袁海東

〔中石化易捷銷售有限公司 北京 100020〕

1 加油站連鎖便利店倉儲網(wǎng)絡現(xiàn)狀

加油站連鎖便利店分布在全國，其供應鏈網(wǎng)絡也必然要在全國進行構(gòu)建。目前在傳統(tǒng)連鎖零售行業(yè)，典型的全國網(wǎng)絡布局可以研究美國的沃爾瑪和國內(nèi)的永輝超市，這兩個企業(yè)都在用多級倉儲網(wǎng)絡來支持全國的統(tǒng)采業(yè)務，因此對需要加強全國統(tǒng)采力度的加油站連鎖便利店的供應鏈網(wǎng)絡規(guī)劃有一定的借鑒意義。

1.1 分級倉儲網(wǎng)絡覆蓋在零售連鎖企業(yè)的實踐及現(xiàn)狀

截至2017年，沃爾瑪在美國本土擁有173個沃爾瑪配送中心和Sam's Club配送中心，面積約為1168萬m2。這些配送中心分為8個類型，即區(qū)域百貨配送中心(Regional General Merchandise Distribution Centers)、全品類配送中心(Full-Line Grocery, Grocery and Perishables Food Distribution Centers)、時裝配送中心(Fashion Distribution Centers)、電子商務履行中心(E-Commerce Fulfillment Centers)、專業(yè)配送中心(Specialty DC出口，光學實驗室，藥房，退貨處理，輪胎，印刷和郵寄)、進口/再分發(fā)中心(Import/Redistribution Centers)、集貨配送中心(Center Point Distribution Centers)、山姆俱樂部配送中心(Sam’s Club Distribution Centers)等(見圖1)。

從圖1可以看出，沃爾瑪在美國本土用區(qū)域百貨類配送中心、全品類區(qū)域配送中心、進口配送中心(Im/Redistribution)、集貨配送中心(CP DC)、山姆俱樂部配送中心(Sam’s club DC功能定位逐漸和全品類區(qū)域配送中心融合)這五個定位不同的配送中心，構(gòu)建了一個倉儲網(wǎng)絡平臺。在這個平臺的支撐下，供應商只需要就近向沃爾瑪?shù)哪硞€配送中心供貨即可，而無需向所有的區(qū)域配送中心分別供貨。平臺內(nèi)部，由進口配送中心向所有區(qū)域配送中心調(diào)撥進口商品；集貨配送中心作為中轉(zhuǎn)中心，接收來自各區(qū)域配送中心代收的貨物，然后分流匯總、再配送到各區(qū)域配送中心。在這樣的平臺支持下，作為大賣場為主要業(yè)態(tài)的沃爾瑪美國統(tǒng)配比例達到了81%，而其他品牌的大賣場業(yè)態(tài)統(tǒng)倉配送比例則在50%左右[1]。

再來看看國內(nèi)永輝超市的情況，截至2019年上半年，報告期內(nèi)永輝超市配送中心已覆蓋全國 18 個省市，總運作面積約45 萬m2；配送中心依據(jù)溫度帶進行區(qū)分，其中常溫配送中心(含中轉(zhuǎn)倉)分布 17 個，9 個定溫配送中心(主要：蔬果、冷凍、冷藏商品等)；按網(wǎng)絡層級分，永輝超市設(shè)全國型配送中心CDC(直采基地)、區(qū)域型配送中心RDC、城市中轉(zhuǎn)倉，形成了“CDC—RDC(中轉(zhuǎn)倉)—門店”的網(wǎng)絡架構(gòu)。全國型配送中心CDC(直采基地)負責生鮮蔬果的基地采購、加工、分發(fā)，區(qū)域型配送中心RDC負責轉(zhuǎn)運CDC的來貨及區(qū)域采購商品的存儲分發(fā)，城市中轉(zhuǎn)倉負責轉(zhuǎn)運CDC及RDC的來貨。永輝的全國統(tǒng)采占比約為20%，區(qū)域統(tǒng)采占76%，地方采購占4%[2]。

