◎文/王津蘭

以財(cái)務(wù)共享為平臺(tái)的財(cái)務(wù)核算是未來財(cái)務(wù)變革的方向，也是大型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)變革的趨勢(shì)。G集團(tuán)公司依托于財(cái)務(wù)共享信息平臺(tái)，高效推進(jìn)建設(shè)世界一流綜合性國(guó)際能源公司，助力財(cái)務(wù)管理向信息化、智能化邁進(jìn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)在集團(tuán)范圍經(jīng)歷了初建階段、試點(diǎn)階段，達(dá)到了預(yù)期效果并取得一定成效，受到廣泛認(rèn)可與接納，目前已經(jīng)進(jìn)入向集團(tuán)內(nèi)部各單位全面推廣應(yīng)用的階段。

一、流程優(yōu)化再造是全面推廣財(cái)務(wù)共享的前提

在業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)對(duì)接的基礎(chǔ)上，通過優(yōu)化再造流程，對(duì)同質(zhì)業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理，實(shí)現(xiàn)賬務(wù)及報(bào)表處理的集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化，提升數(shù)據(jù)互聯(lián)互通效率，形成統(tǒng)一核算及報(bào)表平臺(tái)。按照共享需求，重塑財(cái)務(wù)流程，包括采購(gòu)應(yīng)付 （PTP）、銷售收款（OTC）、總賬報(bào)表（GTR）三條主線，11條一級(jí)流程、36條二級(jí)流程、79條三級(jí)流程、263項(xiàng)具體業(yè)務(wù)。全面覆蓋集團(tuán)公司十大板塊交易處理業(yè)務(wù)，將由地區(qū)公司分散處理變?yōu)榧薪y(tǒng)一處理，并對(duì)其進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)化，逐步消除板塊間、地區(qū)公司間處理差異。

（一）打造標(biāo)準(zhǔn)、合規(guī)、協(xié)同、高效的共享財(cái)務(wù)流程體系

流程轉(zhuǎn)變?yōu)榧薪y(tǒng)一處理后，對(duì)其進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)化，逐步消除板塊間、地區(qū)公司間處理差異。同時(shí)，通過優(yōu)化內(nèi)控、業(yè)財(cái)融合、引入新的商務(wù)模式等方法持續(xù)提高流程運(yùn)行效率，降低運(yùn)行成本。

優(yōu)化示例1：協(xié)同處理內(nèi)部交易，適時(shí)推行應(yīng)用電子發(fā)票，提升內(nèi)部交易效率。公司產(chǎn)業(yè)鏈長(zhǎng)，內(nèi)部購(gòu)銷頻繁、交易類型復(fù)雜，年均內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易76萬(wàn)筆，交易額3.8萬(wàn)億元。由交易雙方分別處理轉(zhuǎn)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一協(xié)同處理，消除時(shí)間、金額差異，提升效率。

優(yōu)化示例2：通過系統(tǒng)集成、數(shù)據(jù)引用，財(cái)務(wù)交易處理與日常業(yè)務(wù)管理相銜接。共享前痛點(diǎn)：合同履約情況線下人工查詢，合同系統(tǒng)無(wú)追蹤。業(yè)務(wù)合同管理與財(cái)務(wù)交易平行管理，信息共享不及時(shí)。共享后，合同系統(tǒng)與共享平臺(tái)集成，報(bào)銷或采購(gòu)結(jié)算金額累計(jì)，實(shí)時(shí)與合同總額進(jìn)行對(duì)比并反應(yīng)在報(bào)銷或采購(gòu)結(jié)算單中，實(shí)現(xiàn)合同履約可視化控制。

優(yōu)化示例3：采用B2B模式，差旅集中采購(gòu)。每年差旅報(bào)銷員工50萬(wàn)人，單據(jù)300萬(wàn)筆，員工不再因?yàn)槌霾钐顔?、貼票、掃描而煩惱。共享中心由處理差旅零星采購(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)樘幚聿盥眉胁少?gòu)，減少審核、制證、付款工作量。優(yōu)化前員工出差申請(qǐng)線下零星差旅采購(gòu)填單、貼票、掃描等審核員工報(bào)銷單、發(fā)票、編制員工報(bào)銷憑證向員工付款。優(yōu)化后，差旅集中采購(gòu)定期集中填單、貼票、掃描。審核集中采購(gòu)報(bào)銷單、發(fā)票、編制集中采購(gòu)憑證向供應(yīng)商付款。

