員工在必要時自行為客戶解決問題。作者從在線寵物商店Chewy那里給寵物狗羅密歐訂購了一件中號襯衫，但是尺寸偏小，本想退回中號，換一件大號的，不曾想對方客服說不用退回，可以把中號襯衫送給朋友，公司會免費寄一件大號的。Chewy為客服代表提供了可自由支配的預(yù)算，以創(chuàng)造與客戶建立信任的機會，而這種授權(quán)可以使客戶體驗變得更加無縫，而且也沒花多少錢就贏得了一個潛在的新客戶。

布賴恩·哈利根

我是客戶體驗軟件平臺HubSpot公司的CEO，我的辦公室位于馬薩諸塞州的劍橋市。我來說一說自己每晚的例行活動。每天晚上，我和寵物狗羅密歐乘坐用來福（Lyft）叫的車從辦公室回家。到家后，我們在聲田（Spotify）上播放最喜歡的音樂。我們一邊享受音樂，一邊舞動著來到狗狗的地盤，清理羅密歐的玩具，再看看它是否收到了從寵物電商Chewy公司寄來的新包裹，羅密歐非常喜歡Chewy的雞肉棒棒糖。吃完點心后，我去健身房鍛煉——在此之前我已經(jīng)通過ClassPass預(yù)定了健身時段。健完身回家，洗澡，用Dollar Shave Club的新刀片刮胡子。我在外賣平臺DoorDash上訂餐，晚餐送到后，羅密歐和我把腳丫翹得高高的，在奈飛（Netflix）上觀看喜歡的電影。看完電影，我們躺在卡斯柏（Casper）床墊上睡個好覺。

我覺得我們每晚的例行活動有點不可思議。為什么？因為所有這些公司——我剛剛列出了其中8家，取代了我以前打交道的公司。

改變不只發(fā)生在晚上的例行活動中，還發(fā)生在我的日常工作以及我們所有人的日?；顒又?。消費者世界正在經(jīng)歷一個巨大的顛覆浪潮，由來福車、奈飛和聲田等公司所帶來的顛覆浪潮。

商業(yè)世界也在發(fā)生同樣的變化。當(dāng)我在西海岸時，我會在遠程辦公室用協(xié)作工具Slack與團隊成員遠程協(xié)作，需要開會則打開Zoom會議軟件。肚子餓了，就用企業(yè)訂餐平臺ezCater點餐，然后大快朵頤。商業(yè)世界也正在經(jīng)歷供應(yīng)商的大換血。

但大多數(shù)人心目中的顛覆不是這樣的。我們傾向于認為技術(shù)顛覆才是顛覆——瀏覽器、谷歌（Google）、英特爾（Intel）、蘋果手機（iPhone）或未來的特斯拉（Tesla），那些擁有大量專利的大型技術(shù)公司。（2018年，英特爾獲得了2，735項專利，蘋果獲得了2，160項專利，谷歌獲得了2，070項專利）

像Chewy、Dollar Shave Club和ClassPass這樣的公司，它們是技術(shù)顛覆者嗎？我不大確定。我和HubSpot兩位同事對這些公司以及其他大約20家公司進行了深入研究。我們與幾乎所有這些公司的創(chuàng)始人進行了交談。我們購買了它們幾乎所有的產(chǎn)品，閱讀了產(chǎn)品說明書中的所有條款和條件，并與它們的大股東進行了交談。我們詢問了它們所擁有的專利數(shù)量，發(fā)現(xiàn)總共只有約50項。我的結(jié)論是，這些公司并不是技術(shù)顛覆者。

相反，我認為我們的經(jīng)濟體中出現(xiàn)了一種新型顛覆者，我稱之為“體驗顛覆者”。這些公司的產(chǎn)品都很不錯，但是它們提供給消費者的體驗更棒。它們的銷售方式是它們成功的原因。

