馬卓 楊陽 王璐

摘 要 持續(xù)深化改革，提升戰(zhàn)略引領(lǐng)能力，是國家電網(wǎng)有限公司建設(shè)具有中國特色國際領(lǐng)先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略的重要抓手。國網(wǎng)寧夏經(jīng)研院在審視和分析長期存在且困擾人力資源管理最突出問題的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新實(shí)踐了以“三效合一”的方式縱深推動(dòng)三項(xiàng)制度改革，構(gòu)建省級(jí)一流經(jīng)研院人力資源管理體系，取得了新時(shí)代新形勢(shì)下“放管服”改革以及三項(xiàng)制度改革的新突破、新進(jìn)展，人力資源管理效能得到顯著提升。

關(guān)鍵詞 三項(xiàng)制度 用人效果 用工效率 企業(yè)效益

國有企業(yè)是中國特色社會(huì)主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，是中國特色社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)的“頂梁柱”。習(xí)近平總書記明確指出：“誰說國企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現(xiàn)代企業(yè)。”三項(xiàng)制度改革是新一輪國企改革的核心內(nèi)容，是國有企業(yè)建設(shè)具有全球競(jìng)爭力、世界一流企業(yè)的必然要求?！叭?xiàng)制度”改革，將促進(jìn)管理文化更先進(jìn)、制度流程更完善、管理方法更有效、管理基礎(chǔ)更扎實(shí)。

一、三項(xiàng)制度改革再深化的背景

2020年，國家電網(wǎng)有限公司明確了建設(shè)具有中國特色國際領(lǐng)先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，明確了28個(gè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)、八大戰(zhàn)略工程和35項(xiàng)戰(zhàn)略舉措，將持續(xù)深化改革、提升戰(zhàn)力引領(lǐng)能力作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。同時(shí)，國網(wǎng)寧夏電力有限公司將三項(xiàng)制度改革工作作為企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核改革攻堅(jiān)的重要指標(biāo)，是國網(wǎng)公司戰(zhàn)略體系落地及國網(wǎng)寧夏電力“兩個(gè)標(biāo)桿”落地見效的重要舉措。

二、三項(xiàng)制度改革再深化的實(shí)踐

國網(wǎng)寧夏經(jīng)研院作為國網(wǎng)寧夏電力發(fā)展的重要支撐單位和智庫，創(chuàng)新實(shí)踐“三效合一”的方式，以“用人向效果看齊、用工向效率看齊、分配向效益看齊”為核心，即以用人效果為導(dǎo)向縱深推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)干部管理干部能上能下、以用工效率為導(dǎo)向縱深推動(dòng)勞動(dòng)用工管理、以企業(yè)效益為導(dǎo)向縱深推動(dòng)薪酬分配變革，構(gòu)建省級(jí)一流經(jīng)研院人力資源管理體系。

（一）在“能上能下”方面，以效果為導(dǎo)向深化領(lǐng)導(dǎo)干部管理

一是系統(tǒng)構(gòu)建干部管理機(jī)制。首先，全面推行科級(jí)干部聘任制管理，落實(shí)新時(shí)期好干部標(biāo)準(zhǔn)，明晰任職條件與資格、選拔任用工作程序，全面推行科級(jí)干部任期制管理，制定科級(jí)干部管理實(shí)施細(xì)則。其次，構(gòu)建科級(jí)干部考核評(píng)價(jià)體系，實(shí)行日?？己?、年度考核、任期綜合考核“三位一體”的考評(píng)評(píng)價(jià)體系，將任前考核、試用期考核、黨建工作績效現(xiàn)場(chǎng)考評(píng)、綜合考核等工作有機(jī)結(jié)合，并通過信息協(xié)同、會(huì)議觀察、談心談話、急難險(xiǎn)重任務(wù)考察、駐點(diǎn)調(diào)研、培訓(xùn)觀測(cè)等考核形式，大力發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)選拔適應(yīng)新時(shí)代要求的優(yōu)秀年輕領(lǐng)導(dǎo)人員。最后，建立科級(jí)干部教育培訓(xùn)體系，通過分步驟、有計(jì)劃地組織開展培訓(xùn)，從而培育高素質(zhì)、高水平的科技領(lǐng)導(dǎo)干部隊(duì)伍[1]。