優(yōu)化示例4：優(yōu)化員工報(bào)銷至付款業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)審核后自動(dòng)生成付款單，地區(qū)公司省去賬務(wù)處理方式、資金支付方式環(huán)節(jié)，并實(shí)現(xiàn)資金計(jì)劃一鍵匯總，計(jì)劃批復(fù)后自動(dòng)推送至共享，共享中心審核及資金支付、制證環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了機(jī)器人自動(dòng)處理。

（二）優(yōu)化付款流程，建立共享平臺(tái)與合同系統(tǒng)接口

在合同管理系統(tǒng)完成合同簽訂，財(cái)務(wù)共享平臺(tái)根據(jù)合同執(zhí)行進(jìn)度證明、發(fā)票等信息完成財(cái)務(wù)掛賬，在線關(guān)聯(lián)合同相關(guān)信息，在合同管理系統(tǒng)中提出合同履約付款申請(qǐng)，并完成審批。合同系統(tǒng)進(jìn)行付款確認(rèn)，此時(shí)合同系統(tǒng)付款流程自動(dòng)進(jìn)入鎖定狀態(tài)。

財(cái)務(wù)或業(yè)務(wù)人員申請(qǐng)資金計(jì)劃后，在財(cái)務(wù)共享平臺(tái)發(fā)起付款申請(qǐng)，在線關(guān)聯(lián)合同履約信息，申請(qǐng)對(duì)該合同履約付款。經(jīng)財(cái)務(wù)審批、匯總資金計(jì)劃、共享中心在財(cái)務(wù)共享平臺(tái)完成付款，付款信息自動(dòng)回傳合同管理系統(tǒng)。合同管理系統(tǒng)在接收到實(shí)際付款信息后，付款流程自動(dòng)解鎖，結(jié)束本次付款。

二、進(jìn)一步推廣財(cái)務(wù)共享采取的舉措

對(duì)地區(qū)公司財(cái)務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員、共享中心人員進(jìn)行培訓(xùn)，通過參加培訓(xùn)掌握財(cái)務(wù)共享理論及系統(tǒng)操作知識(shí)。跟單測(cè)試以本單位真實(shí)業(yè)務(wù)為樣例組織測(cè)試，通過測(cè)試驗(yàn)證全業(yè)務(wù)流程的完整性、全面性，完成業(yè)務(wù)切換和信息系統(tǒng)切換，確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)不停、人員不等、工作不誤。

（一）提前組建共享推廣項(xiàng)目組

提前組建財(cái)務(wù)共享推廣領(lǐng)導(dǎo)小組和工作組，負(fù)責(zé)本單位財(cái)務(wù)共享推廣工作的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和實(shí)施。建議由本單位主管財(cái)務(wù)工作領(lǐng)導(dǎo)任組長(zhǎng)，成員包括財(cái)務(wù)、信息等業(yè)務(wù)處室主要負(fù)責(zé)人；工作組由財(cái)務(wù)處牽頭，成員包括各級(jí)財(cái)務(wù)和相關(guān)業(yè)務(wù)部門骨干、信息技術(shù)人員等，并指定一名財(cái)務(wù)處長(zhǎng)和聯(lián)絡(luò)人專門負(fù)責(zé)實(shí)施期間各項(xiàng)工作的組織協(xié)調(diào)。

（二）收集整理財(cái)務(wù)制度

提前整理相關(guān)財(cái)務(wù)制度及會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范，形成制度匯編，在業(yè)務(wù)對(duì)接前提供至共享中心，便于共享中心提前學(xué)習(xí)，做好知識(shí)儲(chǔ)備，同時(shí)在系統(tǒng)中維護(hù)相關(guān)控制規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)。

