邁克爾·格伯 劉琳紅 黃瑤 黃曉慧 查爽

“創(chuàng)業(yè)者”，在大眾的想象中，是峭壁上的勇敢攀登者，是暴風(fēng)雨中的堅(jiān)毅獨(dú)行者，充滿英雄主義色彩。然而，美國(guó)著名小企業(yè)咨詢專家邁克爾·伯格發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)中的大部分創(chuàng)業(yè)者都比想象的要狼狽很多——攀登者變成了恐高癥，昂揚(yáng)的斗志曇花一現(xiàn)。即便“幸存”下來(lái)，大多也是苦苦掙扎。成功的創(chuàng)業(yè)者宛如城市夜空中的星光，亮眼，卻稀疏。

失敗者因何失??？成功者為何成功？如果你胸中正燃燒著創(chuàng)業(yè)之火，那么你有必要先冷靜地思考一下這個(gè)問(wèn)題。小企業(yè)主心中的戰(zhàn)爭(zhēng)，由企業(yè)家、經(jīng)理人、技術(shù)人員3方組成。他們都想稱霸你的心智，左右你的經(jīng)營(yíng)行為。但在這場(chǎng)3方戰(zhàn)爭(zhēng)中，沒(méi)有人會(huì)成為最后的贏家。理解了這3重身份，或者說(shuō)人格特質(zhì)的不同之處，你很快就知道為什么了。

企業(yè)家、經(jīng)理人和技術(shù)人員，如果這3種人格特質(zhì)能夠平衡地發(fā)生作用，那么所展現(xiàn)出來(lái)的就會(huì)是一個(gè)能力超群、卓越不凡的個(gè)體。

但以往的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，能平衡好3種角色的企業(yè)主寥寥無(wú)幾。并且，調(diào)研發(fā)現(xiàn)，小企業(yè)主的性格特質(zhì)中，3種角色的比例嚴(yán)重失衡——只有10%的企業(yè)家，20%的經(jīng)理人，70%都是技術(shù)人員。

當(dāng)這3種人格無(wú)法維系平衡時(shí)，不僅會(huì)給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的后果，小企業(yè)主的生活也會(huì)因此失衡。

如果你決心去努力平衡，那么，要首先看看你的企業(yè)現(xiàn)在處于小企業(yè)發(fā)展的哪個(gè)階段。不同階段的小企業(yè)主具有不同的心態(tài)。

雖然這里沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的正確答案，但了解了這些普遍心態(tài)，就能搞清為什么大多數(shù)小企業(yè)無(wú)法良性成長(zhǎng)的內(nèi)因，從而作為你經(jīng)營(yíng)路上的重要參考。

起步期

在起步階段，你大概率是個(gè)“技術(shù)人員”，沒(méi)了老板，終于自由了，終于可以在自己的企業(yè)里做自己的事了。

一開始，沒(méi)什么大問(wèn)題。作為“技術(shù)人員”，你已經(jīng)習(xí)慣于“履行職責(zé)”。所以，在企業(yè)起步階段，你不吝嗇自己的時(shí)間，忙得不亦樂(lè)乎。企業(yè)里總有做不完的工作，而這也正是你的價(jià)值所在。

然而，一旦開始經(jīng)營(yíng)企業(yè)，你的工作就不再只是單純負(fù)責(zé)某一個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)起步期，你必須是一位雜耍高手，所有的球都在空中飛，不能出錯(cuò)。

很快，經(jīng)營(yíng)工作超出了你的負(fù)荷。然后，雜耍大師開始掉球了！猛然間，你感到窒息，你的企業(yè)已經(jīng)變成了你千方百計(jì)逃離的老板。

當(dāng)你執(zhí)著于“技術(shù)人員”角色而犧牲掉所有其他的人格特征時(shí)，你會(huì)把精力都花在眼前工作上，以此回避了學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)之道所帶來(lái)的挑戰(zhàn)。

這時(shí)候，“企業(yè)家”人格對(duì)于一家卓越的小企業(yè)來(lái)說(shuō)，是很有必要的，因?yàn)樗瞧髽I(yè)的命脈和動(dòng)力。