當(dāng)然，所有公司都在努力（或應(yīng)該努力）提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，但這并不是我這里所想說的。體驗顛覆型企業(yè)從根本上重塑了客戶在購買和使用產(chǎn)品或服務(wù)時所期望的體驗。這是克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）“用戶目標(biāo)達成理論”（Theory of Jobs to Be Done）的核心觀點。該理論告訴我們，客戶不僅是購買產(chǎn)品或服務(wù)，而且是“雇用”產(chǎn)品或服務(wù)來達成自己的目標(biāo)。幫助客戶完成目標(biāo)就意味著，從客戶開始考慮購買產(chǎn)品那一刻起，到他們?nèi)粘Ｊ褂迷摦a(chǎn)品的整個周期，都要為客戶創(chuàng)造一種良好體驗。這是與客戶建立深厚關(guān)系的重要組成部分：你為客戶解決他們的難題。

那些在競爭中脫穎而出的公司正是深刻掌握了這個道理。通過研究這些公司，研究它們的特長，以及每家公司所帶來的客戶體驗，我提出了五種我稱為“現(xiàn)代調(diào)整”（modern adaptations）的元素，這些元素使得體驗顛覆者能夠在各自行業(yè)領(lǐng)域碾壓老牌企業(yè)。在這里，我將討論我對這些元素的觀察，并提供可在你們公司中使用的操作手冊。

創(chuàng)造顧客想不到的體驗

第一個調(diào)整是老牌企業(yè)聚焦于產(chǎn)品與市場的契合度，而體驗顛覆者致力于體驗與市場的契合度。產(chǎn)品與市場的契合就是找到合適的產(chǎn)品組合來供應(yīng)合適的目標(biāo)市場，而體驗顛覆者認為產(chǎn)品與市場的契合是必要的，但還不足以帶來它們真正追求的那種顛覆性。對于體驗顛覆者而言，最重要的是提供圍繞產(chǎn)品的體驗，而客戶甚至都不知道他們想要或能夠得到這種體驗。

舉例來說，當(dāng)我們開始這個研究項目時，我第一次聽說了一家叫Carvana的公司。其實我的很多同事都從這家線上二手車公司購買了汽車，并且贊不絕口。Carvana成立于2012年，于2018年成為美國第八大二手車經(jīng)銷商。該公司于2017年上市。截至撰寫本文時，其市值約為125億美元，這是一家爆紅的體驗顛覆型企業(yè)。

Carvana何以如此迅速地取得成功？你可能會認為這與庫存有關(guān)：通常汽車經(jīng)銷商擁有大量汽車，能停滿好幾個停車場，而Carvana卻有一個巨大的線上汽車自動售貨機。

當(dāng)然，這一步是必要的，但不足以實現(xiàn)瘋狂增長。

Carvana爆炸式增長的原因在于，它專注于體驗與市場的契合度。該公司的領(lǐng)導(dǎo)者著手開發(fā)一種全新的購車方式。就線上界面的用戶友好性而言，在Carvana上選車的體驗就像是在亞馬遜（Amazon）上購物。你可以選擇價格范圍、里程、車況和所需的汽車類型。當(dāng)你附近出現(xiàn)你所選范圍的汽車時，Carvana會給你發(fā)送提示。選好車后，你可以360度無死角地檢查該車，還能看到曾經(jīng)磨損或剮蹭的放大圖和注釋。

但是，你絕不只是從Carvana購車：Carvana還會與汽車管理部門打交道，幫你處理繳稅、登記。它完成了我們所有人都不愿做的所有事情。然后你告訴Carvana：“嘿，我已經(jīng)買好了，請在星期二下午把車送過來?！蹦愣ê脮r間地點，公司把車給你送過去。太棒了！試駕一周后，如果你對車輛不滿意，不論出于任何原因，都可以將車歸還，Carvana不會問東問西。

Carvana把買車這件令人頭疼的事情自動化和制度化了，讓整個體驗非常棒。這就是體驗與市場的契合。

無摩擦互動

第二個調(diào)整是體驗顛覆者可以消除與每個客戶互動時的摩擦。我喜歡用機械飛輪來做比喻，飛輪是一種可以提供連續(xù)動力輸出的圓形裝置。在這個比喻中，與客戶互動時的摩擦越少，飛輪就旋轉(zhuǎn)得越快，公司發(fā)展就越快。在那些努力追趕體驗顛覆者的企業(yè)中，它們的飛輪充滿了摩擦。體驗顛覆者則非常善于減少這種摩擦。

