近幾年，全國各地不斷出現(xiàn)4S 店關閉、轉讓的現(xiàn)象。究其原因，除了市場需求萎靡，更多的是管理者不注重成本控制，或者采用的成本控制方法并不適用于現(xiàn)代化的企業(yè)，尤其是對4S 店售后方面的成本控制不利，導致店面利潤的持續(xù)下降。為保證4S 店企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展，售后成本控制話題亟待得到業(yè)內人士關注。本文以案例的形式加以說明。

一、售后成本控制存在的問題

宏景汽車銷售有限公司（化名）是大連市一家銷售豐田汽車的4S 店。在建店十幾年的時間里，該4S 店大多時間采用市場指導價甚至加價的行為進行銷售，而現(xiàn)階段卻出現(xiàn)了價格倒掛的現(xiàn)象，即使這樣，銷量還是屢屢下降。在當今市場環(huán)境下，售后維修服務的回廠量也隨之下降，極大影響了企業(yè)的利潤。該店在售后成本控制方面暴露出的一系列問題，導致了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力大大削弱。

1.員工工作效率低下

在宏景4S 店，售后的直接成本為零配件成本和工時成本，除此之外皆為間接費用（包括工資、社保公積金、水電費、差旅費、辦公費和運輸費等）。間接費用每項的費用金額不大，但種類相對較多，其中工資及社保公積金為重要組成部分，占間接費用總額的61.91%。所以，售后員工的工作是否有效率，對售后成本的管理起著重要的作用。

售后部門除去車間維修工人，共有其他員工23 人，按照每人每天工作8 小時，每周6 天工作計算，每月工時總數(shù)為4 416 小時。相比較實際工作時間和發(fā)生費用，筆者發(fā)現(xiàn)，員工的間接費用有效率僅為60.11%。導致有效率低下的原因主要有2 點。

第一，雖然每年都有銷量新車，該店的客戶基盤數(shù)只有3 000 臺左右。大多車輛過了保修期就選擇到價格更低廉的汽車維修廠進行維修保養(yǎng)，客戶流失較大，并且針對流失客戶采取的政策并不具有太大的競爭力。不能將這部分流失客戶維系在店內，所以客戶較少，員工的工作也不能達到飽和。

第二，員工的缺勤情況及工作的工作效率也是導致間接費用有效率不能達到預期的原因之一。

由此可以看出，該4S 店的成本控制比較隨意，沒有系統(tǒng)的管理方法，在各個業(yè)務環(huán)節(jié)中，沒有相關的制度進行約束。其中的不增值作業(yè)較多，效率低下，導致成本控制的效果不明顯。

2.售后維修毛利率偏低

宏景4S 店近3年銷售額均達到1.5 億以上，但是銷售利潤卻僅維持在100 萬元左右。售后服務方面，全年的產(chǎn)值也僅維持在1 200 萬～1 400 萬元之間，沒有進一步的突破。所謂沒有產(chǎn)值也就沒有利潤，同時說明該店是缺乏競爭力的。公司從成立至今，雖然新車銷售為售后服務部積累了一定的客戶，但由于流失嚴重，售后產(chǎn)值增加并不明顯，甚至還有下降的可能。

筆者結合該店近3年的收入和利潤情況，算出該店近3年的毛利率均維持在36%左右，相比于同行業(yè)其他4S 店的毛利率40%，還有一定的差距。

二、售后成本控制問題的成因

根據(jù)宏景4S 店售后服務部門近年來的產(chǎn)值和利潤情況，筆者分析出了該店售后成本控制存在問題的成因如下。

1.供應鏈協(xié)同效應不明顯

宏景4S 店在對售后成本進行管理時，并沒有將供應鏈納入該店成本管理的范圍，僅考慮企業(yè)內部成本。各合作伙伴之間缺乏信任，未形成戰(zhàn)略的統(tǒng)一協(xié)作，同時也缺乏信息共享和反饋機制。

