陳春花

“現(xiàn)金就是錢，而現(xiàn)金流，顧名思義，就是錢的流動(dòng)，可以是現(xiàn)金流入，也就是收錢，也可以是現(xiàn)金流出，也就是花錢。顯然，你收了一些錢又花了一些錢之后，你手里錢的數(shù)量就會(huì)發(fā)生變化，流入大于流出，錢就變多，反之則變少”，清華大學(xué)肖星老師對(duì)于現(xiàn)金流的解釋通俗易懂。

從會(huì)計(jì)的角度看，所有的企業(yè)都是做三件事：經(jīng)營(yíng)、投資和融資。相對(duì)應(yīng)地，企業(yè)的現(xiàn)金流也有三個(gè)方面的來(lái)源和去向。經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流主要來(lái)自銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)，主要去向是采購(gòu)、發(fā)工資、交稅等；投資現(xiàn)金流主要來(lái)自出售固定資產(chǎn)、股權(quán)等資產(chǎn)或得到分紅等投資收益，主要去向是購(gòu)買固定資產(chǎn)、出資入股其他企業(yè)等；融資現(xiàn)金流主要來(lái)自接受他人入股或借款、發(fā)行債券及其他債務(wù)融資，主要去向則是給股東分紅、還本付息等。

此次疫情防控措施，對(duì)于一些行業(yè)，一些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流影響會(huì)很大，餐飲、旅游和出行、電影院和實(shí)體店、制造業(yè)等行業(yè)，尤其是中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流都會(huì)受到負(fù)面沖擊，甚至?xí)?dǎo)致經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流突然變成負(fù)數(shù)。如果企業(yè)原本的現(xiàn)金來(lái)源主要依靠經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而且有比較剛性的投資支出，就可能把凈現(xiàn)金流變成負(fù)數(shù)，那樣的話就是單純消耗手里的現(xiàn)金，加之情況不能在短期內(nèi)扭轉(zhuǎn)，一旦手里的錢花完，企業(yè)就面臨倒閉的危險(xiǎn)。

事實(shí)上，很多企業(yè)尤其是中小企業(yè)已經(jīng)明確感受到此次危機(jī)對(duì)現(xiàn)金流的沖擊，我們也很清楚，真正可以幫助企業(yè)的，首先還是自己能夠擁有現(xiàn)金流。

因此，在危機(jī)中，保有現(xiàn)金流才可以讓企業(yè)獲得應(yīng)對(duì)危機(jī)的時(shí)間和空間，這就要求企業(yè)把有效價(jià)值做到極致。如何才可以做得到？第一，挑戰(zhàn)極限式地降低成本；第二，業(yè)務(wù)價(jià)值“加減法”；第三，釋放員工的能量。

挑戰(zhàn)極限式地降低成本

成本能力是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的基礎(chǔ)保障，成本作為衡量企業(yè)管理水平的關(guān)鍵要素，令成本備受關(guān)注。大部分情況下，我們都把成本看作獨(dú)立的、必須消耗的要素，所以，很多企業(yè)會(huì)一直想辦法降低成本，如何節(jié)約以及如何改變成本結(jié)構(gòu)是管理者努力的方向。在面對(duì)危機(jī)之時(shí)，降成本依然是一個(gè)最直接有效的企業(yè)自救方式，但是需要關(guān)注的核心是如何理解成本的價(jià)值，如何讓成本管理能力在危機(jī)之時(shí)，成為企業(yè)自我發(fā)展的關(guān)鍵要素。

如何正確認(rèn)識(shí)成本呢？首先一定要認(rèn)識(shí)到，成本是商品價(jià)值的完整組成部分，成本在本質(zhì)上是一種價(jià)值的犧牲。在考慮公司價(jià)值的時(shí)候，一定要記住成本是最重要的價(jià)值，成本損耗越多，價(jià)值損耗越大；成本損耗越多，在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力損耗越大，一定要這樣去理解成本。換個(gè)角度說(shuō)，如果企業(yè)愿意在成本部分做犧牲，但是這種犧牲必須是有意義的，必須是獲得價(jià)值并被感知到，這樣的犧牲越大，價(jià)值獲取越大；這樣的犧牲越大，在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力越大，唯有這樣去理解和去做，成本的效能才會(huì)被釋放出來(lái)。