而“經(jīng)理人”人格對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，則是重中之重，因?yàn)樗?fù)責(zé)讓企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)作，并落實(shí)日常工作。

一旦你意識(shí)到，技術(shù)人員人格不該占統(tǒng)治地位，并且開始給另外兩種人格發(fā)展空間時(shí)，企業(yè)的起步期就即將結(jié)束。只要企業(yè)還沒(méi)關(guān)門，就進(jìn)入了“成長(zhǎng)期”。

成長(zhǎng)期

當(dāng)你決定放開單打獨(dú)斗的技術(shù)人員特質(zhì)，開始尋求幫助的時(shí)候，企業(yè)就進(jìn)入了成長(zhǎng)期。

這一轉(zhuǎn)變總會(huì)發(fā)生，企業(yè)在起步階段所遭遇的危機(jī)觸發(fā)并加速了這一進(jìn)程。

你要為自己招雇員——擁有匹配的經(jīng)驗(yàn)，要知道如何處理未完成的“技術(shù)工作”——通常是你不喜歡做的那一部分。就如精通銷售的企業(yè)主會(huì)去找了解生產(chǎn)的人，精通生產(chǎn)的企業(yè)主會(huì)去找銷售人員。

找到了合適的雇員，他開始幫你解決很多繁雜事務(wù)，你被“釋放”了。于是，你內(nèi)在的“經(jīng)理人”覺(jué)醒了，而那個(gè)技術(shù)人員人格暫時(shí)進(jìn)入了休眠。

但你還不習(xí)慣做一名經(jīng)理。你把工作交給新雇員，相信他會(huì)處理好一切，然后開始了“棄權(quán)管理”。

當(dāng)然，后果不難想象。企業(yè)主要開始為“棄權(quán)管理”付出代價(jià)了。

你焦慮、暴躁，為雇員“不夠盡心”“不考慮公司利益”而憤怒……但你必須知道，問(wèn)題根源是在于你自己不知道怎樣用另一種方式工作——用“企業(yè)家”人格和“經(jīng)理人”人格工作。

尤其是缺了合格的“經(jīng)理人”，企業(yè)就會(huì)陷入混亂之中。而當(dāng)這種混亂不斷加劇時(shí)——企業(yè)就只有3條路可走：

“縮小規(guī)模，回到過(guò)去”——這總不會(huì)犯錯(cuò)吧？但你忘了，這是曾經(jīng)走過(guò)的老路。

“放手一搏”——大多“放手一搏”的企業(yè)誕生于技術(shù)人員的創(chuàng)業(yè)狂熱，他們關(guān)注產(chǎn)品而疏于經(jīng)營(yíng)。對(duì)于高科技企業(yè)，這條路無(wú)異于“俄羅斯輪盤”。

“舍命堅(jiān)持”——不管怎樣，企業(yè)終究活下來(lái)了，但你卻被企業(yè)消耗著。你沒(méi)有做出任何實(shí)質(zhì)改變，卻始終沉浸在擔(dān)憂之中，最后，你的企業(yè)沒(méi)有崩潰，你卻崩潰了。

3條路都這么糟糕，豈不是無(wú)路可走？那該如何通向成熟期呢？

現(xiàn)實(shí)是，大部分小企業(yè)，在倒閉之前始終都徘徊在起步階段和成長(zhǎng)階段。

而“成熟企業(yè)”之所以能夠成熟，在于“成熟企業(yè)”企業(yè)主創(chuàng)業(yè)之初，就和前面說(shuō)的那些企業(yè)非常不同。

成熟期

成熟期是企業(yè)成長(zhǎng)周期的第三階段，世界上最優(yōu)秀的企業(yè)都是成熟期企業(yè)。例如麥當(dāng)勞、聯(lián)邦快遞和迪士尼等等。

成熟的企業(yè)能清楚知道，自己是怎樣發(fā)展到今天的地位的，以及怎樣做才能實(shí)現(xiàn)下一個(gè)目標(biāo)。

經(jīng)歷了起步階段和成長(zhǎng)階段并不一定會(huì)進(jìn)入成熟期。成熟期不是單純走過(guò)起步期、成長(zhǎng)期就能自然得到的結(jié)果。