目前該4S 店同供應商和保險公司之間未建立專門的信息平臺進行資源共享，同時二者之間的合作也存在著利益的沖突。而供應鏈作為一個整體，需要各節(jié)點企業(yè)相互協(xié)作、信任，并通過這種關系來推動供應鏈有序的運作。4S 店與供應商及其他合作伙伴建立長期穩(wěn)定的合作關系，可以減少供應鏈運作過程中的無效作業(yè)，從而降低供應鏈的整體成本，最終達到降低售后成本的目的。

2.成本控制方法不合理

宏景4S 店現(xiàn)在實行的是傳統(tǒng)成本控制方法，在進行成本核算過程中，只將直接材料、直接人工和相關的輔助成本計入成本核算的范圍，而將與供應鏈上其他節(jié)點企業(yè)之間發(fā)生的如運輸費、差旅費及餐費等直接計入管理費用和銷售費用等科目，不參與成本的核算。所以，現(xiàn)行成本控制方法不能直接反映該店成本的真實情況，也不利于管理者做出正確的決策。

3.缺乏信息化系統(tǒng)

信息的滯后將導致供應鏈成本的增加，并阻礙供應鏈高效、有序的進行。目前宏景4S 店僅與一汽豐田廠家之間存在DIS 信息系統(tǒng)，用于車輛配置、零件購買以及其他信息的輸送。但該系統(tǒng)內售后數(shù)據(jù)欠缺，使該店不能在系統(tǒng)看到零配件的廠家?guī)齑媲闆r，給該店零配件的采購造成了一定的阻礙。

宏景4S 店同其他供應商和保險公司之間則完全缺乏信息系統(tǒng)的溝通及共享。這種情況下則增加了在業(yè)務聯(lián)系過程中形成的無效活動，增加了供應鏈的總成本。同時由于信息的滯后，導致了業(yè)務不能按照預期有效的進行。

目前，宏景4S 店僅停留在財務成本核算層面，該店的成本管理包括財務預算、財務分析和成本控制等各個方面，但是各部分執(zhí)行都與實際情況存在一定的差異。事前成本控制比較薄弱，事中和事后的成本控制又相對盲目。

這些都對該店客戶的滿意度產(chǎn)生了影響，從而降低了售后的競爭能力。而在財務分析層面，管理者僅關注維修產(chǎn)值和毛利率等指標，并未分析各指標背后數(shù)據(jù)的真正意義，所以成本控制也就不能達到管理者所期望的效果。

三、售后成本控制的改進措施

由于售后部門員工的工作效率低下，急需先進的成本控制方法對其進行管控，以符合企業(yè)的戰(zhàn)略思想。從內部引入供應鏈管理理論，可以使宏景4S 店的各個部門形成一個完整的內部鏈條，更有利于戰(zhàn)略的部署和實施，提高企業(yè)的效率。

1.實施零配件采購的供應鏈管理策略

（1）建立售后零備件的橫向補貨戰(zhàn)略

橫向補貨策略是供應鏈管理的橫向戰(zhàn)略協(xié)同，通過與其他4S 店建立戰(zhàn)略系統(tǒng)關系，來改善配件在維修中的緊急需求，以及客戶需求的不穩(wěn)定性造成的庫存積壓或者缺失的現(xiàn)象。隨著汽車車型的不斷更新，一些老款車型的零部件已經(jīng)不再供應，而使其零配件成為了呆死庫存，橫向補貨策略也很好的解決了這種問題，使呆死件重新流通在4S 店領域。

與同一品牌的其他4S 店建立橫向補貨策略，需要各4S店建立統(tǒng)一的目標，從而達到共贏的目的。各店之間要建立相互信任合作的機制，并站在長期戰(zhàn)略合作的基礎上，建立一套完善的橫向補貨協(xié)議，并明確分配機制和激勵機制，保證庫存信息的分享和快速溝通。

通過建立橫向補貨策略和協(xié)議，4S 店之間面對零配件緊急供應而庫存不足的情況下，從其他4S 店的配件調撥，在供貨及維修速度上相較與從廠家供貨，其時間可以忽略不計。與傳統(tǒng)的配件管理方法相比，最大限度的提高了維修保養(yǎng)效率，增強客戶的滿意度的同時降低了客戶的流失率。

