2.治本類提升舉措示例

（1）利用《保險公司信息推送管理工具》將出險或送修信息進行日常管理。

（2）優(yōu)化服務顧問績效機制，將招攬目標達成率和保險業(yè)務提成工資關聯(lián)，作為系數(shù)進行修正。

（3）利用《合作保險公司評估工具》，每月對保險業(yè)務商務聯(lián)盟進行質量評估。

（4）制定保險公司信息推送管理執(zhí)行與協(xié)作流程（含信息統(tǒng)計、邀約和保險公司溝通協(xié)商等）。

（5）設立事故車快修通道，建立快噴機制，前臺、車間及備件聯(lián)動形成落地實施的保障。

（6）建立與保險公司相關業(yè)務人員定期溝通交流機制。

（7）定期聯(lián)合保險公司進行用戶關愛活動。

（8）制訂強化續(xù)保前移性策略（如贈送計劃、返還計劃、增值計劃等），并適時培養(yǎng)客戶送修欲望（如結合續(xù)保等場景的關愛提醒說明）。

圖88g 改善行動計劃選擇

需要補充說明的是改善舉措行動的計劃性。所謂計劃性，并不是說所有改善計劃在都要上馬執(zhí)行，一定要優(yōu)先選擇一些事項先行展開，而優(yōu)先的的原則就是符合重要性、緊急性與可行性符原則。當然選擇的傾向是要體現(xiàn)在以治本的改善行動計劃為主導，相關事例如圖88g所示。

STEP5：設計改善舉措行動計劃落地執(zhí)行管理工具并確保應用

最后的應用環(huán)節(jié)就是設計改善舉措行動計劃落地執(zhí)行管理工具并確保應用。同樣，所有具體改善任務的執(zhí)行都離不開按照5W2H 原則進行的詳細描述。

結后事故車入廠提升案例，結合優(yōu)先的行為方案1 “利用《保險公司信息推送管理工具》將出險或送修信息進行日常管理”這一任務，所設定的人員任務職責明確方法可參照圖88h 所示，所提供執(zhí)行的《保險公司信息推送管理工具》實操工具設計參見圖88i所示。

圖88h 人員任務職責明確方法

圖88i 《保險公司信息推送管理工具》示例

第89 張圖:運營模塊數(shù)據(jù)化管理模式

運營數(shù)據(jù)化管理，是近幾年來較為新興的一個管理概念術語。事實上，經銷商信息處理的核心應用功能也正是通過運營數(shù)據(jù)化管理的手段來實現(xiàn)的。然而，究竟數(shù)據(jù)化管理的依據(jù)是什么，大多數(shù)職業(yè)經理人卻并沒有一個清晰的概念。為了解決這一問題，我們給出了運營模塊數(shù)據(jù)化管理模式圖（圖89a）。

運營模塊數(shù)據(jù)化管理模式圖從結構上來講，是以一個策略屋形式展開的。策略屋的頂端為數(shù)據(jù)化管理的根本目標，即持續(xù)提升運營目標達成管理水平。策略屋底端是組織管理，其中主要包括健全的組織架構、完善的運營標準體系與崗位目標對標問責的組織管理機制，它們是模塊化數(shù)據(jù)管理的保障。

在策略屋的主間部分為數(shù)據(jù)化KPI 管理，它包括銷售的36 個核心運營管理指標與售后的43 個核心運營管理指標，我們不妨可以把它們看作是模塊數(shù)據(jù)化管理的輔出評價狀態(tài)。而具體落地執(zhí)行的數(shù)據(jù)化管理，則體現(xiàn)在策略屋左側的業(yè)務能力分析數(shù)據(jù)化與右側的支持能力分析數(shù)據(jù)化。其中，每側的分析管理都包含3 個模塊，這6 個模塊是管理者日常動態(tài)監(jiān)控的重點，構成了模塊化式且常態(tài)化的管理模式。