（三）盡快啟用合同履約模塊

共享后，原地區(qū)公司財(cái)務(wù)在合同掛賬、資金支付時(shí)的合同審核職能轉(zhuǎn)移到共享中心，對(duì)合同的審查模式由線下轉(zhuǎn)到線上，由原來查詢合同紙質(zhì)文本變?yōu)樵诰€查詢合同電子文本或掃描影像信息；有合同的業(yè)務(wù)發(fā)起付款時(shí)，需首先從合同系統(tǒng)中發(fā)起履約付款申請(qǐng)；其次，在共享平臺(tái)生成付款單時(shí)，需選擇合同及相應(yīng)的履約付款申請(qǐng)單；付款成功后，付款信息自動(dòng)從共享平臺(tái)回傳至合同系統(tǒng)。

（四）提前協(xié)商解決ERP系統(tǒng)存在的問題

共享上線后，ERP系統(tǒng)將與共享平臺(tái)深度融合。目前ERP中存在的問題或未啟用的功能，如質(zhì)保金分支付條件配置等問題，咨詢板塊ERP顧問協(xié)商解決，確保上線順暢。后續(xù)跟單測(cè)試中，還需地區(qū)公司協(xié)調(diào)ERP顧問在測(cè)試系統(tǒng)中創(chuàng)建定單，提供相關(guān)測(cè)試業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。

（五）共享上線前需先實(shí)施財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)司庫(kù)2.0系統(tǒng)

提前梳理現(xiàn)有的銀行賬戶，納入共享的賬戶需啟用財(cái)企直聯(lián)、銀行對(duì)私代發(fā)功能。指定1～2個(gè)賬戶為地區(qū)公司集中對(duì)外支付賬戶。

（六）提前溝通影響上線的重大事項(xiàng)

各單位提前梳理本年度特殊事項(xiàng)，如機(jī)構(gòu)重組、業(yè)務(wù)變化、控股公司股東意見等影響共享實(shí)施的重大事項(xiàng)，并及時(shí)與財(cái)務(wù)共享中心溝通，便于提前共同協(xié)商、有效應(yīng)對(duì)。

（七）重視初始化數(shù)據(jù)收集整理

初始化工作是整個(gè)遷移業(yè)務(wù)中的重要一環(huán)，貫穿始終，數(shù)據(jù)收集的準(zhǔn)確性直接影響業(yè)務(wù)上線后憑證生成和正確程度，為保證初始化數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，財(cái)務(wù)共享中心組織各單位系統(tǒng)管理員集中辦公，完成上線前的組織機(jī)構(gòu)、人員信息等初始化數(shù)據(jù)收集，為上線打下基礎(chǔ)。

三、財(cái)務(wù)共享全面推廣實(shí)施

（一）試點(diǎn)工作計(jì)劃全面完成

財(cái)務(wù)共享遷移22家企業(yè)374個(gè)會(huì)計(jì)核算主體，納入共享比率69%，遷移計(jì)劃完成率100%。試點(diǎn)上線以來截至2019年4月底，財(cái)務(wù)共享處理單據(jù)440萬(wàn)筆，會(huì)計(jì)憑證差錯(cuò)率1.4‰；資金支付115萬(wàn)筆，涉及金額1246億元，資金處理“零”差錯(cuò)。服務(wù)431萬(wàn)人次。已納入報(bào)表業(yè)務(wù)的10家單位月度報(bào)表672張，共享中心出具499張，占比74%；決算報(bào)表1，180張，共享中心出具890張，占比75%；6家單位實(shí)現(xiàn)全級(jí)次報(bào)表上報(bào)。業(yè)務(wù)辦理及時(shí)率由上線初期的84%提高到98%以上，2018年決算報(bào)表上報(bào)時(shí)間平均提前2.6天。

（二）共享設(shè)計(jì)方案充分驗(yàn)證

試點(diǎn)業(yè)務(wù)涉及勘探、煉化、銷售、工程技術(shù)服務(wù)、裝備制造、科研6大板塊，充分驗(yàn)證了共享模式可行，并為優(yōu)化完善整體方案形成實(shí)施策略提供了參考。財(cái)務(wù)共享81%的具體業(yè)務(wù)得到驗(yàn)證。