（2）JIT 采購技術在售后零配件采購中的應用

JIT 采購技術即準時化采購技術，是基于供應鏈管理的先進的采購管理方法，這種方法將加強4S 店同零配件供應商的戰(zhàn)略合作伙伴關系，提高整體效率。

宏景4S 店在大連當?shù)爻闪r間較晚，并且由于所處的地理位置，售后基盤客戶相對較少。面對這種情況，為了維持穩(wěn)定的客戶群體，該4S 店也不得不庫存大量的零配件以隨時滿足客戶的需求，致使大量的零配件積壓，對企業(yè)的資金也造成了很大的壓力。即使這樣也還是經(jīng)常面臨個別配件缺貨的風險。

雖然宏景4S 店也試圖努力控制庫存，但是由于該方法的機制問題，控制能力有限，往往導致某些產(chǎn)品庫存較高，而某些產(chǎn)品又存在缺貨的情況。高庫存產(chǎn)品導致企業(yè)資金壓力，而庫存短缺又直接影響客戶的需求。

供應鏈管理模式主張簡化流程、剔除無效作業(yè)，采用少量多次的采購方法，按照實際需求將零配件直接運送到車間，不必完全經(jīng)過質檢直接用于車間維修使用，大大提高了采購和維修的效率。當然，這種采購技術對供應商的要求相對較高，所以要求宏景4S 店在選擇供應商方面要嚴格審查，除了一汽豐田廠家外，對其他零配件供應商則要進行各方面的篩查，以滿足供應鏈管理的要求。

采用JIT 采購技術，4S 店可以將采購信息實時傳遞給供應商，供應商根據(jù)信息進行分類，并按照要求在規(guī)定的時間將指定的產(chǎn)品供應到指定地點。這將大大提高配件的采購效率，并且剔除了在供應鏈采購過程中發(fā)生的計劃、收貨、驗收和開票等不增值活動，整個采購過程符合供應鏈成本管理高效的本質。

2.實施零配件庫存的供應鏈管理策略

庫存管理在供應鏈成本管理中具有重要作用，目前主要有兩種模式供宏景4S 店選擇，即供應商庫存管理模型（VMI）和聯(lián)合庫存管理模型（JMI）。宏景4S 店的售后服務部門進行售后維修所采用的零配件90%采購于一汽豐田廠家，只有10%采購于本地供應商。鑒于宏景4S 店所處的行業(yè)特點即店面受廠家控制，因此，更傾向于聯(lián)合庫存管理模型。這種庫存管理方法可以使宏景4S 店在庫存管理和零件的采購中更處于主動模式，也更容易同供應商等建立協(xié)同合作。

聯(lián)合庫存管理強調供應商和銷售商的共同參與，共同制定庫存計劃，使庫存管理成為聯(lián)系雙方的紐帶和橋梁。根據(jù)傳統(tǒng)的庫存管理方法，宏景4S 店根據(jù)需要從供應商處訂貨，以便及時滿足客戶需求。宏景4S 店通常會提前向供應商發(fā)出訂貨通知，所定貨物一般也會經(jīng)過一段時間后才會到達4S 店內。

為了避免客戶因為無貨而引起的滿意度下降，宏景4S 店必須要以庫存來應對，而有些配件單價高、庫存過多，就會對宏景4S 店內的資金產(chǎn)生影響。所以不能所有的零配件都通過庫存的方式進行解決，必須尋找新的方法來應對，這一方面可以滿足客戶的需要，另一方面可以降低庫存及減少資金的壓力。宏景4S 店是一家月均售后維修產(chǎn)值在120 萬元以上的小型4S 店，售后利潤不能維持該店自身的經(jīng)營支出，降低資金壓力便也成為企業(yè)管理的重要工作內容。