1.2 區(qū)域配送中心(RDC)在分級倉儲網(wǎng)絡中的重要作用

根據(jù)國家標準《物流術(shù)語》 GB/T 18354—2006的定義，區(qū)域配送中心是指以較強的輻射能力和庫存準備為前提，在某個較大的區(qū)域范圍內(nèi)從事配送業(yè)務的配送中心。它的基本特征有(1)經(jīng)營規(guī)模比較大,設(shè)施和設(shè)備齊全，并且數(shù)量較多、活動能力強。(2)配送貨物的批量比較大而批次較少。(3)在配送實踐中,區(qū)域配送中心雖然也從事零星的配送活動,但這不是它的主要業(yè)務。很多區(qū)域配送中心常常向城市配送中心配送商品,這種配送中心是配送網(wǎng)絡或配送體系的支柱結(jié)構(gòu)。因此區(qū)域配送中心在分級倉儲網(wǎng)絡中具有承上啟下的重要作用。這個承上啟下首先體現(xiàn)在庫存的優(yōu)化上，區(qū)域配送中心負責某個劃定區(qū)域的商品供應，與將庫存分散在多個城市配送中心中，或直接放在門店中，整體上需要設(shè)置的安全庫存量是不一樣的，根據(jù)安全庫存的“根號法則”，將庫存放在區(qū)域配送中心集中管理，可以有效地降低整體上需要設(shè)置的安全庫存，理論上每多設(shè)一個倉庫，就會增加0.414個安全庫存量。其次，區(qū)域配送中心可以使運輸更加集約化，降低供應鏈的整體運輸成本。與每個供應商分別向多個省市配送中心或門店直接配送相比較，區(qū)域配送中心顯然可以有效降低供應商的運輸距離(如圖2所示)。同時，區(qū)域配送中心還可以有效地緩解下游城市配送中心的庫存壓力。

1.3 國內(nèi)加油站連鎖便利店物流網(wǎng)絡建設(shè)與運營現(xiàn)狀分析

通過研究當前的加油站連鎖便利店發(fā)現(xiàn)，由于歷史的原因，加油站便利店一般隸屬于加油站，因而還是各省市公司獨立經(jīng)營，這就直接決定了支撐這些門店的供應鏈體系也是獨立構(gòu)建的，獨立的采購體系決定了各自配送中心的布局方式。例如中石化易捷，在全國有近50個省級配送中心，這些都是各省市公司在獨立運營，無法支持總部的統(tǒng)談統(tǒng)采。同樣，中石油昆侖好客在全國也只是布局了40個省級配送中心。隨著加油站便利店業(yè)務的發(fā)展壯大和總部統(tǒng)采比例的擴大，這種屬于單級布局的形式越發(fā)顯示出了局限性。

首先無法支持集團統(tǒng)采業(yè)務。統(tǒng)一采購是為了繞過中間層代理商，整體銷售量獲得較高的價格談判話語權(quán)，但當落實到物流配送時，還須通過各地代理商的物流網(wǎng)絡才能送達分布在全國各地的配送中心，原因是供應商的生產(chǎn)工廠一般是按區(qū)域布局的，各城市端的物流體系都由各地的代理商負責。在這樣的情況下，加油站便利店很難通過集采、批量采購、定制等經(jīng)營手段來獲利。

其次是由于成本原因，各城市配送中心的面積設(shè)置不盡合理?！八拓洷瑐}”、“促銷斷貨”的情況時有發(fā)生，導致加油站便利店的供貨不能得到穩(wěn)定的保障，暢銷商品斷貨和滯銷商品積壓的不利情況同時存在，嚴重影響門店的正常經(jīng)營。

另外，由于幾十個配送中心分布在全國，當訂貨量較小時，統(tǒng)采供應商也會基于配送成本的原因延遲送貨或積累訂單到一定量后再集中送貨。根據(jù)對華東地區(qū)某配送中心的到貨率統(tǒng)計，集團統(tǒng)采商品到貨穩(wěn)定性評級為“一般”及以下的占比超過了50%，到貨率集中在50%～70%之間。由此可見，統(tǒng)采模式下采用單級倉儲模式的供應鏈體系對門店銷售的支持水平較差。