（三）總結(jié)提煉形成推廣模板

按照“邊試點(diǎn)、邊總結(jié)、邊完善、邊優(yōu)化”原則，不斷總結(jié)提煉，優(yōu)化完善，形成可復(fù)制、可推廣的經(jīng)驗(yàn)做法。形成財(cái)務(wù)共享實(shí)施“七步法”10套模板，業(yè)務(wù)遷移周期由初期的4個(gè)多月縮短至2個(gè)月?！捌卟椒ā庇涩F(xiàn)狀調(diào)研、業(yè)務(wù)對(duì)接、人員準(zhǔn)備、系統(tǒng)初始化、用戶培訓(xùn)、跟單測(cè)試、業(yè)務(wù)切換七步組成。

（四）運(yùn)營(yíng)服務(wù)體系初步搭建

初步建立起“服務(wù)發(fā)起、過程管理、事后評(píng)價(jià)和持續(xù)提升”的運(yùn)營(yíng)服務(wù)體系。通過落實(shí)7個(gè)機(jī)制，促進(jìn)運(yùn)營(yíng)服務(wù)管理體系的不斷完善。

1.服務(wù)發(fā)起。服務(wù)目錄管理分為一級(jí)11個(gè)、二級(jí)52個(gè)、三級(jí)214個(gè)。服務(wù)水平協(xié)議包含財(cái)務(wù)115項(xiàng)條款。

2.過程管理。問題管理機(jī)制：三級(jí)問題響應(yīng)模式，問題攔截率由67%提高至96%，解決問題1，343個(gè)?？蛻艋卦L機(jī)制：每半年開展一次客戶回訪，2018年回訪13次，用戶滿意度76%。溝通交流機(jī)制：上線初期每周與試點(diǎn)單位召開視頻例會(huì)，共召開35期。錯(cuò)峰聯(lián)動(dòng)機(jī)制：通過部門內(nèi)部和部門之間相互支持，確保業(yè)務(wù)高峰期任務(wù)高效完成。技術(shù)保障機(jī)制：確保數(shù)據(jù)體系全面完整可靠，共完成初始化數(shù)據(jù)165萬(wàn)條。

3.事后評(píng)價(jià)。采取運(yùn)營(yíng)分析機(jī)制“日匯報(bào)、周總結(jié)、月分析”，形成運(yùn)營(yíng)報(bào)告及專項(xiàng)分析290份。

4.持續(xù)提升。采取精益管理機(jī)制，財(cái)務(wù)共享完成優(yōu)化提升項(xiàng)目148個(gè)。

（五）制度規(guī)范手冊(cè)更趨完善

按照全面質(zhì)量管理理念，不斷推進(jìn)制度健全和完善，共制定四大類76項(xiàng)制度，其中工作規(guī)范類業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)操作手冊(cè)涵蓋全業(yè)務(wù)、全流程、全步驟，為業(yè)務(wù)人員提供了學(xué)習(xí)、工作的模板，同時(shí)緊跟業(yè)務(wù)推廣實(shí)際，加強(qiáng)修訂并完善，為促進(jìn)業(yè)務(wù)制度化管理、規(guī)范化運(yùn)營(yíng)、專業(yè)化服務(wù)提供了有力依據(jù)。

四、共享服務(wù)價(jià)值及成果顯現(xiàn)

（一）智能技術(shù)應(yīng)用成果顯著

1.應(yīng)用 RPA技術(shù)，累計(jì)上線6類47個(gè)機(jī)器人，統(tǒng)一命名為“小鐵人”，可模擬人工制證審核、支付、查重等，2018年完成333萬(wàn)筆任務(wù)，相當(dāng)于約110名員工的工作量，有效緩解了業(yè)務(wù)峰值壓力，保障了業(yè)務(wù)辦理質(zhì)量和效率。

2.推進(jìn)移動(dòng)審批 APP，打破時(shí)間空間限制，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)采集、業(yè)務(wù)申請(qǐng)、業(yè)務(wù)審批、即時(shí)溝通等4類功能移動(dòng)化，目前移動(dòng)端用戶數(shù)4000人，移動(dòng)審批28萬(wàn)次，用戶體驗(yàn)逐步向好。