要實施聯(lián)合庫存管理，就需利用現(xiàn)代信息技術建立4S 店整合的戰(zhàn)略聯(lián)盟，并通過該聯(lián)盟將一汽豐田品牌4S 店的庫存結合起來。這就需要廠家建立一個庫存管理系統(tǒng)，將各個4S店的庫存系統(tǒng)連接起來，而每個單獨的4S 店通過該系統(tǒng)可以查看其他4S 店的配件庫存情況，待需要時可以通過該系統(tǒng)尋找配件并進行交換。利用該系統(tǒng)來查找并獲取配件的方式可以使4S 店的庫存水平降低，提高服務水平和客戶滿意度。目前，宏景4S 店已經(jīng)由廠家安裝DIS 系統(tǒng)，包含庫存管理系統(tǒng)，所以實行聯(lián)合庫存管理是可行的。

這種庫存管理方法對于宏景4S 店來說，有助于提高供應鏈庫存的穩(wěn)定性，并降低庫存管理中帶來的不必要的浪費。通過聯(lián)合庫存管理，使宏景4S 店大大降低了存貨缺貨成本，同時也可以保持整條供應鏈運行的穩(wěn)定性。

3.加強與保險公司的戰(zhàn)略合作策略

保險公司作為售后服務供應鏈的一個支節(jié)，看似作用不是很明顯，但在售后產(chǎn)值中卻起著舉足輕重的作用。筆者了解到，宏景4S 店售后維修產(chǎn)值中事故車的產(chǎn)值可以達到總產(chǎn)值的50%以上。所以同保險公司的合作直接影響售后服務部的產(chǎn)值和利潤，也間接影響著零配件的采購和庫存管理。目前，該店售后維修產(chǎn)值中一般維修產(chǎn)值提升空間較小，提升售后產(chǎn)值則依賴于鈑噴維修。在傳統(tǒng)管理模式下，該店同保險公司的合作僅限于雙方基礎性的合作，包括新車及老客戶的保險業(yè)務和出險業(yè)務的定損等。

宏景4S 店月均為保險公司提供約40 萬元的續(xù)保收入，以及30 萬元左右的新車保險收入，按照對等原則，保險公司需要向該店輸入70 萬元左右的事故車維修收入。但是宏景4S 店目前的鈑噴收入，顯然還沒有達到該值。所以，與保險公司之間還有更進一步的合作潛力，而供應鏈管理則可以加強保險公司與宏景4S 店間的協(xié)同合作。

該店除了保險的手續(xù)費外，也可以從保險公司獲得已投保險但是未在該店保養(yǎng)維修的車輛信息和客戶出險的維修收入。而保險公司也可以從宏景4S 店獲取更多的新車用戶信息。通過以上兩點，可以看出保險公司和宏景4S 店的合作是雙贏的。但是要獲取最大的利益，某一方單獨都不能完成也不能長久的，需要雙方的配合協(xié)作，并達到利益的均衡，才能使雙方的合作長久。

（1）建立信息流平臺以確保出險信息流快速傳入店內

對于宏景4S 店來說，出險車輛的維修利潤較高并且金額也比較大，最高一臺維修金額就可以達到十幾萬元甚至二十幾萬元。近些年越來越多的經(jīng)營者也看準了出險車輛維修這塊蛋糕，并且加強了同保險公司的合作。宏景4S 店作為僅有60～70 人的小型4S 店，200 萬元的售后產(chǎn)值就可以維持該店的支出。所以提高事故車維修產(chǎn)值對該店的影響巨大。

事故車出險后，保險公司的工作流程如下：車主出險后第一時間是給保險公司打電話，所以保險公司的客服專線掌握著客戶出險的第一手資源，他們在服務的同時對車主進行引導維修地點起到了很大的作用。同時定損員在進行定損服務的同時，也會給車主進行引導。

所以保險公司對宏景4S 店增加售后產(chǎn)值起到了很重要的作用。加強同保險公司的合作，增加事故車輛的維修產(chǎn)值，是增加售后總產(chǎn)值的有利突破口。