在以往帶領(lǐng)企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的過(guò)程中，我常常和團(tuán)隊(duì)分享兩個(gè)案例：一個(gè)是在1997年亞洲金融危機(jī)時(shí)崛起的三星案例；另一個(gè)是稻盛和夫帶領(lǐng)日本航空擺脫危機(jī)的案例。

三星在1997年亞洲金融危機(jī)之時(shí)崛起的案例，總是給我極大的幫助。亞洲金融危機(jī)風(fēng)暴席卷韓國(guó)是在1997年11月，在它發(fā)生一個(gè)月之后，也就是12月，韓元兌美元的匯率由850韓元兌1美元下跌到1500韓元兌1美元，韓元迅速貶值。三星當(dāng)時(shí)詳盡地對(duì)公司的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行了分析，得出的結(jié)論是，三星公司已經(jīng)倒閉了，光匯率損失就達(dá)到了30億美元。

但是三星告訴自己要活下來(lái)。有了活下來(lái)的強(qiáng)烈意愿后，三星公司開(kāi)始制訂結(jié)構(gòu)調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃，用一年的時(shí)間完成。第一個(gè)階段是克服這種危機(jī)，讓一家已經(jīng)倒閉的公司活過(guò)來(lái)，包括確?，F(xiàn)金流、挑戰(zhàn)極限式地降低成本等，甚至規(guī)定了每一個(gè)行動(dòng)的細(xì)節(jié)，比如減少公司司機(jī)數(shù)量，鼓勵(lì)管理層自己開(kāi)車；免掉大型會(huì)議的聚餐，專務(wù)人員乘飛機(jī)只坐經(jīng)濟(jì)艙；會(huì)議室不再放置飲料，工廠里也不再發(fā)免費(fèi)的制服，等等。第二個(gè)階段是確保公司的競(jìng)爭(zhēng)力，想辦法轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式，朝著真正有價(jià)值的方向做一些加法。就是這樣，亞洲金融危機(jī)后，三星反而一舉成為全球消費(fèi)電子的行業(yè)領(lǐng)袖。

2009年年末，當(dāng)時(shí)的日本航空已經(jīng)陷入了深度的經(jīng)營(yíng)危機(jī)。在日本政府的再三邀請(qǐng)下，稻盛和夫出任日航會(huì)長(zhǎng)。一個(gè)航空業(yè)的門外漢，78歲高齡接手日本航空，3個(gè)月就讓這個(gè)航空界巨無(wú)霸扭虧為盈。到了2010年財(cái)年日本航空實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)1884億日元，盈利居全球第一；2011年財(cái)年，在受到日本大地震的巨大影響下，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)2049億日元，盈利再創(chuàng)新高，稻盛和夫功成身退。

人們非常驚訝稻盛和夫在日本航空創(chuàng)造的神話，于是從稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力、經(jīng)營(yíng)能力，以及金融機(jī)構(gòu)和日本政府給予的政策支持等角度來(lái)分析其成功的秘訣，但是我發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)特別重要的因素，是稻盛和夫?qū)τ谌毡竞娇杖绾慰焖倩謴?fù)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流所做的努力。

稻盛和夫首先公布自己零薪酬工作，同時(shí)導(dǎo)入管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，也就是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。阿米巴經(jīng)營(yíng)是他獨(dú)創(chuàng)的一種獨(dú)特的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，不僅在京瓷和KDDI中運(yùn)用，而且也已經(jīng)在日本和中國(guó)的很多企業(yè)中運(yùn)用。阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心要點(diǎn)，就是要把經(jīng)營(yíng)的理念貫穿到全員，讓全員學(xué)會(huì)如何建立利潤(rùn)中心，掌握如何確定與市場(chǎng)直接掛鉤部門的部門核算制度，徹底實(shí)現(xiàn)銷售最大化、費(fèi)用最小化。稻盛和夫認(rèn)為，如果日本航空不建立即時(shí)反映各條航線、各個(gè)航班收支狀態(tài)的體系，就無(wú)法提高公司整體效益。在我看到的日本航空2010年盈利結(jié)構(gòu)圖中，接近60%的利潤(rùn)貢獻(xiàn)來(lái)自內(nèi)部成本的降低。

