黃宏思，周琨武，黃敏

（1.廣西幼兒師范高等?？茖W(xué)校，廣西 南寧530022；2.廣西財經(jīng)學(xué)院，廣西 南寧530007）

提高廣西文化教育水平，搭建海內(nèi)外學(xué)術(shù)交流平臺，吸引高層次人才（高職稱或高學(xué)歷，簡稱“雙高”人才）來廣西發(fā)展，一直是廣西區(qū)政府及教育部門對廣西教育發(fā)展戰(zhàn)略部署重點之一。近年來，廣西各大高校開始大規(guī)模引進(jìn)“雙高”人才，同時也對引進(jìn)“雙高”人才的薪酬激勵機制作了大量的探討和試點研究，并取得一定效果。教育部門和各大高校也為吸引海內(nèi)外高層次人才提供了針對性強、靈活性高的薪酬制度保障與薪酬分配模式，很大程度上提高了“雙高”人才知識價值創(chuàng)新的積極性。然而，經(jīng)過幾年的試行，依然出現(xiàn)人才頻頻流失或者留校時間短暫的現(xiàn)象，尤其是高職院校的高層次人才引進(jìn)工作開展更為困難，更需深刻反思。

一、高層次人才引進(jìn)與培育存在的問題

首先，高職院校對高層次人才引進(jìn)的前饋反映掌握不夠精準(zhǔn)。主要表現(xiàn)在兩個方面：一是對高層次人才引進(jìn)的經(jīng)費資助不足。高職院校的人才引進(jìn)經(jīng)費與本科高校有較大差距，經(jīng)費多集中在十幾萬元至三十幾萬元之間，而本科高校約在三十萬至八十萬之間，稀缺人才等更是在百萬以上。有限的引進(jìn)費會讓高層次人才萌生跳槽本科高校的想法。二是需要引進(jìn)多少高層次人才方能有效地與校內(nèi)師資達(dá)到有效融合，并發(fā)揮促進(jìn)作用，這些信息高職院校并未清晰掌握。人才越多越好是大多數(shù)高職院校的想法，人才引進(jìn)后能迅速提升學(xué)校學(xué)科專業(yè)的教學(xué)能力，但是與本土人才的融合成為了一個難題，而學(xué)校管理人員則很少考慮到這些重要因素，不利于人才發(fā)展。

第二，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)在高層次人才即將流失的情況下表現(xiàn)不妥。由于平臺的建設(shè)和個人目標(biāo)的追求等原因，導(dǎo)致高層次人才的流動也變得越發(fā)頻繁。以某高職院校為例，學(xué)校為某個以特殊教育為主的二級院系引進(jìn)了六名高層次區(qū)內(nèi)外人才，但是當(dāng)一部分人才提出離職時，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出了目光短視、格局不大的言行，某些校級領(lǐng)導(dǎo)直接談及賠償金的問題，由平時笑臉相迎轉(zhuǎn)為應(yīng)付、冷漠、埋怨等。

第三，學(xué)校二級院系領(lǐng)導(dǎo)人員分配欠妥。學(xué)校決策層在搭配二級院系領(lǐng)導(dǎo)時，往往沒能充分考慮學(xué)科專業(yè)的實況以及二級院系領(lǐng)導(dǎo)之間的風(fēng)格，出現(xiàn)了人力資源浪費的現(xiàn)象，學(xué)校較少考慮領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。然而，領(lǐng)導(dǎo)班子間需要良好的解釋和溝通，否則容易產(chǎn)生隔閡，進(jìn)而影響院系領(lǐng)導(dǎo)之間的和諧以及院系領(lǐng)導(dǎo)在教職工之間的威望。

第四，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)與高層次人才之間出現(xiàn)溝通障礙。每個單位都有各自的溝通渠道和機制，如高層次人才座談會、調(diào)研會等。公開正式的溝通不失為一種方式，但也要考慮到一些非正式的方法。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)與高層次人才之間出現(xiàn)溝通障礙主要表現(xiàn)在：領(lǐng)導(dǎo)未能真正理解溝通對象的真實需求；未能正確處理好與溝通對象的關(guān)系。

