蔡 泉

一、 引言

企業(yè)集團是由多個獨立企業(yè)共同構建的股份制產(chǎn)業(yè)實體，改變了傳統(tǒng)企業(yè)的內(nèi)部結構形式，屬于市場經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物。 財務管理具有導向、激勵、凝聚、考核作用，其目標是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化、追求企業(yè)價值的提升和市場競爭地位，是企業(yè)集團內(nèi)部管理的中樞，也是企業(yè)管理的基礎。建立于傳統(tǒng)經(jīng)濟環(huán)境基礎上的財務管理模式缺乏成熟的管理思路和有效的管理手段，在資本投資效益、資金管理、預算管控、會計信息、財務安全等方面暴露出了一系列問題，已難以適應企業(yè)管理環(huán)境的不斷變遷，制約了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。所以，本文引入財務管理的集約化理念，從“五個集中”著手探索企業(yè)集團財務管理集約化之路，為相關企業(yè)財務管理體系的完善提供新的思路與途徑。

二、 傳統(tǒng)財務管理模式的滯后性分析

財務管理具有環(huán)境開放性、目標多元化、內(nèi)容復雜化特征，是企業(yè)集團的“戰(zhàn)略控制”，對企業(yè)集團的發(fā)展具有顯著的現(xiàn)實意義。 財務管理受產(chǎn)權制度、經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營方式以及企業(yè)財務能力等因素的顯著影響。 傳統(tǒng)的財務管理模式是一種靜態(tài)管理，屬于事后管理，財務報表層層上報，集團對子公司“允許各自為戰(zhàn)，不許各自為政”，充分調(diào)動了子公司的自主性與積極性。 但是，隨著企業(yè)集團經(jīng)營規(guī)模的擴大與管理層級的延伸，其內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，傳統(tǒng)財務管理模式具有明顯的滯后性，對企業(yè)集團的持續(xù)發(fā)展造成不利影響。

(一)資本投資效益較低

傳統(tǒng)財務管理是以寬松的社會經(jīng)濟活動監(jiān)管環(huán)境為基礎。 隨著整體經(jīng)濟形勢的發(fā)展，企業(yè)集團開始尋求新的發(fā)展空間，開始多元化投資以實現(xiàn)跨越式發(fā)展。 受制于對涉足行業(yè)缺乏足夠的了解，部分投資項目占用了大量的資源與管理成本但并沒有獲得預期的效果，增加了企業(yè)管理層級，背離了新形勢下企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略。

(二)資金管理壓力大

企業(yè)集團以規(guī)模大為典型特征，旗下?lián)碛卸鄠€子公司，大部分沒有采用統(tǒng)一的財務管理機制，而是進行單獨管理。傳統(tǒng)財務管理模式下需要各子公司單獨設立賬戶，加大了融資成本，資金管理效益低下，制約了企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，且給資金的安全管理帶來隱患，無法滿足企業(yè)集團發(fā)展的需求。

(三)預算管控能力不足

預算管理始終是企業(yè)集團最重要的控制和協(xié)調(diào)機制之一。 傳統(tǒng)預算管理模式同時服務于多個相互競爭的管理目標，屬于企業(yè)集團內(nèi)部垂直的線性管理控制手段，容易引發(fā)各部門的職能沖突，且與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，不利于團隊效能的提升，已經(jīng)無法適應新的經(jīng)營環(huán)境，甚至妨礙組織的變化與創(chuàng)新。 同時，傳統(tǒng)的預算模式并沒有合理的效益評價機制，預算通常由計劃引導，而計劃則由業(yè)務確定，很難有效控制項目的真實需求，依靠金融機構借款來滿足資金需求加大了企業(yè)負債規(guī)模，資產(chǎn)負債率提高。 另外，分散式的預算管理體系導致部分與集團未來發(fā)展存在密切關系的項目未能獲得有效的資金投入，無法滿足企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略需求。

(四)會計信息滯后

傳統(tǒng)財務管理模式下，企業(yè)集團出于整體利益考慮并沒有真正向子公司下放權力，管理鏈條過程長導致會計信息并不能直接納入集團財報之中，而是各子公司通過合并和匯總后層層上報，會計信息的滯后性無法適應經(jīng)營決策的時效性需求。 同時，大型企業(yè)集團通常采取的是主輔分離的運營模式，即從主營業(yè)務中分離原材料采購、產(chǎn)品運輸、安裝、包裝、營銷等非核心輔助性業(yè)務，提高資產(chǎn)利用效率，推進內(nèi)部經(jīng)營機制的轉換，有利于分離后的輔業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。 但由于輔助業(yè)務涉及領域較廣，行業(yè)板塊眾多，其會計業(yè)務沒有實現(xiàn)有效的規(guī)范與統(tǒng)一。

