王小鳳

（神華神東電力有限責(zé)任公司，陜西 榆林 719300）

一、W煤電一體化項(xiàng)目概況及風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)狀

（一）W煤電一體化項(xiàng)目概況

A能源集團(tuán)是中國最大的一次能源供應(yīng)商，是全球最大的煤炭生產(chǎn)公司與火電發(fā)電公司。W煤電一體化項(xiàng)目是A集團(tuán)下屬的一個(gè)子公司，設(shè)立于2005年6月。電廠2012年9月、煤礦2014年7月正式投入運(yùn)營。2015年電廠核準(zhǔn)、2018年煤礦核準(zhǔn)；項(xiàng)目建設(shè)期注入資本11.4億元。截至2019年6月底，資產(chǎn)負(fù)債率90.74%，累計(jì)虧損8.44億元。

（二）W煤電一體化項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)狀

1．資產(chǎn)負(fù)債質(zhì)量

從資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析，流動(dòng)資產(chǎn)僅占約1.79%，資產(chǎn)的流動(dòng)性和變現(xiàn)能力較弱，加之占比98.21%的非流動(dòng)性資產(chǎn)收益水平較低，屬于典型的風(fēng)險(xiǎn)型資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。同時(shí)，項(xiàng)目投產(chǎn)以來，先后投資3.3億元進(jìn)行超低排放改造、周轉(zhuǎn)房建設(shè)及繳納煤礦采礦權(quán)價(jià)款，進(jìn)一步加重了資金壓力和固定成本負(fù)擔(dān)。在能源行業(yè)普遍不景氣的環(huán)境下，這種類型的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)存在較大的資金風(fēng)險(xiǎn)。

從資金來源分析，外部金融機(jī)構(gòu)貸款11.38億元，占貸款總額的36.62%，集團(tuán)內(nèi)部貸款19.7億元，占貸款總額的63.38%，拖欠往來款11.47億元，占比24.46%。在調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或資金市場趨緊時(shí)，公司面臨資金斷鏈風(fēng)險(xiǎn)。

從負(fù)債結(jié)構(gòu)分析，短期貸款占11.09%，長期貸款占55.19%，流動(dòng)性負(fù)債占43.44%，存在短貸長投、基建用款占用流動(dòng)資金的風(fēng)險(xiǎn)。隨著貸款逐漸到期，拖欠的工程款長期未結(jié)算，還貸壓力沉重、法律訴訟風(fēng)險(xiǎn)急劇上升。

2．項(xiàng)目經(jīng)營情況

從歷年的經(jīng)營情況統(tǒng)計(jì)結(jié)果分析，項(xiàng)目盈利能力長期未達(dá)預(yù)期，持續(xù)虧損經(jīng)營。一是電廠處于電網(wǎng)末端送出受限，年平均利用小時(shí)僅為3000小時(shí)左右，同時(shí)受區(qū)域增長影響，盈利能力逐年下降；二是煤礦設(shè)計(jì)產(chǎn)能500萬噸/年，遠(yuǎn)大于實(shí)際年產(chǎn)煤量130萬噸/年，大馬拉小車，煤炭噸煤成本一度高達(dá)202元/噸，效益預(yù)期無法實(shí)現(xiàn)；三是從運(yùn)營成本結(jié)構(gòu)分析固定成本負(fù)擔(dān)沉重。其中：發(fā)電折舊及攤銷占運(yùn)營總成本的23.35%；利息支出占比17.19%；人工及外委費(fèi)用占比13.37%；燃煤費(fèi)占比21.24%；其他生產(chǎn)消耗占比24.39%。除了無法壓降的折舊及財(cái)務(wù)費(fèi)用、不能大幅壓縮的人工成本以及自產(chǎn)自用的燃煤費(fèi)，可供降本增效、內(nèi)部挖潛的成本費(fèi)用空間有限，減虧扭虧任務(wù)艱巨。

3．現(xiàn)金流量情況

從公司的凈現(xiàn)金流分析，銷售收入逐年降低，受持續(xù)虧損經(jīng)營影響，公司經(jīng)營性現(xiàn)金流嚴(yán)重不足，無法滿足基建期資金缺口、還本付息和后續(xù)技改投入的投資性需求，只能依靠籌資性現(xiàn)金流彌補(bǔ)，一方面新增債務(wù)有增無減，財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)日益沉重，另一方面受宏觀調(diào)控銀根緊縮影響，籌資能力喪失，公司運(yùn)營舉步維艱。該公司已無法對外融資，到期貸款、對外欠款無法落實(shí)還款來源，節(jié)能環(huán)保項(xiàng)目改造、煤礦升級(jí)達(dá)產(chǎn)由于資金原因無法實(shí)施，企業(yè)面臨較大的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