2 加油站連鎖便利店布局區(qū)域配送中心的必要性、重要性和經(jīng)濟性分析

研究加油站連鎖便利店布局區(qū)域配送中心，目前國內(nèi)最具代表性的就是中石化易捷和中石油昆侖好客了。為了方便，筆者選擇本人所供職的中石化易捷進行具體分析。

2.1 布局區(qū)域配送中心的必要性分析

首先是總部統(tǒng)一采購的開展必須要有區(qū)域配送中心支持?？偛拷y(tǒng)采商品在易捷公司總部統(tǒng)一談判和結(jié)算，但目前均由品牌商的分銷體系才能配送到各省級配送中心。由于全國各地的分銷商服務水平良莠不齊，各省市公司與不同的分銷商簽訂采購合同，造成商品供應價格也無法統(tǒng)一。而這樣統(tǒng)談分采模式也無法實現(xiàn)統(tǒng)一采購的議價優(yōu)勢，只有設(shè)置區(qū)域配送中心與品牌商工廠直接對接，才能通過如下采購方式獲得競爭性的價格：一是批量采購或定制生產(chǎn)，定制不同于市場常見規(guī)格包裝的產(chǎn)品，進行差異化經(jīng)營，如糧油類系列。二是經(jīng)營性囤貨，在銷售淡季或促銷季之前通過提前囤貨獲取較低進價，如白酒系列。三是為了獲取驚爆價格而一次性批量采購的商品，如進口啤酒等類。

其次是門店銷售需要區(qū)域配送中心支持。沒有區(qū)域配送中心的支持，影響最大的是自有品牌商品，如卓瑪泉，經(jīng)常在銷售高峰的時候出現(xiàn)脫銷。長達15天的到貨周期，市場出現(xiàn)稍微波動，就會造成商品供應不上。

最后是省級配送中心需要區(qū)域配送中心的庫存緩沖。沒有區(qū)域配送中心的緩沖，省級分揀中心一次來貨量太大，經(jīng)常爆倉影響其他商品入倉和到店銷售。

2.2 布局區(qū)域配送中心的重要性分析

首先，布局區(qū)域配送中心是優(yōu)化和支持供應鏈體系的有效手段，與美國沃爾瑪和國內(nèi)的永輝超市比較，雖然業(yè)態(tài)不同，但構(gòu)建供應鏈體系的道理是相通的。在當前的商業(yè)環(huán)境下，相較于全國統(tǒng)采，區(qū)域統(tǒng)采模式是最容易實現(xiàn)也是最有效的采購方式，如永輝超市根據(jù)其門店分布，將全國劃分為十個 “戰(zhàn)區(qū)”進行區(qū)域統(tǒng)采，區(qū)域統(tǒng)采占比高達76%。而全國統(tǒng)采占比由以前的50%～60%調(diào)整為約20%[3]。借鑒這些企業(yè)成熟的供應鏈體系構(gòu)建經(jīng)驗，易捷便利店遍布全國，因此也需要區(qū)域統(tǒng)采先行，并配置對應的區(qū)域配送中心，如華北、華東、華中、華南、西南、西北等區(qū)域。參考社會零售企業(yè)的物流網(wǎng)絡和省級配送中心的分布，可粗略預測易捷區(qū)域配送中心的位置和數(shù)量。

其次是搭建自有品牌供應鏈體系的需要。易捷自有品牌商品現(xiàn)在有卓瑪泉、長白山天泉、鷗露紙、枸杞等，未來預計還會有更多的自有品牌商品。這些品牌與其他供應商擁有成熟的分銷體系不同，均是只有生產(chǎn)工廠，沒有自建物流體系，更沒有分銷商支持。帶來的問題就是從工廠直接發(fā)各單位配送中心，不僅訂單時間過長，要十天以上，而且各品牌分別和物流商談判，成本較高。

從集約角度，易捷可以在搭建區(qū)域配送中心的基礎(chǔ)上，構(gòu)建所有自有品牌商品的全國物流分銷體系，在支持易捷門店銷售的基礎(chǔ)上，還可以支持自有品牌的對外市場開拓。

