申夏璇 申軍平

1.湖北工業(yè)大學(xué) 湖北武漢 430068

2.中車永濟電機有限公司 山西永濟 044500

精益管理推行成功與否，最重要的是精益思維的推行。體現(xiàn)在管理者、管理團隊和員工隊伍三大要素對精益管理的認(rèn)知，與知行合一。從事中國高鐵牽引電機檢修業(yè)務(wù)的中車永濟電機有限公司國鐵事業(yè)部員工，經(jīng)過兩年多的不斷實踐與探索證明，精益管理是一次革命，只有跳出了幾十年傳統(tǒng)集體作業(yè)，批量生產(chǎn)思維的束縛，企業(yè)精益管理的推行才會成為員工一種行為習(xí)慣，取得成效。

1 精益變革者應(yīng)具備的思維定律

作為第一管理者，要對精益有深刻的理解，才能成為一名真正的精益變革者。

1.1 為什么要開展精益

首先變革者要搞清楚，為什么自己要開展精益？精益有哪些好處？這兩個問題的答案許多書中有很多介紹。但檢修業(yè)務(wù)開展精益主要起因是被決定市場的進度、成本和質(zhì)量三個方面所逼迫。

（1）高鐵發(fā)展需要。中國高鐵動車組高標(biāo)準(zhǔn)化新建投產(chǎn)的檢修基地加快及準(zhǔn)時準(zhǔn)點、保質(zhì)保量的交付用戶與電機檢修企業(yè)之間的差距，這一切都得益于精益[1]。

（2）產(chǎn)品質(zhì)量需要。在產(chǎn)品交付用戶時，用戶經(jīng)常提一些看似不合理的質(zhì)量問題，實際上反映了電機檢修企業(yè)質(zhì)量的不一致性。

（3）降低成本需要。主機企業(yè)，路局，為了保證效益逐年降價、壓縮周期，深刻感受到用戶的期待，但落后陳舊的生產(chǎn)模式（批量生產(chǎn)）造成的沒有開展單件流和工位制節(jié)拍化的生產(chǎn)線，成本越來越來越高。

1.2 樹立精益思維不動搖信念

（1）具有擔(dān)當(dāng)精神。精益，是第一管理者的責(zé)任，如果不想擔(dān)責(zé)任，精益就無法開展。即使開展，也是花架子，中看不中用。既然要搞精益，第一管理者就要有破釜沉舟的精神，要有遇山開路，過河架橋的擔(dān)當(dāng)。

（2）熟悉業(yè)務(wù)流程。一是要求第一管理者，熟悉檢修業(yè)務(wù)所有流程、工序，知道什么工序是關(guān)鍵、瓶頸，什么地方是短板，搞精益的目的為了什么。只有這樣才會主動整合資源，而不是到了推行時，臨時抱佛腳，要在平時工作中，不斷地進行整合，因為資源是有限的，就必須在推行中不斷積累與整合。二是在做精益時，要以問題為導(dǎo)向，知道要解決什么問題，不要因一些次要問題，失去我們的目標(biāo)。先易后難，循序漸進，遇到問題多向書本學(xué)，多向同行學(xué)，多思考、多總結(jié)，小成功的積累才能成就不斷改善提升。三是要身體力行，經(jīng)常到生產(chǎn)一線，掌握第一手信息與資料，通過自己的表率與影響，引導(dǎo)團隊及員工的想法和行為都要圍繞精益，朝著目標(biāo)方向思考問題。不以目標(biāo)為導(dǎo)向，精益就會失去重心，奮斗就沒有方向，同時一切考核標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)以價值（成果）為最終的評判標(biāo)準(zhǔn)，所有員工的工作都是為了保證價值（成果）的實現(xiàn)，沒有價值（成果）的工作，就要取消或調(diào)整。

（3）持續(xù)改善思維。許多沒有充分理解精益的第一管理者，在最初“突破性”推行精益中取得了階段性成績，往往會得出一個錯誤的結(jié)論，認(rèn)為這就是精益，只要在工作中重復(fù)我們已經(jīng)做過的事情。其實這僅僅是改善的開始，剛剛開始[2]。