來看一下澳大利亞B2B協(xié)作軟件公司Atlassian，這是一家與摩擦作斗爭的超級英雄。Atlassian發(fā)展迅速，利潤豐厚，市值接近360億美元。公司總裁杰伊·西蒙斯（Jay Simons）在HubSpot董事會任職，HubSpot是Atlassian最大的客戶之一，所以我對這家公司非常了解。西蒙斯告訴我們，改變購買B2B軟件的過程，意味著重新考慮營銷和銷售部門與客戶的互動方式，甚至重新考慮整個簽約流程。

首先，Atlassian的營銷部門看起來就像是B2C營銷部門，其工作重心不在于獲取新的潛在客戶，而是激活當(dāng)前用戶，增加在一個客戶企業(yè)中的用戶和團隊數(shù)量。Atlassian并沒有費力爭取讓高層去評估他們的解決方案，而是將重點放在讓終端用戶更輕松地邀請同事共同使用Atlassian的協(xié)作軟件上。

現(xiàn)在，大多數(shù)B2B體驗顛覆者將低摩擦的B2C營銷風(fēng)格與摩擦偏高的傳統(tǒng)企業(yè)銷售風(fēng)格結(jié)合起來，確實做得很好。但是Atlassian不這么做。令我印象深刻的是，它的大多數(shù)交易都是在沒有銷售團隊的情況下進行的。銷售人員只參與價格最高的交易，也就是帶來最高1%價值的那些交易。其他情況下，銷售都很簡單，而且沒有傭金。幾年前，人們會在網(wǎng)上買牙刷或梳子這樣的小東西，但現(xiàn)在人們正以相同的方式購買價值數(shù)百萬美元的軟件。

Atlassian還調(diào)整了簽約流程。想一下通常的簽約流程是怎樣的：潛在買家用谷歌搜索需要的東西，在網(wǎng)站上找到產(chǎn)品，查看公司博客和社交媒體，再找?guī)讉€競爭產(chǎn)品比較一番。他們會打電話給公司，要求與銷售人員進行交談，銷售人員接觸之后表示非常了解客戶的痛點，并將解決方案銷售給客戶。

雙方建立了信任和友誼，客戶準(zhǔn)備要購買產(chǎn)品了，接下來是數(shù)周甚至數(shù)月的殘酷談判。所有的信任，所有的友誼，所有的美好都消失不見了。我真的不喜歡這個流程，西蒙斯也不喜歡。所以他說：“夠了。不要再談判了。我不會給任何人折扣，就算是我的親妹妹也沒有折扣。”他想做的是保持我們之間的友好關(guān)系。他不想要一種敵對的關(guān)系。所以當(dāng)潛在客戶提出那個不可避免的問題“能不能打折”時，Atlassian的員工都會統(tǒng)一給出解釋：軟件成本已經(jīng)相對較低，而且折扣已經(jīng)直接打在銷售價格里，以保證公平地對待每個客戶，并消除價格不確定性。Atlassian產(chǎn)品的價格都是明明白白放在線上，不管是價格還是合約條款都不會因談判而改變，所以簽約過程并不復(fù)雜，而且很容易實現(xiàn)自動化。所有這些決定消除了銷售環(huán)節(jié)中的摩擦。

個性化關(guān)系

第三個調(diào)整是體驗顛覆者非常擅長創(chuàng)造個性化體驗。它們的競爭對手——業(yè)內(nèi)的老牌企業(yè)在獲取客戶時提供的體驗往往平淡無奇。在我們的研究項目中，令我驚訝的是，當(dāng)我們與體驗顛覆型企業(yè)的創(chuàng)始人交談時，他們聽起來不像技術(shù)人員。他們使用的語言聽起來更像是麗思卡爾頓酒店（The Ritz-Carlton）或四季酒店（Four Seasons）的高管。這些公司根據(jù)需求為每個客戶量身服務(wù)，這看上去不像是高科技公司，而更像是超現(xiàn)代酒店。

想想奈飛。在公司數(shù)據(jù)庫中，每位顧客都有一個對應(yīng)的指紋。顧客使用奈飛產(chǎn)品的次數(shù)越多，觀看或點擊或放棄的節(jié)目越多，奈飛就可以更好地向顧客提出個性化的建議。奈飛根據(jù)觀看歷史記錄來建議新內(nèi)容，即使是最微小的細節(jié)，例如每個節(jié)目隨附的縮略圖也是根據(jù)單個用戶的瀏覽習(xí)慣量身定制的。這是奈飛成功的真正秘訣之一。