2.3 布局區(qū)域配送中心的經(jīng)濟性分析

區(qū)域配送中心的增加，不能簡單地從表面看局部的成本增加，而要從供應鏈的角度來綜合分析整體成本上的變化。

首先，合理布局區(qū)域配送中心，可以增強供應鏈的整體創(chuàng)效能力。倉儲網(wǎng)絡體系中增加了區(qū)域配送中心，在增加部分物流成本的同時，實際上是砍掉了代理 商的物流體系。這部分的價值不僅可以從商品集團統(tǒng)采、批量訂貨、定制等獲得較低的進貨價格上體現(xiàn)出來，還可以從供應商支付的物流傭金上體現(xiàn)出來。假設(shè)有a1、a2…an等n個供應商，區(qū)域配送中心經(jīng)濟性模型分析如下：

供應商直送至各城市配送中心成本：供應商多批次小訂單分別送貨到某個城市配送中心(圖3)，對應的運輸成本分別是c1、c2…cn。

圖3 供應商直送或代理送貨模式

區(qū)域配送中心配送模式：對應增加了倉儲成本W(wǎng)，增加了運輸成本T，供應商采用少批次大訂單送貨(圖4)，對應運輸成本為C1、C2…Cn。

圖4 區(qū)域配送中心模式

由于供應商運輸距離大幅減少、多批次小訂單轉(zhuǎn)變?yōu)樾∨未笥唵?、零擔或小型車配送轉(zhuǎn)為大型車運輸?shù)纫蛩赜绊?，供應商的物流成本將大幅降低，按行業(yè)慣例，供應商將以物流傭金的方式彌補區(qū)域配送中心增加的成本，一般按商品含稅成本百分比計算，則區(qū)域配送中心盈虧模型表示為式(1)：

進貨總額×物流傭金百分比-倉儲成本W(wǎng)-運輸成本T

(1)

該模型可進一步簡化為式(2)：

物流傭金百分比-(倉儲費率+運輸費率)

(2)

根據(jù) “2019中國零售行業(yè)企業(yè)供應鏈KPI對標研究”的調(diào)查數(shù)據(jù)，大中型超市業(yè)態(tài)(如沃爾瑪、永輝、大潤發(fā)等企業(yè))的倉儲費率和運輸費率合計中位值為2.0%，最高值為3.2%。由于大中型超市業(yè)態(tài)的區(qū)域配送中心和門店在規(guī)模、配送距離等方面與加油站便利店的區(qū)域配送中心和城市配送中心在規(guī)模、配送距離上類似。因此可以認為，通過提高加油站便利店區(qū)域配送中心的管理水平，可以將倉儲費率和運輸費率之和控制在3.2%之下。若收取的物流傭金平均值超過3.2%，那么區(qū)域配送中心就可成為一個盈利中心。

其次是可以提高門店到貨的穩(wěn)定性和訂單滿足率。通過區(qū)域配送中心這一層倉儲網(wǎng)絡作為緩存，既可以儲備一定的商品庫存，又能有效地調(diào)節(jié)整體的庫存供應水平，在區(qū)域配送中心、省級配送中心，根據(jù)品類不同配置不同的庫存管理策略。如部分商品在區(qū)域配送中心保留庫存，那么在省級配送中心就采用越庫的方式，這樣可以有效控制單品在倉儲網(wǎng)絡中的總體庫存，也能保證門店合理的訂單滿足率。

同樣，在企業(yè)供應鏈發(fā)展的初級階段，用區(qū)域配送中心替代全國配送中心的功能，也是一種經(jīng)濟有效的辦法，可以避免一次性投入過大。一個完整的倉儲網(wǎng)絡體系由三級倉儲網(wǎng)絡構(gòu)成，即全國物流中心(CDC)、區(qū)域配送中心(RDC)、城市配送中心。經(jīng)濟可行的辦法是先構(gòu)建合理的區(qū)域配送中心，由靠近進口港、生產(chǎn)基地的區(qū)域配送中心承擔全國物流中心的功能，接收和轉(zhuǎn)運進口商品、定制商品等。隨著業(yè)務的持續(xù)增長，再考慮建立獨立的全國物流中心。

