埃里克·施密特

在一個快速發(fā)展、高度競爭、由技術(shù)驅(qū)動的商業(yè)世界中，要想成功，就要組建一個高效工作的團隊，并給團隊成員成就大事所需的資源和自由。要打造高效團隊，必須堅守常識。因為積極的人類價值觀能夠產(chǎn)生正向的商業(yè)成果，但很多商界領(lǐng)袖都忽視了這一點。

尋求最佳點子而不是共識

在我擔任谷歌首席執(zhí)行官的后期，遇到了許多高管熟悉的事情：地盤之爭。一位經(jīng)理希望自己的團隊為本團隊產(chǎn)品的用戶開發(fā)一款移動應(yīng)用，但另一位經(jīng)理認為應(yīng)該由他的團隊開發(fā)這款應(yīng)用。爭論持續(xù)了幾個星期，從友善的討論發(fā)展到了激烈的爭辯。當自己的團隊面臨艱難決策時，我喜歡采用一種被稱為“兩人法則”的管理手段。我會讓和問題關(guān)系最密切的兩個人去搜集更多信息，然后共同找到最好的解決方案。

通常情況下，這兩個人會在一兩個星期后共同選出一個最佳行動方案。他們所在的團隊基本上總會同意他們的建議，因為通常情況下，他們的決定很明顯就是最合適的那個。“兩人法則”不僅能在大多數(shù)情況下催生最佳解決方案，還倡導(dǎo)了“共同治理”的理念。它使得一起處理這一問題的兩個人找到解決問題的方法，而這是成功調(diào)解的基本原則。它還能養(yǎng)成一種共同努力解決沖突的習(xí)慣，并能在隨后的日子里增進同事之間的情誼，讓決策更順利。但這一次，兩個團隊的經(jīng)理沒能達成一致。當我向比爾尋求建議時，比爾回答說：“你可以說，這樣吧，要么你們兩個打破僵局，要么由我來打破僵局?！蔽医邮芰吮葼柕慕ㄗh，又給了兩位經(jīng)理一個星期的時間來達成協(xié)議。他們沒能做到，所以我介入并做出了決定。

比爾認為，經(jīng)理的主要任務(wù)之一是幫助達成決策，他專門為這個任務(wù)準備了一個框架。他不鼓勵民主。相反，他喜歡一種不同尋常、經(jīng)常在即興喜劇中采用的方法。在即興喜劇中，全部演員隨時都處于演不下去的風(fēng)險之中，需要大家共同努力才能繼續(xù)對話，把戲的結(jié)局盡可能地推遲到最后一刻。比爾鼓勵大家一起參與決策，而且總是會努力營造一個沒有權(quán)勢之爭的環(huán)境。由最高管理者做出所有決策的地方一定會有鉤心斗角，因為大家都會花時間推銷自己的想法，向最高決策者證明自己的點子才是最好的。在這種情況下，最重要的事情不再是讓最好的點子勝出，而是要竭盡所能游說最高決策者。換句話說，就是搞辦公室政治。

比爾討厭這樣。他相信努力尋找最佳點子的效果，不相信共識。他憑借直覺明白了無數(shù)學(xué)術(shù)研究證明過的一點：以達成共識為目標，只會導(dǎo)致“團體迷思”（groupthink，一個心理學(xué)現(xiàn)象，指的是團體在決策過程中，由于成員傾向于讓自己的觀點與團體一致，因而令整個團體缺乏不同的思考角度，不能進行客觀分析）和較差的決策。他認為，想獲得最好的點子，就要公開表達所有意見和想法，然后大家一起討論。大家要坦誠地把問題說出來，并確保人們有機會表達真實意見，特別是反對意見。如果眼前的問題或決定在性質(zhì)上更偏向于某個部門（比如基本上是營銷或財務(wù)方面的決定），則應(yīng)由具備相關(guān)方面專長的人來領(lǐng)導(dǎo)討論。如果是涉及多個職能部門的決策，那么討論應(yīng)由團隊的領(lǐng)導(dǎo)者負責。無論哪種情況，討論都應(yīng)該聽取每個人的意見。

管理者的職責：聽取想法與做出決定

為了讓大家都發(fā)表意見，比爾經(jīng)常在會前和大家單獨交談，了解每個人的想法。這不僅讓比爾了解到不同的觀點，更重要的是，這能讓團隊成員在會上發(fā)言時做到有備而來。與比爾提前就問題進行討論，有助于大家在會上集體討論前組織好自己的想法和觀點。當會議正式召開的時候，大家可能已經(jīng)取得了一致意見，也可能沒有，但至少每個人都已經(jīng)想通、聊透了自己的觀點，并已經(jīng)做好了在會上發(fā)言的準備。