圖89a 運營模塊數(shù)據(jù)化管理模式

圖89b 6 大運營模塊數(shù)據(jù)化分析模型

運營數(shù)據(jù)化管理的理念是常態(tài)化，因此管理者的日常工作行為就應以6 大運營模塊所涉及的各類數(shù)據(jù)模型作為管理的切入點（圖89b）。應用的方法流程大體上分為三步，分別為按數(shù)據(jù)模型收集數(shù)據(jù)、收集數(shù)據(jù)的診斷分析與診斷弱項的提升。圖2中所涉及的數(shù)據(jù)模型我們在質量管控的內容中、都已完成了導入說明，經銷商可參考相關這些模型并結合本店的實際情況進一步完成模型工具的優(yōu)化升級。

1.運營數(shù)據(jù)化管理示例

考慮到經營效益是大家比較關心的議題，我們不妨結合經營效益管理的2 個基本模型應用再做一些簡要說明。

圖89c 售后毛利數(shù)據(jù)化分析模型

圖89d 月度售后毛利達成監(jiān)控工具示例

圖89e 售后經營業(yè)務結構分析模型

售后毛利數(shù)據(jù)化分析模型為經營效益數(shù)據(jù)化管理的第一個模型（圖89c）。模型將售后毛利分為一級、二級和三級毛利，與之對應的毛利管控要點分別為維保直接毛利、保險/首保/索賠毛利與養(yǎng)護/精品毛利。基于以此模型的數(shù)據(jù)化梳理，就形成了如圖89d 所示的《月度售后毛利達成監(jiān)控工具》，管理者可以以7～8 天的“周概念”為管理單位，實施對月度經營數(shù)據(jù)的管理。

第二個數(shù)據(jù)模型為售后經營業(yè)務結構分析模型（圖89e）。它按照售后經營的結構對主營業(yè)務（不含保險與精品等衍生業(yè)務）細分為6 類，分別為保養(yǎng)（含養(yǎng)護）、維修（不含保養(yǎng)項目的工單，包括一般小修與總成大修）、首保、索賠以及其他（含階段性專項營銷活動、廠方召回活動等）。針對每一類業(yè)務，模型都提供了對結算臺次、單車收入、收入、收入占比與差價率的數(shù)據(jù)分析支持。

2.數(shù)據(jù)分析管理應用流程

上述的這2 個模型，無論是哪一種，都可以參照下面的管理流程進行數(shù)據(jù)分析管理的應用。

（1）參考給出的《月度售后毛利達成監(jiān)控工具》模板制作毛利與結構達成監(jiān)控EXCEL 管理工具。結合年度預算月度分解設定各指標目標目標值，并利用工具動態(tài)監(jiān)控12 個月連續(xù)利潤漏斗相關財務指標變化狀態(tài)。

（2）每個周工作結束后，基于各指標目標值的周度分解（按7～8 天周期，將1 個月分為3 個監(jiān)控管理周）。對標發(fā)現(xiàn)進度滯后的弱項指標并視為管理風險指標。

（3）針對識別出的管理風險指標，利用周例會分析緊急應對策略，并結合當期運營狀態(tài)選擇重點舉措立即展開實施與跟進管理。

圖89f 結算輛次指標提升舉措計劃模板

圖89g 單車收入指標提升舉措計劃模板

（4）月度工作結束對模型數(shù)據(jù)進行管理復盤。重點圍繞目標達成的經驗與教訓分析，以及針對上期跟進管理未完成項目進行管理原因分析，出具問題發(fā)現(xiàn)報告

值得一提的是，在數(shù)據(jù)分析管理過程中，管理者重點借助的工具就是邏輯關聯(lián)-邏輯樹、因果分析-魚骨圖、根因探尋-5WHY 和要素分析-5W2H 等數(shù)據(jù)分析方法，這些方法也正是我們在之前信息管理部分所重點導入的內容。以圖89f、圖89g所示為例，分別為結算輛次與單車收入指標提升舉措計劃的模板，這2 個模板產出的實質是就應用邏輯關聯(lián)-邏輯樹等工具進行分析的結果。

（待續(xù)）