其實，奈飛并不是唯一一家使用數(shù)據(jù)來提供定制化體驗的公司。總部位于舊金山的線上個人時尚造型公司Stitch Fix也是如此。該公司為顧客提供定制的服裝選擇，并出售服裝。Stitch Fix剛成立時，造型設(shè)計師僅基于顧客填寫的風(fēng)格偏好、特定尺寸等冗長信息來推薦服裝組合。

但是Stitch Fix的CEO卡特里娜·萊克（Katrina Lake）知道數(shù)據(jù)的價值，數(shù)據(jù)可以提高造型師建議的準(zhǔn)確性，并擴大業(yè)務(wù)規(guī)模。如今，除了最初的顧客資料外，公司還使用顧客購買產(chǎn)品的直接反饋，來自所有顧客的海量數(shù)據(jù)，包括哪些單品被一起購買，哪些物品被拒收和退回，以及每套服裝選項的精確尺寸、質(zhì)地和美觀性的詳細信息。所有這些賦予了Stitch Fix更多機會，讓造型師的推薦可以超越簡單的“購買此商品的客戶也購買那件商品”的邏輯。

該公司的算法有助于生成更準(zhǔn)確的推薦，這些推薦能夠提升購買量，減少退貨量，并且讓回頭客購買更多東西。其效果驚人：Stitch Fix于2017年上市，市值達24億美元。

奈飛和Stitch Fix正在采用同一玩法：利用大數(shù)據(jù)讓客戶體驗高度個性化。它們的銷售方式是它們成功的原因。

讓客戶幫你賣貨

第四個調(diào)整是，老牌企業(yè)善于把產(chǎn)品賣給客戶，但體驗顛覆者更善于讓客戶幫你賣貨。我最喜歡的例子之一是化妝品公司Glossier的創(chuàng)始人埃米莉·韋斯（Emily Weiss）。她最初是一名博客作者——她是一位了不起的內(nèi)容創(chuàng)造者，她的博客Into the Gloss里全是美容秘訣，后來她開始開發(fā)美容產(chǎn)品。

韋斯之所以是一個名副其實的更高階的體驗顛覆者，在于她不僅能夠創(chuàng)建自己的內(nèi)容，還能鼓勵并支持客戶創(chuàng)建內(nèi)容。Glossier把產(chǎn)品提供給受歡迎的視頻博主，在公開發(fā)布之前就為產(chǎn)品造勢。例如，Glossier與YouTube排名前20的美容視頻博客作者杰姬·艾娜（Jackie Aina）進行了合作，該博主擁有超過300萬的訂閱者，在產(chǎn)品尚未發(fā)布的情況下對其進行評測。然后，成千上萬的追隨者和有數(shù)千名粉絲的小網(wǎng)紅各自模仿最受歡迎的視頻博主，也推出自己的評測視頻。這樣一來，有關(guān)韋斯產(chǎn)品的數(shù)十萬條內(nèi)容都是她的客戶創(chuàng)造的。有些視頻的觀看次數(shù)甚至超過100萬。Glossier仍然是一家私營公司，但其估值已達12億美元。

眼鏡公司W(wǎng)arby Parker是另一個類似的體驗顛覆者典范。聯(lián)合創(chuàng)始人兼聯(lián)合CEO尼爾·布盧門撒爾（Neil Blumenthal）認為購買眼鏡的傳統(tǒng)過程很痛苦。確實如此。你必須安排去眼鏡店的時間，還得協(xié)調(diào)你那個最有眼光的朋友跟你一起去。布盧門撒爾說：“我重新思考這個流程。我把眼鏡寄給你，讓你試戴，你可以在Instagram上發(fā)布試戴的照片，讓你那些挑剔的朋友看看他們喜歡哪一款?！边€是那句話：它們的銷售方式是它們成功的原因。

授權(quán)員工

第五個調(diào)整是體驗顛覆者能夠讓面向客戶的員工在必要時自行為客戶解決問題。

傳統(tǒng)上，公司會追著客戶讓他們購買產(chǎn)品，但是銷售一旦完成，如果出現(xiàn)問題就輪到客戶追著公司要維修，要退款，要換貨。例如，許多公司提供免費送貨服務(wù)，但是一旦需要退貨，客戶就必須支付運費，必須保留收據(jù)，而且還得注意購買時間。