(五)財務風險分散

企業(yè)集團的經(jīng)營范圍廣泛，利率風險、稅務風險、價格風險等普遍存在于集團公司的各個個體之中，并且在內(nèi)部也會產(chǎn)生資金安全風險、擔保風險、對外投資風險以及政策執(zhí)行風險等。 由于缺乏完善的體系、規(guī)范的流程和統(tǒng)一的標準，企業(yè)集團各個體僅憑一己之力難以有效的識別和防范面臨的內(nèi)部風險，且難以應對和化解外部風險，有效控制企業(yè)集團財務風險的難度較大。

三、 企業(yè)集團財務集約化管理體系的構建

傳統(tǒng)財務管理模式存在資本投資效益較低、資金管理壓力大、預算管控能力不足、會計信息滯后、財務風險分散等方面的問題，不利于企業(yè)集團的持續(xù)發(fā)展。 所以，企業(yè)集團需要更新財務管理理念，適應新形勢下的發(fā)展需求。

(一)企業(yè)集團構建財務集約化管理體系的必然性

實施財務集約化管理是推動企業(yè)集團科學發(fā)展的客觀需求，是現(xiàn)代企業(yè)集團提高效率與效益的基本取向。 財務集約化具有明確的價值標準:

首先，財務一體化

為解決企業(yè)集團成本管理粗放、資源配置力度不足、資金整體集中度不高、投融資權限分散等問題，必須建立真正的一體化財務管理模式，確保各個層級能夠相互銜接形成合力，統(tǒng)一在一體化管理鏈條上運行，實施統(tǒng)一的業(yè)務流程，建立統(tǒng)一的組織架構，促進財務集約化管理的實現(xiàn)。

其次，財務規(guī)范化

明確的質(zhì)量要求與清晰的程序步驟是財務規(guī)范化管理的突出標志，財務的規(guī)范化管理做到流程表單化、制度流程化、管理制度化，實現(xiàn)管理的量化與信息化。

最后，財務信息化

集約化的財務信息平臺能夠固化財務管理的流程和制度，線上處理主要財務業(yè)務，相關問題能夠得以及時反饋，形成有效的前瞻控制。 由此可知，財務集約化管理能夠提高監(jiān)督效能，促進資金的高效、合理利用，為企業(yè)集團財務政策、目標、戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保障。

(二)企業(yè)集團財務集約化管理體系的構建思路

為充分發(fā)揮財務管理效益，合理有效配置系統(tǒng)資源，全面提升財務管理水平，企業(yè)集團需要構建集約化的管理體系，形成合理的權限結構，其構建思路如下:

1. 資本集中管理

資本集中管理體系需要以結構合理、層級扁平、覆蓋全面、運營高效為構建目標，緊抓價值創(chuàng)造與風險防控兩條主線，優(yōu)化資本流向，提升資本的運營和控制能力，支撐企業(yè)集團的持續(xù)發(fā)展。

2. 資金集中監(jiān)控

為實現(xiàn)整個集團內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配，需要將整個集團的資金集中到集團總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運用。 同時，經(jīng)集團公司財務會計部審核批準后各子公司才可以將賬戶中所有預算內(nèi)資金支出劃入商業(yè)銀行賬戶，并實現(xiàn)即時支付。 另外，網(wǎng)上銀行系統(tǒng)自動將子公司在商業(yè)銀行賬戶中的銷售回籠資金劃入其財務公司賬戶。 通過現(xiàn)金收支兩條線提高資金使用效率，降低金融風險，實現(xiàn)資金的集中監(jiān)控。

3. 預算集中管理

預算集中管理的實現(xiàn)需要以持續(xù)提升企業(yè)價值為目標，以企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略為導向，以有效管控財務風險為重點，優(yōu)化資源配置，建立標準健全、資源節(jié)約、覆蓋面廣、管理精細、執(zhí)行有力的預算管控體系，確保能夠科學、規(guī)范的進行預算編制，強化財務工作對企業(yè)戰(zhàn)略的支持力度。

4. 會計集中核算

建立“一本賬”會計集中核算體系，充分發(fā)揮軟件技術與現(xiàn)代化通信手段的作用，內(nèi)部財務處理協(xié)同，做到跨單位核算信息，以管控型會計管理取代分散型會計管理。 同時，財務報告的生成需要以管理需求為依據(jù)，提高其時效性以及對經(jīng)營決策的支持程度，提升會計核算管理水平，增強會計的集中管控能力，奠定集團集約化管理與管控的良好基礎。

5. 風險全面管理

財務風險全方位管控框架的打造需要借助現(xiàn)代化監(jiān)控手段，增強科學的風險管控觀念，提升風險監(jiān)控效率，構建的風險監(jiān)控模型要符合企業(yè)集團的實際業(yè)務需求，促進財務目標和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。