二、W煤電一體化項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)成因

（一）可行性研究不足

投資決策和審批過程存在隨意性、主觀性、盲目性，對經(jīng)濟(jì)可行性的論證不夠重視，為了爭上項(xiàng)目，把可行性研究報(bào)告做成“可批性報(bào)告”。項(xiàng)目建成后如果外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化，電量下降、固定成本上升，一旦虧損經(jīng)營，資本金投資回報(bào)、還本付息無法保證，形成惡性循環(huán)后就陷入了進(jìn)退兩難的困境。該項(xiàng)目發(fā)電設(shè)計(jì)年利用小時(shí)5500小時(shí)，發(fā)電標(biāo)煤耗310克，年平均凈利潤8882萬元；煤礦年產(chǎn)量500萬噸，單位成本113元，年平均凈利潤18476萬元。按目前的投資測算，發(fā)電利用小時(shí)需達(dá)到7000小時(shí)左右、煤礦產(chǎn)銷量達(dá)300萬噸以上才難以維持盈虧持平。

（二）單位造價(jià)過高

電廠單位造價(jià)超過4000元/萬千瓦、煤礦超過700元/噸，在這兩個(gè)行業(yè)就算非常高的標(biāo)準(zhǔn)了，但該項(xiàng)目比上述標(biāo)準(zhǔn)還超出投資近4億元（煤礦產(chǎn)能按300萬噸計(jì)算），后續(xù)又發(fā)生技改投入4.3億元，僅這兩項(xiàng)增加的投資，每年影響運(yùn)營折舊、利息支出至少8000萬元。

（三）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略激進(jìn)

由于項(xiàng)目先建設(shè)后核準(zhǔn)，無法獲得正規(guī)的項(xiàng)目籌資渠道和穩(wěn)健的資金來源，東拼西湊，采取過度負(fù)債投資、短貸長投、墊資建設(shè)等激進(jìn)的籌資策略，導(dǎo)致項(xiàng)目資金結(jié)構(gòu)長期失衡，為后續(xù)生產(chǎn)運(yùn)營埋下隱患。隨著國家對煤電行業(yè)限貸政策實(shí)施，上述弊端凸顯，貸款集中到期，既無法展期，也無法續(xù)貸，基建尾款無法落實(shí)資金來源，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)急劇升高。項(xiàng)目按概算投資應(yīng)配備項(xiàng)目資本金12.04億元，實(shí)際只投入9.1億元，導(dǎo)致投產(chǎn)后每年僅財(cái)務(wù)費(fèi)用增加約1500萬元。

（四）資源配置失衡

項(xiàng)目在實(shí)施過程中邊設(shè)計(jì)、邊施工、邊改造、邊核準(zhǔn)，煤礦先后有90萬噸/年、130萬噸/年、500萬噸/年多個(gè)版本，建設(shè)方案幾經(jīng)調(diào)整；擴(kuò)張性投資、改善性投資、非生產(chǎn)性投資不斷增加，使得企業(yè)資產(chǎn)負(fù)擔(dān)日益沉重，最終導(dǎo)致大馬拉小車，資源配置浪費(fèi)。電廠造價(jià)每增加100元/萬千瓦，需增加總投資7000萬元，投產(chǎn)后每年將增加財(cái)務(wù)費(fèi)用、折舊約700萬元，需要在運(yùn)營期內(nèi)長期背負(fù)發(fā)電成本2.5厘/度，直接決定了后續(xù)競爭能力。

（五）競爭意識(shí)不強(qiáng)

項(xiàng)目建成投運(yùn)以來，煤礦產(chǎn)能長期閑置，僅僅以滿足內(nèi)部供應(yīng)為目標(biāo)，既未主動(dòng)開拓外銷煤市場改善自身現(xiàn)金流，也沒有充分提高設(shè)備的使用效率，依靠增產(chǎn)多銷攤薄生產(chǎn)成本，追求最大的邊際效益。該公司電費(fèi)結(jié)算收入是其經(jīng)營性現(xiàn)金的主要來源，一旦發(fā)電業(yè)務(wù)受阻，外銷煤市場不能有效補(bǔ)充，隨時(shí)有可能陷入無米下鍋的境地。

三、W煤電一體化項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)防控策略及建議

“追求利潤、創(chuàng)造價(jià)值、持續(xù)運(yùn)營、回報(bào)股東”是企業(yè)永恒的追求。項(xiàng)目建成投產(chǎn)后，一是要保證還本付息來源。正常的項(xiàng)目取得核準(zhǔn)，銀行經(jīng)過評(píng)估，為項(xiàng)目提供12-15年期限的基建貸款（寬限期2-3年），投產(chǎn)后每年需按季支付利息1.5億元、分兩次還本2.2億元以上，只有正常經(jīng)營、有盈利能力的企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)；二是要保證回報(bào)股東。股東投入資本金12億元，按國資委考核EVA的標(biāo)準(zhǔn)，資本回報(bào)率要達(dá)到5.5%，每年需實(shí)現(xiàn)凈利潤0.66億元（利潤0.88億元），在目前虧損經(jīng)營的情況下，創(chuàng)造價(jià)值、回報(bào)股東的目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)；三是要保證持續(xù)經(jīng)營。企業(yè)要正常運(yùn)營中，需要不間斷地創(chuàng)造利潤和經(jīng)營性現(xiàn)金持續(xù)流入，該公司每年經(jīng)營性凈現(xiàn)流要不低于4.3億元時(shí)，才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營這一目標(biāo)。只有做到上述三個(gè)保證，企業(yè)才能穩(wěn)健成長、健康運(yùn)營，才有一定的抵御風(fēng)險(xiǎn)能力。