二、高層次人才引進(jìn)與培育之管理職能選擇

（一）明確計劃

高層次人才引進(jìn)，一是要明確計劃的目的，為決策提供方向、減少不確定性、減少浪費和重復(fù)、設(shè)定明確的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)。二是要明確計劃的內(nèi)容；三是要明確目標(biāo)分為短期目標(biāo)、中期目標(biāo)、長期目標(biāo)和生涯目標(biāo)，按照計劃的步驟，確定高層次人才的引進(jìn)形成長效機制。

（二）團隊建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

一個合理的團隊通常包括領(lǐng)導(dǎo)、骨干和輔助人員三類人員。領(lǐng)導(dǎo)是團隊的核心，需要建立愿景，明確目標(biāo)；需要選擇和培養(yǎng)骨干，為骨干搭配輔助人員。骨干需帶領(lǐng)好輔助人員。輔助人員是幫助骨干完成相對明確的任務(wù)的人員。羅賓斯認(rèn)為，根據(jù)當(dāng)代的領(lǐng)導(dǎo)觀，有交易型領(lǐng)導(dǎo)、變革型領(lǐng)導(dǎo)、魅力型領(lǐng)導(dǎo)和愿景型領(lǐng)導(dǎo)。交易型領(lǐng)導(dǎo)主張通過社會交易來領(lǐng)導(dǎo)；變革型領(lǐng)導(dǎo)激勵和鼓舞下屬實現(xiàn)目標(biāo)；魅力型領(lǐng)導(dǎo)則是熱情、自信，其人格魅力和行動能夠影響人們的某些特定方式行事；愿景型領(lǐng)導(dǎo)能創(chuàng)造并清晰傳達(dá)一個可行、可信、能夠改善當(dāng)前狀況的未來愿景。

（三）溝通技能

溝通是有目的的，作為導(dǎo)向溝通，一定要先考慮到對方的真實需求，要充分考慮到與對象的關(guān)系，要選擇合適的溝通渠道和場景，及時解決人才提出的問題和后顧之憂。

三、高層次人才引進(jìn)與培育之管理之道

（一）制定政策，增強吸引高層次人才的向心力

學(xué)校層面，應(yīng)制訂合理的人才經(jīng)費政策，引進(jìn)人才的經(jīng)費應(yīng)向本科院?？待R。在廣西，從2015年開始，高層次人才引進(jìn)進(jìn)入了高潮期，各大高校特別是本科院校爭相啟動，經(jīng)費從20 萬至70 萬、80 萬不等，有的稀缺人才更是在200 萬以上。而?？圃盒Ｒ环矫嬗捎谫Y金原因，一方面由于自身吸引力不夠，難以吸收到優(yōu)秀人才。因此，借著國家“建設(shè)應(yīng)用型大學(xué)”和“高職院校擴招100 萬”的東風(fēng)，加大資金扶持力度，有望引進(jìn)并留住高層次人才。

二級院系層面，應(yīng)認(rèn)真落實校內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展平臺，科學(xué)安排高層次人才的崗位，充分發(fā)揮其教學(xué)科研能力強的傳幫帶效應(yīng)。尤其在人才引進(jìn)之前，應(yīng)做好調(diào)研，擬定人才發(fā)展中期長期計劃，可以適當(dāng)考慮將因人設(shè)崗和因崗引人相結(jié)合，開拓思路，不斷創(chuàng)新，增強人才向心力。