通過分析傳統(tǒng)的客戶出險及保險公司處理事故的流程，我們可以得到結論：與保險公司的戰(zhàn)略協(xié)同符合供應鏈管理理論，達到提高供應鏈整體競爭力，提高供應鏈整體利益的目的。將保險公司加入到供應鏈管理鏈條中，可以使客戶的需求增加，也就是鏈條的最下游——消費者的需求會增加。按照供應鏈管理中以客戶需求為導向的特性，將會發(fā)生一系列連鎖反應，包括零配件的采購管理和庫存管理。

在供應鏈管理的理論基礎下，由總經(jīng)理負責，售后經(jīng)理協(xié)助同保險公司建立信息支持系統(tǒng)，使該店通過該系統(tǒng)可以看到出險的該品牌車輛信息，并及時做出救援反映，保證店內的工作人員第一時間與車主溝通，使出險車輛能夠順利進廠維修。同時，通過該信息系統(tǒng)，保險公司也可以更清晰的看到該店在該保險公司的投保情況，達到雙方的合作共贏。

（2）增加保險出單量以促進與保險公司的合作

如上所述，為了達到宏景4S 店和保險公司的合作共贏，除了建立互信的合作關系外，還要信息共享，從合作方吸取資源的同時也要有所付出，才能合作的長久。保險公司都會派出工作人員負責與4S 店進行溝通合作，并且這些工作人員每個月的任務量也比較繁重。宏景4S 店增加保險出單量可以減輕保險工作人員的任務，使保險公司與4S 店的關系更為密切。同時出單量的增加也為后期投保客戶回店內維修提供了數(shù)據(jù)支持。

4.運用目標成本法升級業(yè)務流程

根據(jù)售后維修服務的特點和宏景4S 店的實際情況，店內員工在與客戶面對面進行溝通和服務的同時，逐步了解消費者的喜好、需求及易接收的價格區(qū)間，并以此作為日后分析數(shù)據(jù)的基礎資料。

通過這些資料，店內員工可以深度挖掘客戶的潛在需求，為客戶提供增值服務以尋找更廣闊的競爭和市場空間。同時，以此作為和供應商商討戰(zhàn)略合作的相關事宜，結合供應鏈的戰(zhàn)略整體優(yōu)化和運作的實際情況，來確定產(chǎn)品和服務的價格、需求量和種類等。完成這些工作，就需要對宏景4S 店售后服務部門的目標成本進行制定。

目標成本=目標銷售收入-目標銷售利潤

確定目標成本后，接下來就是目標成本的分解。目標成本的分解就是將制定的目標成本通過科學合理的方法，將其細化，使之可以具體到每一業(yè)務活動。各部分活動相互關聯(lián)、相互制約并形成一個有機的目標成本系統(tǒng)，通過實施管理，實現(xiàn)了對目標成本更全面的控制和分析。筆者從財務會計的角度，采用按供應鏈成本構成要素的方法對其分解（圖1）。

通過對宏景4S 店售后維修服務的目標成本要素進行分解，可以更明確目標成本構成要素的高低以及哪些成本歸屬于與維修成本相關的單位和個人，哪些成本歸屬于與維修成本間接的單位和個人。

對供應鏈的目標成本進行分解之后，需要進一步進行目標成本的安排和落實，尤其是零配件的采購成本。在目標成本法下，根據(jù)公式和歷史財務數(shù)據(jù)，可以計算出零配件的目標成本，并進一步分解到每一個零件的采購價格。宏景4S 店可以根據(jù)分解出的采購價格同備件的供應商進行協(xié)商，并將該價格壓力轉移給該供應商。供應商再依據(jù)該種方法制定出自己的目標成本依次反映給其上級供應商。反過來，各級供應商們按照相應的標準和價格完成下級客戶所需的產(chǎn)品最終交到消費者手中，從而達到實現(xiàn)客戶需求的目的。

總之，宏景4S 店要想提高企業(yè)的競爭力并扭虧為盈，管理層勢必要轉變觀念，從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，聯(lián)合上下游的資源，通過合作伙伴之間的共享信息，達到共同發(fā)展的目的。同時，剔除作業(yè)過程中的無效或者低效的作業(yè)，提升供應鏈的管理效率和效益，使得售后成本得到有效控制。

圖1 目標成本分解圖