3 區(qū)域配送中心建設(shè)的路徑研究

3.1 功能定位及規(guī)模

從物流角度定位，區(qū)域配送中心輻射周邊的分揀中心，向上承接全國物流中心、供應商和自有品牌商品工廠的進貨，向下為省級配送中心提供補貨，起著承上啟下的緩沖作用。功能設(shè)計上存儲為主，通過密集存儲型立體貨架提高存儲的密度和效率；分揀以整托盤為主；有簡單的商品包裝加工功能和冷鏈存儲、加工、分揀功能。

從存儲角度，區(qū)域配送中心可以根據(jù)存儲的主力品類進行功能定位，如大宗米面糧油、進口商品、休閑食品等。同時，每個區(qū)域配送中心還可以承擔集貨和再轉(zhuǎn)運的功能。在業(yè)務發(fā)展初期，從成本節(jié)約的角度，每個區(qū)域配送中心可以承擔多項功能。業(yè)務量擴展到一定的規(guī)模后，再逐漸向?qū)I(yè)功能定位方向發(fā)展。

規(guī)模上，區(qū)域配送中心的大小將由多種因素綜合決定，首先要考慮的是區(qū)域配送中心的功能定位有哪些，因為每個功能定位都需要一定的面積來展示，上面講到的功能定位主要有存儲、集貨轉(zhuǎn)運、簡單加工等。存儲部分按照常規(guī)統(tǒng)采存儲品類15～20天的需求量推算倉庫面積，同時要考慮未來1～2年需求的擴展。根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗，一般零售企業(yè)的區(qū)域配送中心面積都規(guī)劃在3～5萬m2左右。但業(yè)務量較小的區(qū)域可以放在有條件的省市配送中心代為管理，隨業(yè)務量增長再逐漸增加倉庫面積。

3.2 區(qū)域配送中心的選址因素

參考社會零售企業(yè)的區(qū)域配送中心選址條件的同時，要結(jié)合加油站便利店企業(yè)采購和自有品牌銷售的特點。選址考慮因素主要有交通條件(是否靠近鐵路、港口)、擴展靈活性、倉庫硬件水平、綜合成本、合作單位是否規(guī)范及配套服務水平等，具體如下：

一是靠近高速公路，具備鐵路入園和附近具備港口條件的優(yōu)先。由于區(qū)域配送中心在配合普通統(tǒng)采商品入倉的同時，還有要承擔起自有品牌商品的物流網(wǎng)絡建設(shè)，自有品牌商品以及統(tǒng)采大宗商品物流的特點是量大、貨量平穩(wěn)(貨量依產(chǎn)能而定)。從工廠到區(qū)域配送中心可能有三種運輸方式(如圖5)。

圖5 自有品牌供應鏈示意圖

單純從運輸費率角度，水路最低，鐵路次之，公路運輸最高，比例大約為：1:3.3:5。但效率上公路運輸最高、鐵路次之、水路最低。從工廠到區(qū)域配送中心，公路運輸是端到端方式，而鐵路和水路運輸方式都存在裝卸和短駁環(huán)節(jié)，即從工廠運輸?shù)截涍\站或港口后，存在卸貨、裝貨、短途運輸?shù)絺}的環(huán)節(jié)。根據(jù)測算，當距離超過1 000 km以上，鐵路運輸和水路運輸?shù)母删€成本優(yōu)勢非常明顯，如果能使用水、鐵、公路聯(lián)運方式來盡量降低貨場到區(qū)域配送中心的裝卸、短駁成本，鐵路和水路將擁有絕對優(yōu)勢。