體驗顛覆者在所有這些細節(jié)方面都對客戶更加友好。這樣做的力量讓我震驚。通過重新思考銷售條款和條件這樣平凡的事情，體驗顛覆者能夠有效突破傳統(tǒng)行業(yè)做法。

我前面提到的在線寵物商店Chewy公司是一個很好的例子。我從那里給羅密歐訂購了一件中號襯衫。它一直都穿中號。但是當(dāng)我把襯衫穿在那只可憐的狗身上時，它幾乎無法呼吸，太緊了——可能是雞肉棒棒糖吃多了。所以我給Chewy打了個電話，說：“我想把中號襯衫退回去，然后換一件大號的?！苯泳€員說：“今天咱們換個做法，你把這件中號襯衫送給你的朋友吧，我們再免費給你寄一件大號的?！?/p>

Chewy為客服代表提供了可自由支配的預(yù)算，以創(chuàng)造與客戶建立信任的機會，而這種授權(quán)可以使客戶體驗變得更加無縫。顯然，這對我來說是個好消息：我不必去退貨，也不用填退貨表，而羅密歐得到了一件合身的襯衫。這對羅密歐的朋友伍德福德來說也是個好消息，它現(xiàn)在有了一件免費的新襯衫。

我喜歡這個模式的原因是，Chewy獲得伍德福德這個未來客戶的成本非常低，我?guī)退麄儷@得了伍德福德這個新客戶。Chewy沒花多少錢就贏得了一個新客戶。這件事之后我們對Chewy的忠誠度更高，羅密歐作為顧客的終身價值也就更高。

體驗顛覆者知道，售后互動中的力量平衡一旦發(fā)生變化，對客戶具有多么重要的意義。我的一個朋友發(fā)現(xiàn)電話賬單上有一項不該出現(xiàn)的收費項目，她抖擻精神準(zhǔn)備給電話公司打電話正面交鋒——我們大多數(shù)人都遇到過這種情況，知道跟電話公司或有線電視公司互動通常都是很糟糕的體驗。幾分鐘后，她臉上帶著不可置信的表情掛掉電話——客服代表相信了她的話，在通話過程中就取消了額外收費項目，還因為這件事情給她添了麻煩而送給她額外的積分。給員工授權(quán)，真的會產(chǎn)生難以置信的價值。

這些體驗顛覆者確實是不同的“物種”。他們用不同的方式去思考，這些創(chuàng)始人對傳統(tǒng)觀念都有著建設(shè)性的意見。他們幾乎沒有花任何精力從客戶那里榨取價值。相反，他們?nèi)σ愿暗厮伎家患拢骸拔胰绾螢榭蛻粼黾觾r值？”他們真的精于此道。最后再說一次：它們的銷售方式是它們成功的原因。

以下是五點總結(jié)：

● 不要完全沉浸于產(chǎn)品與市場的契合度，要關(guān)注體驗與市場的契合度。擁抱你內(nèi)心的Carvana。

● 請記住，摩擦越少，賺錢越多。努力消除摩擦。像Atlassian這樣的超級英雄一樣去實行自動化。

● 個性化，個性化，個性化。停止沒有個性化的自動化——這就是人們所說的垃圾郵件。像奈飛一樣思考。仔細尋找個性化線索。

● 不要只把產(chǎn)品賣給客戶，還要讓客戶來幫你賣貨。以Glossier為榜樣。

● 重新考慮客戶的售后待遇。查看你的銷售條款和條件。為一線員工提供解決問題的正確工具。像Chewy一樣讓客戶愉悅。

在文章開頭，我提到了我每晚的例行活動。慣例是件好事，但也可能成為阻礙。

你在工作中有例行程序，當(dāng)你讀完這篇文章后，你也將回到自己的生活中。你需要做出選擇——你可以繼續(xù)常規(guī)操作：將固定模板套到你的職業(yè)生涯中，將固定模板套到你的公司中；或者，你也可以踏上一段全新旅程，更令人興奮的旅程。停止?jié)M足客戶需求，開始超越客戶需求，選擇成為一個體驗顛覆者。