二是創(chuàng)新研究職業(yè)發(fā)展體系。首先，按照“橫向搭建通道、縱向設(shè)置層級(jí)、分類全面覆蓋”的原則，將職務(wù)序列、職員職級(jí)序列、專業(yè)技術(shù)職位序列有機(jī)結(jié)合，打破管理、技術(shù)、技能壁壘，拓展各專業(yè)向上發(fā)展空間。其次，推行職員任期制管理，強(qiáng)化對(duì)職員續(xù)聘、轉(zhuǎn)聘、降級(jí)、解聘以及薪酬待遇的動(dòng)態(tài)管理，實(shí)現(xiàn)職員能進(jìn)能出、職級(jí)能升能降、待遇能增能減。再次，進(jìn)一步探索專業(yè)技術(shù)類職位體系建設(shè)，堅(jiān)持專業(yè)化方向、動(dòng)態(tài)化考核以及多路徑發(fā)展，激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力。最后，全面推行關(guān)鍵崗位管理聘任制，深入推進(jìn)崗位聘任管理工作，通過組織選拔、崗位競(jìng)聘、組織選聘等方法，全面開展崗位聘任工作，加強(qiáng)員工崗位聘期全過程管理，實(shí)現(xiàn)崗位動(dòng)態(tài)管理，確保落實(shí)到位。

三是分層分類開展員工培養(yǎng)。實(shí)施工匠塑造工程，利用科研項(xiàng)目、日常業(yè)務(wù)、急難險(xiǎn)重任務(wù)等，在全面提升員工專業(yè)水平的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)，培養(yǎng)選拔一批精益求精、執(zhí)著專注、專業(yè)精湛的“大工匠”。實(shí)施青年人才托舉工程，以“提高三個(gè)能力”為目標(biāo)，堅(jiān)持“管理、技術(shù)類專家培養(yǎng)和專業(yè)技術(shù)培養(yǎng)同步進(jìn)行”的人才培養(yǎng)機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性、主動(dòng)性，讓青年人才“扛大旗”“挑大梁”。實(shí)施新員工速融工程，提前謀劃新員工崗位實(shí)踐鍛煉工作計(jì)劃，使之盡快轉(zhuǎn)變角色，適應(yīng)工作環(huán)境，不斷提高新員工的勝任能力，促使新員工健康成長、加速轉(zhuǎn)變、融入工作。

（二）在“能進(jìn)能出”方面，以效率為導(dǎo)向深化勞動(dòng)用工配置

一是強(qiáng)化員工入口管理。一方面，積極開展員工招聘工作，精準(zhǔn)配置員工，通過充分分析崗位任職條件，科學(xué)制定招聘需求計(jì)劃，招聘計(jì)劃向重點(diǎn)專業(yè)、重點(diǎn)項(xiàng)目傾斜，形成合理的人才梯隊(duì)，提高人崗匹配度;另一方面，基于企業(yè)的定位與目標(biāo)，分析現(xiàn)階段的核心能力水平，進(jìn)一步優(yōu)化人才引進(jìn)方式，通過校企合作、項(xiàng)目合作、學(xué)術(shù)交流、顧問指導(dǎo)、專家咨詢等方式，加強(qiáng)緊缺專業(yè)、短板專業(yè)的引才引智。

二是加強(qiáng)勞動(dòng)合同契約化管理。一方面，強(qiáng)化勞動(dòng)合同規(guī)范管理，落實(shí)勞動(dòng)合同管理責(zé)任，同時(shí)強(qiáng)化全員契約化用工意識(shí)，全面形成契約化管理理念;另一方面，規(guī)范合同簽訂與續(xù)簽工作，確保信息準(zhǔn)確無誤，預(yù)防和減少勞動(dòng)爭議、暢通人員出口，提升勞動(dòng)合同管理質(zhì)量。

三是構(gòu)建員工能力評(píng)價(jià)體系。通過全面盤點(diǎn)員工個(gè)性特質(zhì)、能力現(xiàn)狀、個(gè)人訴求等與崗位適配度，形成內(nèi)部人力資源市場(chǎng)庫，優(yōu)化人崗匹配度;及時(shí)了解員工能力提升需求，制定以在崗培訓(xùn)為主的培訓(xùn)計(jì)劃，提升員工適崗能力;同時(shí)，采用矩陣式管理模式，動(dòng)態(tài)整合科研團(tuán)隊(duì)力量，充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目組長和科研人員積極性，使大家“目標(biāo)看得清晰、成果評(píng)價(jià)準(zhǔn)確、業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)合理”，顯著提高科研資源配置靈活性，提升科研效率。

（三）在“能增能減”方面，以效益為導(dǎo)向深化薪酬分配變革

一是加強(qiáng)薪酬與效益掛鉤力度。優(yōu)化崗位績效薪酬制，以崗位勝任力和價(jià)值貢獻(xiàn)為核心，低崗級(jí)薪酬設(shè)計(jì)側(cè)重體現(xiàn)員工的崗位勝任力，高崗級(jí)薪酬設(shè)計(jì)主要體現(xiàn)員工的價(jià)值貢獻(xiàn)，即崗位業(yè)績。隨著崗級(jí)的上升，崗位工資在其總體薪酬中占比逐步減小，也即績效工資占比逐步增加，呈現(xiàn)高彈性特點(diǎn)[2]。