通過(guò)這兩個(gè)案例，我們可以看到在危機(jī)之時(shí)，從內(nèi)部挖潛，挑戰(zhàn)自我去降低成本，是很多企業(yè)立即可以采用的方式。“非典”時(shí)期，攜程也遭遇了現(xiàn)金流入斷崖式下跌的情況，攜程也是快速實(shí)行一線人員輪崗、管理人員和部分部門每天只上半天班、發(fā)60%工資的政策，快速保有現(xiàn)金流，讓攜程度過(guò)危機(jī)。

如何讓企業(yè)具有真正的成本能力？如何讓成本成為對(duì)顧客價(jià)值的投入，而不是一種價(jià)值犧牲？我在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的研究中反復(fù)強(qiáng)調(diào)，我非常希望大家對(duì)此能夠深入去理解，不僅僅是因?yàn)橐鎸?duì)此次危機(jī)。在危機(jī)發(fā)生的時(shí)候，我更強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)極限式地降低成本，尤其是對(duì)中小企業(yè)而言，其根本目的只有一個(gè)，就是保住現(xiàn)金流。在現(xiàn)金流緊張的情況下，顯然要盡可能壓縮投資支出，暫緩一切不必要的投資現(xiàn)金流出。在萬(wàn)不得已的情況下，甚至可以考慮出售一些非關(guān)鍵資產(chǎn)來(lái)自救。而對(duì)于具有良好現(xiàn)金流的企業(yè)而言，我也依然建議重構(gòu)自己的成本能力，因?yàn)閼?yīng)對(duì)不確定性是一種常態(tài)能力。

業(yè)務(wù)價(jià)值“加減法”

迅速關(guān)注業(yè)務(wù)價(jià)值，如何在做“減法”的同時(shí)關(guān)注“加法”，是開(kāi)辟現(xiàn)金來(lái)源的一個(gè)非常值得探索的方向，也是為企業(yè)在危機(jī)中崛起奠定基礎(chǔ)。所以，我把業(yè)務(wù)價(jià)值“加減法”作為保有現(xiàn)金流的第二項(xiàng)內(nèi)容。

比如，三星在挑戰(zhàn)極限式地降低成本的同時(shí)，卻加大了芯片廠的投資，理由很簡(jiǎn)單：在行業(yè)低潮時(shí)期進(jìn)入，可以在將來(lái)行業(yè)回暖時(shí)獲得更高回報(bào)。如今看來(lái)，這無(wú)疑是一個(gè)最正確的決定。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中成功運(yùn)用了加減法的三星終于獲得了重生。“非典”時(shí)期，攜程爭(zhēng)取到了與招商銀行合作開(kāi)展信用卡電話銷售的項(xiàng)目，同時(shí)向招商銀行出租攜程閑置的呼叫中心，為招商銀行外呼發(fā)卡，獲得現(xiàn)金流入。

在這個(gè)特殊的春節(jié)，原計(jì)劃于春節(jié)檔上映的7部電影全部宣布撤檔。就在網(wǎng)友紛紛感嘆“沒(méi)有電影的春節(jié)檔”時(shí)，1月24日，曾與橫店影業(yè)簽訂24億元高額保底協(xié)議的歡喜傳媒宣布，《囧媽》將在大年初一免費(fèi)上線抖音、今日頭條、西瓜視頻、歡喜四大視頻平臺(tái)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)首映。贏得全國(guó)觀眾好評(píng)的同時(shí)，也引發(fā)電影業(yè)同行的質(zhì)疑。但是如果你理解其背后的行業(yè)邏輯，也許你不得不為其快速應(yīng)對(duì)危機(jī)、回籠現(xiàn)金的能力點(diǎn)贊。

知乎上的一個(gè)分析我覺(jué)得很到位：《囧媽》在大年初一免費(fèi)上線，得到4贏。①制作方6.3億元直接回本。之前預(yù)估電影院上映必須達(dá)到24億元才能回本，現(xiàn)在直接回本了。②本來(lái)賀歲檔影片撤檔，幾千萬(wàn)的宣發(fā)費(fèi)用就直接打水漂，現(xiàn)在全國(guó)人民免費(fèi)看，這個(gè)流量是10億元都買不下來(lái)的。等于抖音等App用了6.3億元，換來(lái)了價(jià)值不止10億元的流量。③廣告公司直接植入廣告，所有三方都賺到了錢。④觀眾免費(fèi)觀看。其實(shí)還有資本市場(chǎng)上的市值增長(zhǎng)的收獲，可以說(shuō)幾乎全贏。這個(gè)春節(jié)，電影業(yè)是受到?jīng)_擊最大的行業(yè)之一，但是《囧媽》變被動(dòng)為主動(dòng)，不僅快速獲得現(xiàn)金流，還獲得多贏以及長(zhǎng)久的口碑。