為有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目的，在識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，必須要采取適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)控制策略以達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)損失最小化的目標(biāo)。針對W煤電一體化項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)主要從以下管控角度防范該企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

（一）加強(qiáng)基建項(xiàng)目管理，防止缺血建設(shè)

一是完善投資決策機(jī)制與投資計(jì)劃管理，堅(jiān)持投資服務(wù)于發(fā)展戰(zhàn)略；二是提高可行性研究能力和水平，加強(qiáng)外部專家隊(duì)伍建設(shè)，充分論證投資方案；三是健全投資項(xiàng)目管理制度，規(guī)范投資項(xiàng)目事前評(píng)估、事中控制、事后評(píng)價(jià)的工作程序和標(biāo)準(zhǔn)；四是加強(qiáng)投資項(xiàng)目執(zhí)行力度和過程監(jiān)控，建立和完善投資項(xiàng)目預(yù)警監(jiān)控機(jī)制和項(xiàng)目后評(píng)價(jià)機(jī)制；五是嚴(yán)格控制項(xiàng)目投資，做好資金籌措方案?；几捻?xiàng)目，在手續(xù)完備的前提下，資金來源沒有落實(shí)到位一律不得開工，要杜絕東拆西補(bǔ)、短貸長投、施工單位墊資等釣魚投資。

（二）高度重視資金統(tǒng)籌，提高造血功能

一是加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況分析，跟蹤現(xiàn)金流變動(dòng)，強(qiáng)化對成本費(fèi)用、資金平衡和籌融資的管理，制定現(xiàn)金、優(yōu)質(zhì)流動(dòng)性資產(chǎn)等多級(jí)流動(dòng)性儲(chǔ)備體系；二是拓展融資渠道，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)；三是加強(qiáng)應(yīng)收賬款與存貨的清收和管理，防范賬款回收風(fēng)險(xiǎn)；四是做好資金統(tǒng)籌規(guī)劃和全過程管控，加強(qiáng)帶息負(fù)債指標(biāo)的年度預(yù)算管理，合理控制基建投資規(guī)模和技改項(xiàng)目。

（三）持續(xù)提升運(yùn)營質(zhì)量，控制輸血行為

一是積極主動(dòng)開拓市場，努力提高市場份額，多發(fā)增產(chǎn)快銷，追求邊際效應(yīng)，為保證現(xiàn)金穩(wěn)定流入和攤薄單位成本創(chuàng)造條件；二是積極轉(zhuǎn)變觀念，樹立堤外損失堤內(nèi)補(bǔ)的經(jīng)營意識(shí)，通過推行全面預(yù)算、班組核算、全員績效、標(biāo)準(zhǔn)定額、兩金控制等精益化管理手段，持續(xù)提升各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)在行業(yè)內(nèi)的核心競爭優(yōu)勢，真正將“成本領(lǐng)先、價(jià)值創(chuàng)造”融入日常經(jīng)營管理工作；三是密切跟蹤研究市場供需、價(jià)格變化情況，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)運(yùn)行策略，完善動(dòng)態(tài)價(jià)格調(diào)整機(jī)制，為生產(chǎn)經(jīng)營、投資決策提供支持；四是加強(qiáng)采購管理，提高市場議價(jià)能力和資源保障能力，從源頭控制存貨占用，壓縮關(guān)鍵項(xiàng)目的成本消耗和浪費(fèi)。

四、結(jié)束語

煤電一體化項(xiàng)目是A集團(tuán)具有核心競爭力的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，也是火電企業(yè)解決煤電矛盾的主要手段之一，其可以提高火電企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，將煤炭價(jià)格上漲帶來的問題內(nèi)部化，同時(shí)煤電一體化也有諸多經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。本文結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理理論，以A集團(tuán)下屬子公司W(wǎng)煤電一體化項(xiàng)目為例，對其存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了分析，并提出了規(guī)避策略進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防控。助力A集團(tuán)通過充分挖掘煤電一體化高度關(guān)聯(lián)優(yōu)勢和價(jià)值創(chuàng)造潛力，在電廠、煤礦之間實(shí)施煤來電去、水來汽去、煤來灰去等方面的發(fā)展戰(zhàn)略，通過充分發(fā)掘煤電一體化優(yōu)勢，推進(jìn)煤電一體化深度融合、優(yōu)勢互補(bǔ)，進(jìn)一步提高企業(yè)市場競爭力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。