因此如果鐵路能入園或貼近區(qū)域配送中心，那么自有品牌商品或其他供應商的大宗商品從工廠通過鐵路集裝箱到達區(qū)域配送中心，運輸成本可以控制在最低水平。

二是園區(qū)要具備擴展的靈活性。為了降低倉儲成本，需要物流地產(chǎn)服務商根據(jù)業(yè)務量逐步供應倉庫空間，而非一次性按最大業(yè)務需求量租賃，避免空置浪費。同時在業(yè)務高峰期間還能提供額外的最佳倉儲空間。因此在選址的時候，要考慮目標倉庫的靈活性。

三是園區(qū)倉庫的硬件水平需符合一定的標準，如倉庫要符合國家和地方的消防法規(guī)規(guī)定，證件齊全等。

四是合作單位的資質(zhì)，優(yōu)先選擇國企或大型物流地產(chǎn)公司，這樣能保證未來區(qū)域配送中心運營的穩(wěn)定。

五是考慮區(qū)域配送中心的綜合成本，從倉庫租金和運輸成本兩個維度取得一個平衡的較優(yōu)方案。倉庫租金取決于當?shù)氐氖袌鲂星?，而運輸成本主要計算依據(jù)是區(qū)域配送中心與各省市配送中心之間的距離和貨運量加權(quán)的綜合結(jié)果。這個計算模型已經(jīng)非常成熟了，此處就不在贅述。

六是配套服務水平，園區(qū)內(nèi)是否有冷鏈設(shè)施，是否具備配套的辦公、安防、生活服務等。

如果有具備靠近高速公路和鐵路入園條件的閑置油庫將是自建的最佳選址，這樣不僅可以盤活閑置資產(chǎn)，還可以根據(jù)業(yè)務特點量體裁衣，打造最合適的綜合物流中心，如全國物流中心和區(qū)域配送中心的綜合體，或區(qū)域配送中心和城市配送中心的綜合體。

3.3 自建、租賃優(yōu)劣的分析比對

倉庫的取得方式有自建、租賃兩種方式，下面逐一分析。

自建區(qū)域配送中心的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在后期的運營成本上，尤其是加油站便利店企業(yè)擁有一定數(shù)量的閑置土地，如擁有鐵路支線的閑置油庫、置換的閑置倉儲用地等，在自有閑置土地上投資建倉，后期的建筑攤銷成本遠小于向社會租賃的成本。根據(jù)現(xiàn)有建倉投資回報分析，自建倉庫每平米每月攤銷(25年攤銷)約10元，但是一二線城市當前租金水平已經(jīng)在每平米每月25元以上，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的租金已經(jīng)漲到40元左右了。隨著業(yè)務量的上升，可以通過提高倉庫自動化水平來提高作業(yè)效率增加吞吐量，同時降低用工人數(shù)，從而降低物流費率。但自建倉也有明顯的劣勢，一是倉庫位置和面積可規(guī)劃的局限性較大。可選的位置局限于現(xiàn)有閑置土地的現(xiàn)狀，面積只能靠對長遠未來的預測進行確定，存在較大的不確定性。二是占用現(xiàn)金流，一次性投入較大，區(qū)域倉庫基建投資要在一個億元以上。三是建設(shè)周期長，在現(xiàn)有管理體制下，建設(shè)一個倉庫，從申請立項到運營需要2～3年時間。

租賃區(qū)域倉的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在靈活性方面，可以根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要在合適的區(qū)域租用大小合適的倉庫，擴展性也較好，不用一次性投入較大現(xiàn)金流，風險可控。但劣勢也很明顯，那就是倉庫租金較高，且隨著時間的推移，租金的趨勢是不斷上升的，對未來運營成本的控制有一定的壓力。

4 區(qū)域配送中心運營模式的研究

在對國內(nèi)大型零售企業(yè)物流體系研究的基礎(chǔ)之上，結(jié)合與知名物流企業(yè)的交流心得，對區(qū)域配送中心運營自營和外包優(yōu)劣勢分析如下。

4.1 自營優(yōu)劣勢分析

自營的優(yōu)勢分析：首先是可以提供穩(wěn)定可靠的服務。自營物流屬于內(nèi)部的一個部門，它的首要目標就是為采銷部門提供物流服務，不存在“挑肥揀瘦”的現(xiàn)象。因此在服務溝通上優(yōu)于外部物流公司。另外，自營物流有利于提供靈活且穩(wěn)定的服務，隨著綜合服務平臺的打造，門店對消費者提供的服務將越來越多樣化和個性化，這就對后端物流的服務靈活性和跟進及時性提出了更高的要求。只有自營物流才會具備這種靈活性和跟進的及時性。