我再向大家介紹另一家公司——美菜，他們的做法也很值得借鑒。美菜是一家B2B生鮮電商，為了應(yīng)對(duì)這次的疫情，美菜聯(lián)合愛(ài)心企業(yè)捐贈(zèng)的33.5噸蔬菜從北京新發(fā)地開(kāi)始，緊急送達(dá)湖北武漢。同時(shí)，美菜在全國(guó)范圍內(nèi)啟動(dòng)了個(gè)人和家庭服務(wù)。美菜的相關(guān)負(fù)責(zé)人說(shuō)，在美菜購(gòu)物中心，不僅菜單很齊全，而且價(jià)格也很穩(wěn)定。美菜網(wǎng)澧縣公司想出“無(wú)人售貨菜架”，組織約10人，每天連夜去采購(gòu)，然后包裝搭配好商品，分別在早上和下午分批把商品送到小區(qū)。經(jīng)過(guò)試驗(yàn)，這樣做的效果是比較不錯(cuò)的，很多商品都會(huì)當(dāng)天售完。經(jīng)過(guò)幾天的測(cè)試，一般情況下，每個(gè)包裝中都裝有一定的白菜、菜花，還有胡蘿卜、白蘿卜等各種蔬菜，重量在10斤左右，價(jià)格是10元，可以說(shuō)是非常平民。消費(fèi)者只需要掃碼支付，就能夠把一袋商品帶回家。目前美菜網(wǎng)已經(jīng)聯(lián)系近20個(gè)小區(qū)開(kāi)展這種無(wú)人菜架服務(wù)，收到的稱贊也是非常多的。

據(jù)騰訊新聞2月9日消息，生鮮電商平臺(tái)美菜網(wǎng)宣布將面向全國(guó)40個(gè)城市招聘6000名司機(jī)和4000名分揀員。美菜網(wǎng)方面表示，目前美菜網(wǎng)的一線員工已處于工作的極限狀態(tài)，但還在全力以赴。為此，美菜特別發(fā)布臨時(shí)招募信息，面向全國(guó)招聘短期服務(wù)人員，包括司機(jī)、倉(cāng)配分揀員在內(nèi)的一線崗位。同時(shí)，美菜網(wǎng)也歡迎全國(guó)暫停用工的中小企業(yè)與其開(kāi)展異業(yè)合作，輸送閑置員工在美菜網(wǎng)各地倉(cāng)儲(chǔ)中心參與倉(cāng)儲(chǔ)分揀、菜品配送等工作。美菜網(wǎng)及時(shí)關(guān)注危機(jī)帶來(lái)的變化，并適時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)價(jià)值做“加減”，一方面保障了民生，另一方面增加了現(xiàn)金流。

在每一次危機(jī)中，都有企業(yè)能夠快速評(píng)估業(yè)務(wù)價(jià)值，及時(shí)做好加減法。順豐就是在2003年“非典”時(shí)期，借航空運(yùn)價(jià)大跌之機(jī)，與揚(yáng)子江快運(yùn)簽下包機(jī)5架的協(xié)議，專門用于運(yùn)送快遞，第一個(gè)將民營(yíng)快遞業(yè)帶上天空，這讓順豐在服務(wù)時(shí)效性方面獲得了壓倒性的優(yōu)勢(shì)。在北京、上海、深圳等干線，即便頭一天下午6點(diǎn)取件，第二天一早也能收到。通過(guò)租飛機(jī)，順豐實(shí)現(xiàn)了全天候、全年365天無(wú)節(jié)假日派送，為順豐的“快”奠定了行業(yè)引領(lǐng)者的地位。

這些企業(yè)的實(shí)踐都表明，在危機(jī)中，評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)的有效價(jià)值，針對(duì)業(yè)務(wù)價(jià)值調(diào)整，是獲得現(xiàn)金來(lái)源的一個(gè)有效途徑。同時(shí)，借助業(yè)務(wù)有效價(jià)值評(píng)價(jià)，做出相應(yīng)的業(yè)務(wù)價(jià)值加減，更可以幫助企業(yè)在應(yīng)對(duì)危機(jī)的同時(shí)，獲得新的業(yè)務(wù)能力和新的業(yè)務(wù)價(jià)值。