當人們提出觀點并爭論的時候，場面可能會變得激烈起來。但這已經(jīng)是意料之中的事情，而且爭論也是件好事。正如接受過比爾指導(dǎo)的優(yōu)步（Uber）前首席財務(wù)官埃米爾·邁克爾（Emil Michael）所言：“當領(lǐng)導(dǎo)者能夠讓人們擺脫被動攻擊的狀態(tài)時，大家就會展開雖然激烈但是坦誠的爭論。”如果一個團隊運轉(zhuǎn)良好，而且凡事都想著“公司第一”，而不是“自我第一”，那么當爭論平息之后，很可能會收獲最好的點子。

領(lǐng)導(dǎo)者組織討論的方式也很重要。2015年的一項研究顯示，當人們視討論為辯論而不是分歧時，參與者更有可能分享信息，因為大家認為，在這種情況下，其他人會更容易接受不同意見。當負責決策的經(jīng)理已經(jīng)知道（或者以為自己已經(jīng)知道）該做什么時，集體決策這個辦法可能就特別難奏效了?，旣惿っ芬疇枺∕arissa Mayer，原雅虎CEO，曾任谷歌副總裁）承認，她在谷歌時就曾遇到過這樣的問題。后來比爾教了她一條新的規(guī)則：當和團隊探討一個決定時，她必須最后一個發(fā)言。比爾說，你可能知道答案，也許你是對的，但當你將它脫口而出時，你就剝奪了大家聚在一起討論的機會。找到正確的答案很重要，但讓整個團隊一起找到正確的答案同樣重要。

于是當瑪麗莎的團隊就一些問題爭論的時候，她會一反常態(tài)，靜靜地坐著沒說話。她不喜歡這樣，但最后的效果卻很好，她為自己贏得了團隊更多的尊重，同時也讓大家獲得了處理問題的能力。如果大家沒能想出最好的點子，這個時候管理者再從大家的點子里挑一個作為最終決定，或者按自己的意愿做出決定。比爾說：“管理者就是要負責打破僵局，讓下屬變得更好。我們要這么做。別說廢話。就這樣?！北葼柛闱宄@一點是交了學(xué)費的：在擔任蘋果公司高管期間，他經(jīng)歷了完全相反的情況，當時的蘋果公司決策失準，生意也受到了很大影響?！澳阋仓溃O果公司當時在決策方面做得很不好，公司里這個部門做這個，那個部門做那個，同時還有另外的人也想做這個。人們都到我的辦公室來讓我拍板，但我負責的是銷售和營銷，沒辦法打破不同產(chǎn)品團隊之間、Apple II團隊和Mac團隊之間的僵局。當時的情況很糟糕，大家什么事也做不成。這就是我當時面對的情形?！?/p>

無法決策和決策失誤一樣具有破壞性。由于找不到完美的答案，公司的業(yè)務(wù)決策總是猶豫不決。比爾建議，做決定吧，哪怕是錯誤決定也行。有一個運行良好的決策流程和決定本身同樣重要，因為它能給團隊帶來信心，并能讓大家把工作向前推進。曾在Claris（蘋果子公司之一）與比爾共事的Adobe（奧多比）系統(tǒng)公司前首席執(zhí)行官布魯斯·奇岑（Bruce Chizen）把這樣的決策流程稱為“完全決策”，不僅決策流程通順，而且決策時總是會優(yōu)先考慮有利于公司而不是有利于任何個人的事情。盡你所能做出最好的決定，然后向前推進。一旦做了決定，就要堅決執(zhí)行，并且希望其他人也能如此。

互聯(lián)網(wǎng)學(xué)生服務(wù)平臺Chegg的首席執(zhí)行官丹·羅森斯威格曾經(jīng)遇到過這樣的情況：他和他的首席財務(wù)官就一項重要的財務(wù)舉措達成了一致，結(jié)果首席財務(wù)官因為一個小問題想打退堂鼓。會后，比爾要求首席財務(wù)官離開公司。即使他不同意這個決定，也必須堅決執(zhí)行。如果不能，那么他就不再是團隊中的一員了。比爾說，如果會前談話做得好，那么在80%的會議上人們能集體得出最好的結(jié)論。但對于其余20%的會議，團隊領(lǐng)導(dǎo)者就需要做出艱難的決定，并期待每個人都支持它。管理者的職責在于主導(dǎo)決策過程，確保聽取和考慮到了所有觀點。如有必要，管理者需要打破僵局，做出決定。