3.促進(jìn)集成化應(yīng)用推廣，與ERP、合同等業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)集成，提高業(yè)務(wù)處理質(zhì)量和效率，推動(dòng)業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)協(xié)同管理，實(shí)現(xiàn)多方共贏。例如：合同系統(tǒng)集成、履約在線管控和聯(lián)機(jī)審核，累計(jì)同步合同41萬(wàn)余份，同步履約申請(qǐng)36萬(wàn)余份。對(duì)外付款自動(dòng)完成合同履約7萬(wàn)余份，涉及金額579億元。推動(dòng)轉(zhuǎn)變局部管理向全生命周期管理轉(zhuǎn)變。

4.靜態(tài)信息向過程動(dòng)態(tài)信息轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)文本管理向數(shù)字化管理轉(zhuǎn)變，應(yīng)用OCR識(shí)別技術(shù)，實(shí)現(xiàn)發(fā)票自動(dòng)查重驗(yàn)真和批量認(rèn)證，發(fā)票信息錄入和驗(yàn)真比應(yīng)用前提高了工作效率。

5.探索智能技術(shù)應(yīng)用，與上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院合作，發(fā)起成立國(guó)內(nèi)首個(gè)智能財(cái)務(wù)研究中心，推行會(huì)計(jì)檔案電子化，目前已上線運(yùn)行。

（二）整體效率有效提升

1.流程整體運(yùn)行效率提升。某公司年報(bào)上報(bào)時(shí)間提前9天；員工報(bào)銷周期從1周以上縮短至3個(gè)工作日內(nèi)；入池發(fā)票認(rèn)證與核對(duì)從1.5天縮短至0.5天。

2.共享服務(wù)端效率提升。單筆付款處理時(shí)間比共享前縮短了5分鐘；單筆收款處理時(shí)間比共享前縮短了10分鐘。

3.地區(qū)公司端效率提升。發(fā)票信息錄入和驗(yàn)真比共享前縮短了15分鐘；賬務(wù)核對(duì)檢查、月末結(jié)賬關(guān)賬比共享前提前了2～3小時(shí)。地區(qū)公司聚焦價(jià)值創(chuàng)造、合規(guī)管理，積極支持共享服務(wù)建設(shè)，主動(dòng)配合推進(jìn)實(shí)施共享服務(wù)，努力推動(dòng)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

（三）成本顯著降低

1.規(guī)模效應(yīng)顯現(xiàn)。根據(jù)調(diào)研結(jié)果，處理已共享業(yè)務(wù)原占用660人，共享后實(shí)際占用361人，減少45%，規(guī)模效應(yīng)切實(shí)顯現(xiàn)。

2.緩解人員緊張。新重組企業(yè)在員工人數(shù)大幅增加的情況下，處理基本業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)人員數(shù)量并未顯著增加。

（四）共享服務(wù)助推管理會(huì)計(jì)落地

以財(cái)務(wù)共享為契機(jī)，財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到以價(jià)值管理和決策支持為核心的管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域。借助共享中心的人員優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、專業(yè)優(yōu)勢(shì)，與其共同制訂了支持油氣生產(chǎn)單位由“成本中心”向“利潤(rùn)中心”轉(zhuǎn)變的財(cái)務(wù)方案并正在組織實(shí)施。

1.業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)深度融合。優(yōu)化業(yè)務(wù)端到財(cái)務(wù)端的完整流程，平均審批環(huán)節(jié)由7級(jí)減少到3級(jí)，減少重復(fù)審批流程節(jié)點(diǎn)45個(gè)；財(cái)務(wù)、計(jì)劃、生產(chǎn)跨職能開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析和督辦落實(shí)，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合取得新成效。

2.推進(jìn)扁平化管理。共享后，精簡(jiǎn)管理級(jí)次，實(shí)現(xiàn)扁平化管理，推進(jìn)省、市公司直管到站，報(bào)賬到站，并主動(dòng)向兄弟企業(yè)分享共享經(jīng)驗(yàn)，成為共享建設(shè)義務(wù)宣傳員。