像麥當(dāng)勞、聯(lián)邦快遞以及迪士尼這樣的企業(yè)并沒(méi)有因?yàn)檫M(jìn)入了成熟期而停止前進(jìn)。他們的創(chuàng)始人對(duì)于企業(yè)是什么，以及自己企業(yè)成功的原因，有著不同于常人的視角和看法。

他們雖然同樣經(jīng)歷起步期和成長(zhǎng)期，但他們經(jīng)歷這兩個(gè)階段的方式截然不同。這源于他們的“企業(yè)家視野”。

當(dāng)IBM創(chuàng)始人托馬斯·沃特森被問(wèn)到，他把IBM的巨大成功歸結(jié)于什么的時(shí)候，據(jù)說(shuō)，沃特森是這樣回答的：

第一個(gè)原因，起步之初，對(duì)于企業(yè)成型后的樣子，我就有了一個(gè)清晰的構(gòu)想。從我有了夢(mèng)想或展望的那一刻，腦海里就已經(jīng)有了企業(yè)的模型。

第二個(gè)原因，有了那個(gè)構(gòu)想，我就問(wèn)自己，成為那樣的企業(yè)需要做哪些事。然后，我就設(shè)計(jì)了一個(gè)組建IBM的行動(dòng)路線圖。

第三個(gè)原因，對(duì)于夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)后IBM會(huì)是什么樣子，以及企業(yè)該如何行動(dòng)這兩個(gè)問(wèn)題，自從有了構(gòu)想的那一刻，我就意識(shí)到，除非我們從一開始就行動(dòng)起來(lái)，否則，那一切永遠(yuǎn)都無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

換言之，如果IBM要想成為一家大企業(yè)，那么在做大之前，其所作所為就必須得有大企業(yè)的風(fēng)范和格局。

從一開始，IBM就是根據(jù)我的設(shè)想模板建立起來(lái)的。每一天，我們都竭盡全力依照那個(gè)模板塑造這家企業(yè)。每天工作結(jié)束后，我們都會(huì)問(wèn)自己“今天表現(xiàn)如何”，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)和理想的差距，然后第二天繼續(xù)為縮小這一差距而努力。

當(dāng)然，這應(yīng)該不是沃特森的百分百原話，但道理卻是非常重要的。

再對(duì)比技術(shù)人員視野與企業(yè)家視野的主要區(qū)別，也許你就能更清晰地理解，為什么有些小企業(yè)從一開始就注定失敗。

企業(yè)家會(huì)問(wèn)：“企業(yè)如何才能成功？”技術(shù)人員會(huì)問(wèn)：“必須要做哪些工作？”

企業(yè)家把企業(yè)看作是一個(gè)對(duì)外為客戶產(chǎn)出成品，進(jìn)而創(chuàng)造收益的體系;技術(shù)人員則把企業(yè)看作是一個(gè)對(duì)內(nèi)為技術(shù)人員產(chǎn)出成果，進(jìn)而創(chuàng)造收入的工作場(chǎng)所。

企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)伊始就對(duì)未來(lái)有著清晰的規(guī)劃，然后回到當(dāng)下，根據(jù)構(gòu)想去改變現(xiàn)實(shí)。而技術(shù)人員則只會(huì)著眼于當(dāng)下，奢望一切好處都能一成不變。

企業(yè)家把企業(yè)設(shè)想成一個(gè)整體，由這一整體伸出枝杈，逐步壯大。而技術(shù)人員則把企業(yè)看作獨(dú)立的個(gè)體，由個(gè)體再組建成整體。

在企業(yè)家看來(lái)，當(dāng)下的世界是根據(jù)他的設(shè)想塑造出來(lái)的。在技術(shù)人員看來(lái)，未來(lái)是根據(jù)當(dāng)下的世界塑造出來(lái)的。

所以，如果你決定創(chuàng)業(yè)，別忘了在起步階段就激活自己的企業(yè)家人格?！凹夹g(shù)人員”腳踏實(shí)地的同時(shí)，讓“企業(yè)家”仰望星空，才能讓自己每一步都向著更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展邁進(jìn)。

（摘自中國(guó)青年出版社《小公司怎么辦：解決小公司生存與發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題》）