如何直擊核心，做出決策

要如何做出艱難的決定呢？當一位經(jīng)理試圖推動團隊做出決定時，會議室里滿是各種意見。比爾總是建議我們透過這些意見，直擊問題的核心。在任何情況下，總有一些不變的真理是每個人都能認同的。這些真理就叫作“第一性原則”，這個術(shù)語和它背后的概念在硅谷很流行，針對每家公司和任何情況都有相應(yīng)的一套第一性原則。觀點問題可以爭論，但原則問題一般沒得爭論，因為他們是每個人都認可的準則。比爾指出，當面臨艱難抉擇時，領(lǐng)導(dǎo)者必須把這些第一性原則跟所有人講清楚，提醒大家。這樣一來，決策過程往往會變得容易許多。

在1999年互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的鼎盛時期，在為自己的初創(chuàng)公司Tellme Networks募資2.5億美元后不久，公司創(chuàng)始人邁克·麥丘就被介紹給了比爾。比爾參加了Tellme Networks的董事會會議和邁克主持的一些全員會議，并在Tellme Networks以及邁克后來創(chuàng)立的Flipboard公司，就公司的每一個重要戰(zhàn)略決策向邁克提供了建議。由于要做許多戰(zhàn)略決策，所以邁克有很多機會實踐比爾的建議，并根據(jù)公司的第一性原則做出決定。

曾經(jīng)有一段時間，AT&T愿意支付數(shù)千萬美元買下Tellme軟件的授權(quán)。Tellme為大型企業(yè)打造了第一個基于云的語音識別平臺，并在用戶致電聯(lián)邦快遞（FedEx）、富達國際（Fidelity）和美國航空（American Airlines）等公司時提供電話接聽服務(wù)。AT&T的想法的問題在于，它想要打造一款競品來取代Tellme的產(chǎn)品；事實上，AT&T邀約的前提是Tellme完全退出云語音識別業(yè)務(wù)。如果這筆交易沒有達成，當時Tellme最大的客戶AT&T就將徹底棄用Tellme的產(chǎn)品。這筆交易可能帶來巨大的利潤，Tellme也需要錢，因此團隊中的一些成員建議接受這筆交易。他們真心認為這是最好的決定。邁克不同意，但他知道，他沒辦法強迫大家拒絕這筆交易。他可能會贏得這個決定，但會輸?shù)粽麄€團隊。

邁克說：“他們都是非常聰明的人，都畢業(yè)于很好的大學(xué)，都是偉大的辯手，所以各種意見都有。我從來沒有上過大學(xué)，我不可能辯得過他們。”（邁克18歲時父親去世，他高中一畢業(yè)就開始工作以補貼家里。）此外，那時邁克已經(jīng)將自己降為首席運營官，任命辛辛那提貝爾公司（Cincinnati Bell）前高管約翰·拉馬切亞（John LaMacchia）為公司首席執(zhí)行官，而約翰支持接受AT&T的交易。邁克給比爾打了個電話，然后他們沿著Tellme辦公室外面的鐵軌散了會兒步。比爾考慮了這項決定所涉及的一些第一性原則。

首先，這家公司已經(jīng)有了行之有效的商業(yè)模式，采用軟件許可這種新的模式明智嗎？其次，Tellme已經(jīng)有了很好的產(chǎn)品，客觀地說，它是市場上同類產(chǎn)品里最好的，超越了其所在的時代。大家真的覺得AT&T能做出比Tellme更好的產(chǎn)品嗎？大家很可能不這么想。邁克把整個團隊召集到一起，向大家擺了擺上述原則。每個人都認同這些原則的正確性，因為他們長期以來都是公司賴以生存的基礎(chǔ)。于是大家自然而然地做出了最后的抉擇。會開了不到一個小時就結(jié)束了，交易取消。AT&T最終擱置了打造類似產(chǎn)品的計劃，后來它和Tellme的業(yè)務(wù)規(guī)模擴大了三倍。2005年，AT&T和SBC通信合并?；诘谝恍栽瓌t引領(lǐng)團隊：定義當下情境中應(yīng)遵循的“第一性原則”，這些不變的真理能為公司或產(chǎn)品奠定基礎(chǔ)，在公司決策過程中，要聽從第一性原則的指引。