釋放員工的能量

通常，一家公司資產(chǎn)的50%-90%都是無(wú)形的，這些無(wú)形資產(chǎn)包括員工、觀念、顧客等，但是現(xiàn)實(shí)中有多少公司認(rèn)真地分析過(guò)這些資產(chǎn)，或者計(jì)劃過(guò)如何保護(hù)這些資產(chǎn)呢？多年前，我在講課的時(shí)候和大家溝通企業(yè)最重要的三項(xiàng)資產(chǎn)是什么，很多企業(yè)家和經(jīng)理人參與了這個(gè)課程，但是并沒(méi)有多少人能回答出來(lái)，其實(shí)這三項(xiàng)資產(chǎn)是：?jiǎn)T工、顧客和文化。

對(duì)于很多企業(yè)的管理者而言，他們更關(guān)心盈利和規(guī)模的增長(zhǎng)，更關(guān)心市場(chǎng)變化和對(duì)手的變化，一些管理者還會(huì)認(rèn)為企業(yè)發(fā)展中，員工的作用沒(méi)有管理者發(fā)揮的作用大。隨著數(shù)字化時(shí)代的到來(lái)，人們?cè)絹?lái)越感受到個(gè)體價(jià)值的崛起，企業(yè)管理者也開(kāi)始認(rèn)真去理解員工價(jià)值創(chuàng)造，并為員工提供價(jià)值創(chuàng)造的平臺(tái)與發(fā)揮作用的機(jī)會(huì)。人們開(kāi)始理解，如果管理者不能注重利用和開(kāi)發(fā)員工的創(chuàng)造力及潛力，那么公司最有效的一項(xiàng)創(chuàng)造性資產(chǎn)就被浪費(fèi)掉了。

員工最懂顧客。接觸顧客最多、創(chuàng)造價(jià)值最直接的正是員工，公司只要把員工的創(chuàng)造力和潛力與所有的顧客連接在一起，企業(yè)就會(huì)具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么，在危機(jī)時(shí)期，員工依然是公司在危機(jī)中獲得主動(dòng)權(quán)、快速反應(yīng)的最重要的影響因素。

也許大家還記得，正是“非典”期間員工的建議，成為京東的歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)。2003年前，京東還和電商沒(méi)有任何關(guān)系，是家主要賣CD光盤和刻錄機(jī)的公司。突如其來(lái)的“非典”，讓京東21天虧掉了800多萬(wàn)。當(dāng)時(shí)京東賬面上有2000多萬(wàn)資金，只能撐3個(gè)月了。而傳言“非典”至少要6個(gè)月才能過(guò)去，不得已之下，劉強(qiáng)東把12家店全部關(guān)閉，大部分人員暫時(shí)回家，只有他自己和6名員工留守辦公室。

有一天，一個(gè)留守員工說(shuō)，我們?yōu)槭裁床辉诰W(wǎng)上賣東西呢？后來(lái)，劉強(qiáng)東靠著在網(wǎng)上賣貨，撐過(guò)了“非典”時(shí)期。

“非典”過(guò)后，京東線下又迎來(lái)火爆的生意。但是劉強(qiáng)東經(jīng)過(guò)“非典”期的試水，判斷中國(guó)將迎來(lái)電子商務(wù)的大爆發(fā)，于是決定自己開(kāi)一個(gè)電商網(wǎng)站。2004年1月1日京東電商網(wǎng)站上線，到了2004年年底，劉強(qiáng)東力排眾議，關(guān)閉了占凈利潤(rùn)90%的線下業(yè)務(wù)，全心全意做網(wǎng)站，并把京東發(fā)展為中國(guó)第二大電商公司。很多年以后，劉強(qiáng)東說(shuō)，是“非典”成就了我，成就了京東。

因?yàn)閱T工在一線，離顧客最近，也最熟悉公司，所以釋放員工的能量，依靠員工的創(chuàng)造力，往往能夠獲得最直接的績(jī)效。正如俗語(yǔ)所言，“最長(zhǎng)的腳趾最先知道疼”，一線員工對(duì)市場(chǎng)的敏感度及對(duì)顧客的敏感度，有時(shí)會(huì)超過(guò)管理者，如果管理者愿意給員工授權(quán)，員工會(huì)貢獻(xiàn)很大的價(jià)值。