其次是物流費率可以有效管控，通過搭建自有物流系統(tǒng)、投入適當?shù)淖詣踊O(shè)備，可以在既定的成本基礎(chǔ)上，獲得更高的吞吐量。從而有效地降低通過區(qū)域配送中心商品的物流費率。

自營劣勢主要是用工相對較多，招聘管理的難度較大。配送中心屬于勞動密集型場所，一個年配送10億元的半自動化區(qū)域配送中心，人員配置需要在50人以上，按全國配置6～7個區(qū)域配送中心計算，需要的人員就達300人左右。在現(xiàn)有用工體制和勞務緊缺的狀態(tài)下，招聘上有一定的挑戰(zhàn)性。

4.2 外包優(yōu)劣勢分析

外包優(yōu)勢分析：首先是用工靈活，可快速提升整體物流專業(yè)化水平。社會企業(yè)機制比較靈活，在用工上能根據(jù)業(yè)務需求快速跟進，需要的專業(yè)管理人才也可通過招聘快速補充。因此外包有望會更快速搭建區(qū)域配送中心的運營團隊。

外包劣勢分析：首先是存在失控的風險。將物流體系交給一家第三方合作伙伴，如果合作公司的物流服務水平出現(xiàn)波動，將有可能影響商品的供應，有受制于人的風險。因此連鎖零售企業(yè)一般會將物流作為核心競爭力把控在自己手中，尤其是倉儲運營體系。根據(jù)對現(xiàn)有零售企業(yè)物流體系的調(diào)研，排名靠前的零售公司物流體系，只有家樂福是為了在短期內(nèi)建立完備物流體系而采用外包，其他都是自建倉儲體系。從目前各省市公司外包倉儲運營的實際情況來看，對門店的物流服務水平明顯受制于第三方物流公司的專業(yè)水平。

其次是溝通渠道復雜，靈活性不高。物流公司承接業(yè)務的目的是盈利，因此事事必以生意不虧為前提，存在 “挑肥揀瘦”的現(xiàn)象等。當需要新的服務形式時，物流公司不是馬上跟進服務，而是先談妥價格再服務。這就造成溝通上的各種矛盾。

最后是運營費率較高，無法通過提升管理水平來優(yōu)化降低。物流公司需要一定的盈利水平才能生存下去。根據(jù)目前系統(tǒng)內(nèi)的實際數(shù)據(jù)來看，倉儲運營外包單位的費率要比完全自營的費率高約1個百分點，這是第三方物流公司該賺的部分利潤，但也是甲方通過提高管理水平可以節(jié)省的成本部分。

5 結(jié)論

對于加油站便利店企業(yè)來說，布局區(qū)域配送中心是非常必要的，是提高對加油站便利店供應鏈服務的關(guān)鍵一環(huán)。

布局上，要根據(jù)下游省市配送中心的分布和上游品牌商的工廠布局及進口商品的通關(guān)渠道合理科學地布局多個區(qū)域配送中心，形成互補網(wǎng)絡，更好地支持總部統(tǒng)采，提高整體供應鏈的創(chuàng)效能力。

在倉庫的取得上，采取“租建結(jié)合”的原則，在業(yè)務初期采用租賃的方式迅速將區(qū)域配送中心網(wǎng)絡在全國搭建起來，支持統(tǒng)采業(yè)務盡快開展起來。隨著統(tǒng)采業(yè)務的發(fā)展和趨于穩(wěn)定，同步開始自建倉的選址和規(guī)劃建設(shè)。

在運營方式上，要堅持走自營道路，將核心競爭力控制在自己手中。暫時的外包可以用來探索管理經(jīng)驗，但隨著業(yè)務的正式開展，必須建立自有的物流管理團隊，通過提高物流運營水平來控制物流的運營費率。