二是完善工資總額分配機(jī)制。按照“增人不增資、減人不減資”的工作思路，研究現(xiàn)有分配模式，強(qiáng)化與業(yè)績考核指標(biāo)相匹配的分配機(jī)制。同時(shí)，結(jié)合產(chǎn)業(yè)單位功能定位，建立差異化的目標(biāo)核定和考核評(píng)價(jià)機(jī)制，為產(chǎn)業(yè)單位設(shè)置合理的核心業(yè)務(wù)和成本控制指標(biāo)，加強(qiáng)專業(yè)支撐、管理效率、價(jià)值貢獻(xiàn)考核，引導(dǎo)企業(yè)聚焦戰(zhàn)略定位，持續(xù)提升支撐保障能力。

三是全面完善績效管理體系。針對(duì)管理人員，考核指標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)以價(jià)值貢獻(xiàn)為核心，承擔(dān)指標(biāo)任務(wù)越多、完成越好，得分越高，有效區(qū)分業(yè)績價(jià)值貢獻(xiàn)。針對(duì)直接從事科研的人員，創(chuàng)新豐富考核工具、考核周期與科研項(xiàng)目進(jìn)度相匹配，提高考核精準(zhǔn)度。針對(duì)科研攻關(guān)等柔性團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理需求，從項(xiàng)目效益、難度、成果等維度衡量目標(biāo)達(dá)成情況，適當(dāng)運(yùn)用項(xiàng)目分紅激勵(lì)。同時(shí)，強(qiáng)化員工績效“聯(lián)動(dòng)”激勵(lì)應(yīng)用，使個(gè)人的收入與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、本部門業(yè)績完成結(jié)果和個(gè)人崗位、個(gè)人業(yè)績緊密聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的雙贏[3]。

三、結(jié)語

國網(wǎng)寧夏經(jīng)研院通過三項(xiàng)制度改革再深化的實(shí)踐，在企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)以及技術(shù)創(chuàng)新方面都煥發(fā)活力，連續(xù)兩年榮獲國網(wǎng)寧夏電力年度先進(jìn)單位;輸變電工程初步設(shè)計(jì)評(píng)審能力評(píng)價(jià)較上一年提升了15名，在西北五省排名第1，取得了歷史最佳成績。企業(yè)的管理水平得到了提升、全體員工的能力素質(zhì)得到了優(yōu)化、員工思想上得到了轉(zhuǎn)變，形成了經(jīng)研院蓬勃發(fā)展的良好態(tài)勢(shì)。

三項(xiàng)制度改革再深化是加強(qiáng)國有企業(yè)隊(duì)伍建設(shè)的必要手段。但是改革不是一蹴而就的，改革過程中遇到的問題具有特殊性、復(fù)雜性、多變性。要鞏固改革的成果，國有企業(yè)還需要構(gòu)筑良好的企業(yè)文化氛圍，以“事業(yè)留人、感情留人、待遇留人”為核心，打造優(yōu)秀人才干事創(chuàng)業(yè)的大舞臺(tái)，充分體現(xiàn)其自身價(jià)值;通過情感關(guān)懷，在經(jīng)研院內(nèi)部營造一個(gè)尊重技術(shù)、關(guān)心人才、和諧美好的文化氛圍;通過構(gòu)建合理的績效考評(píng)機(jī)制，為人才提供與之對(duì)等的待遇水平。只有這樣，國有企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)健康、可持續(xù)的高質(zhì)量發(fā)展。

（作者單位為國網(wǎng)寧夏電力有限公司經(jīng)濟(jì)技術(shù)研究院）

[作者簡介：馬卓（1989—），女，寧夏固原人，本科，中級(jí)工程師，主要研究方向：人力資源管理。]

參考文獻(xiàn)

[1] 何宗胄.“三項(xiàng)制度”改革再企業(yè)發(fā)展中的作用——以四川某省屬國有科技集團(tuán)為例[J].四川有色金屬，2020（3）：63-67.

[2] 侯慧云.提升員工績效管理水平，加深企業(yè)三項(xiàng)制度改革[J].南方農(nóng)機(jī)，2018（22）：158.

[3] 林瑛.國有企業(yè)深化三項(xiàng)制度改革的實(shí)踐探索[J].人才資源開發(fā)，2017（8）：227-228.