2 精益管理團隊?wèi)?yīng)具備良好要素

管理骨干和班組長是精益成功的關(guān)鍵。這些人觀念轉(zhuǎn)變了，才能由原來的阻礙者變?yōu)橥苿诱撸拍芤龑?dǎo)全員關(guān)心精益、參與精益。

（1）溝通改變。針對重要、關(guān)鍵崗位人員，當(dāng)然也包括我們的中層人員在內(nèi)，通過單獨交流溝通，達成精益目標(biāo)。溝通是實現(xiàn)信息共享的重要方式，也是達成一致目標(biāo)的手段，在確定推行精益后，第一管理者就要通過不停的交流溝通，把自己對精益知識的學(xué)習(xí)、認(rèn)知與理解，自己推行的決心，結(jié)合實際地與團隊成員廣泛交流，潛移默化地改變他們的思維與行動。

（2）效果驅(qū)動。我們的做法是：精益的推行不能因為一兩個人的阻擋而停止，對這些人采取調(diào)開原崗位或解散其所在部門班組（拆掉其管理的廟）等方式，然后集中團隊全部資源及精力繼續(xù)推行精益，通過建立分段式流水線，并取得成功，達到效果，用事實去改變其不接受成員觀念。

（3）總結(jié)提升。只有對經(jīng)驗和問題不斷進行總結(jié)，才能為后續(xù)精益推進提供借鑒。每個階段目標(biāo)達到后，總結(jié)能讓團隊成員感覺精益是有成效與收獲的，自己是在進步的。這會進一步增強團隊每個成員的自信心，增強實現(xiàn)目標(biāo)的動力。所以，作為第一管理者要不停地要求團隊成員不斷總結(jié)，善于總結(jié)自己的工作。

（4）學(xué)習(xí)培養(yǎng)。團隊成員必須通過學(xué)習(xí)、培養(yǎng)、培訓(xùn)等形式，快速轉(zhuǎn)變固有的傳統(tǒng)思維，快速適應(yīng)精益思維。為此，要通過學(xué)習(xí)《中車管理之道》、《精益思想》等書籍，集中組織大家學(xué)習(xí)、理解精益要點。

3 精益員工隊伍應(yīng)具備認(rèn)同標(biāo)準(zhǔn)

3.1 觀念引導(dǎo)

員工思想的轉(zhuǎn)變，相對于管理團隊的思想要難得多。真正讓員工在很短的時間，把長期受傳統(tǒng)集體作業(yè)方式的思維，轉(zhuǎn)為精益思維，是很困難的，是難以從心理接受的。這一點，在準(zhǔn)備推行精益之初，我們團隊就有思想準(zhǔn)備。

3.2 成果引導(dǎo)

永濟電機公司第一條電機檢修精益產(chǎn)線建成，結(jié)果并沒有預(yù)先的效果。為此，企業(yè)以問題為導(dǎo)向，清除生產(chǎn)現(xiàn)場一切不必要的東西，壓縮庫存等手段，一切工作圍繞產(chǎn)線流（價值流），取消打破傳統(tǒng)的各個部門、班組的界限與壁壘，設(shè)置生產(chǎn)單元，根據(jù)工位、單件流、產(chǎn)線，對維修班、天車班進行拆分、重組，把人員分到產(chǎn)線、物料配送線。

3.3 培訓(xùn)提升

精益，永無止境。精益就是不斷進行改善的過程，就是不斷突破傳統(tǒng)思維，突破“天花板”效應(yīng)的過程，就是不斷消除浪費，滿足用戶交付，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本（減少人員）的過程。

所以說，企業(yè)推行精益管理，必須堅信，員工在精益改善中的創(chuàng)新是無窮的，必須堅信，“高手就在員工中”。沒有全員參與，精益管理的推行只是紙上談兵[3]。