（二）注重人才引進(jìn)，更要注重人才的培育

不少學(xué)校存在重視引進(jìn)輕視培育的問題。徐娟、賈永堂認(rèn)為“高層次人才”可以成為一種集聲望、經(jīng)費、權(quán)力、地位與體制認(rèn)可于一體的身份，不斷塑造著高層次人才的新式威權(quán)存在［1］。可以看到，一所高?；蛘咭粋€學(xué)科常因一位著名學(xué)者的存在而聲名顯赫。因此，對高層次人才的引進(jìn)不僅意味著資金獲取，還意味著聲望提高和“資本增值”，高校正是利用這些人才“資本”的增值獲取較高的“學(xué)術(shù)利潤”，往往按照經(jīng)營企業(yè)的思維管理學(xué)校，吸引高層次人才，于是楊嶺、畢憲順提到在“學(xué)術(shù)管理資本主義”傾向下高層次人才被商品化［2］。人才一旦被商品化，那么離私利化就不遠(yuǎn)了。

引進(jìn)更要培育。培育的主要渠道是學(xué)校和院系兩級同時開展。一是學(xué)校高層制訂政策，提供優(yōu)厚的待遇，為配偶和子女入學(xué)等提供政策支持；二是二級院系根據(jù)學(xué)科專業(yè)特點，建設(shè)教學(xué)科研平臺，根據(jù)人才的特點，設(shè)置崗位吸納人才進(jìn)而根據(jù)人才來組建團隊。同時，引進(jìn)人才還需融入與本土人才形成合力，培育年輕人，才能建設(shè)一支老中青結(jié)合的人才隊伍。

（三）確立中間層的權(quán)利支點，打開“責(zé)任結(jié)”

學(xué)校層面，重在搭建合理的院校管理團隊，以“創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)+情感性領(lǐng)導(dǎo)”“變革型領(lǐng)導(dǎo)+魅力型領(lǐng)導(dǎo)”為佳，形成領(lǐng)導(dǎo)團隊合力，避免出現(xiàn)惡性競爭。同時，院系領(lǐng)導(dǎo)間責(zé)任應(yīng)清晰。教學(xué)、科研、黨務(wù)、學(xué)生工作等均應(yīng)條理清晰分工合作，特別是副職的權(quán)利效能發(fā)揮應(yīng)得到重視。一方面要細(xì)化權(quán)利清單，定好職能、編制和崗位，明晰副職的權(quán)利范圍，給權(quán)利劃定運行邊界，以有效解決副職可能面臨的權(quán)力空洞問題［3］。另一方面要落實權(quán)力問責(zé)制度，從而遏制權(quán)力沖突。部門一把手是行政第一責(zé)任人，但是在組織任務(wù)完成過程中，還需厘清連帶責(zé)任人的權(quán)力與責(zé)任。中層正職與副職之間設(shè)定權(quán)力的問責(zé)程序，有利于避免權(quán)力沖突，徹底打開“責(zé)任結(jié)”。

（四）建立高效的教職工溝通協(xié)調(diào)機制

學(xué)校應(yīng)定期開展基層教職工的需求調(diào)研，并安排專門的部門落實采集到的相應(yīng)的問題和意見，特別重視高層次人才的想法和建議［4］。院系應(yīng)注重人才溝通方式多樣化、場所忌固定化；注重人才的特點，面對目前的青年人才，應(yīng)建立高效的溝通協(xié)調(diào)機制，主要做好以下兩個方面：一是從人性方面出發(fā)，培養(yǎng)集體精神和團隊意識，做好個性管理，激發(fā)責(zé)任精神；二是從人本方面入手，培訓(xùn)崗位技能，按照崗位績效評價和考核人才，幫助高層次人才將工作大目標(biāo)分解成中小目標(biāo)，將短期目標(biāo)和中長期目標(biāo)相結(jié)合。

總之，高職院校高層次人才引進(jìn)與管理，除了設(shè)計和實施，更需要反思經(jīng)驗和總結(jié)提升，構(gòu)建“政策—高校—院系—人才”四位一體的引進(jìn)和管理體系，各環(huán)節(jié)相互支撐、促進(jìn)，融合發(fā)展。