3.支持業(yè)務(wù)重組。面臨工程技術(shù)板塊業(yè)務(wù)重組，員工總數(shù)從4600多人劇增到12000多人，財(cái)務(wù)處負(fù)責(zé)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理的財(cái)務(wù)人員沒有增加，持續(xù)加強(qiáng)預(yù)算和成本管理崗位配備。

4.助推財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型。在原有財(cái)務(wù)人員基礎(chǔ)上，部分人輸送到財(cái)務(wù)共享中心從事共享建設(shè)，部分人深入到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一線實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合，部分人財(cái)務(wù)職能和角色從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)人員逐步轉(zhuǎn)型，突出價(jià)值引領(lǐng)，加大資金管控力度和“兩金”清理，以“低占用低利率”引導(dǎo)所屬企業(yè)壓降借款規(guī)模，推行目標(biāo)成本管理，開展單筆合同效益分析，持續(xù)壓降非生產(chǎn)性支出。

5.支撐管理體制改革。重新梳理財(cái)務(wù)管理工作，制定兩級(jí)機(jī)關(guān)一般管理崗位改革方案。

6.隊(duì)伍素質(zhì)穩(wěn)步提升。采用“理論+實(shí)踐”方式，加強(qiáng)員工培養(yǎng)。組織員工赴中興新云、德勤等國(guó)內(nèi)外知名共享中心學(xué)習(xí)，舉辦專家講堂，邀請(qǐng)上海和北京國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院等知名專家現(xiàn)場(chǎng)交流。成立業(yè)務(wù)推廣、錯(cuò)峰支持2個(gè)人才庫(kù)和智能研究、問題管理、寫作3個(gè)工作小組。

7.共享建設(shè)發(fā)展環(huán)境向好。集團(tuán)總部協(xié)力推進(jìn)，成都、大慶中心陸續(xù)組建，內(nèi)外部企業(yè)來訪交流，試點(diǎn)企業(yè)理解支持，共享建設(shè)的力量更加強(qiáng)大，共享建設(shè)的生態(tài)圈越來越好，共享理念和共享文化在集團(tuán)內(nèi)正逐步盛開。

五、探索提供共享增值服務(wù)

針對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)場(chǎng)景，探索設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化數(shù)據(jù)模型，為不同管理層級(jí)、不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供個(gè)性化數(shù)據(jù)服務(wù)。如為加油站經(jīng)理主動(dòng)推送加油站日銷售情況及銷售走勢(shì)分析等。

（一）業(yè)務(wù)服務(wù)平臺(tái)

面向企業(yè)財(cái)務(wù)人員及業(yè)務(wù)人員、員工、供應(yīng)商、客戶等，提供業(yè)務(wù)申報(bào)、集成申報(bào)、自助服務(wù)功能，實(shí)現(xiàn)服務(wù)請(qǐng)求信息的在線申報(bào)、業(yè)務(wù)審批、狀態(tài)跟蹤和在線溝通。用戶范圍廣、涉及系統(tǒng)多，應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的移動(dòng)化、場(chǎng)景化、協(xié)同化、集成化、智能化。共享運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，采用先進(jìn)的信息技術(shù)，集成內(nèi)外部系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)的影像化、電子化、專業(yè)化、智能化、自動(dòng)化，提高共享運(yùn)營(yíng)的效率和質(zhì)量，降低運(yùn)營(yíng)成本。

（二）共享會(huì)計(jì)一級(jí)核算系統(tǒng)FMIS

共享會(huì)計(jì)一級(jí)核算系統(tǒng)FMIS以現(xiàn)有FMIS版本為基礎(chǔ)，采用全新技術(shù)架構(gòu)提升會(huì)計(jì)服務(wù)、資金服務(wù)、報(bào)告服務(wù)、預(yù)算服務(wù)、稅價(jià)服務(wù)，充分利用大數(shù)據(jù)技術(shù)提升管理分析服務(wù)，支持智能化及移動(dòng)應(yīng)用?；谪?zé)任中心、科目、業(yè)務(wù)模型建立全新的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系、稅務(wù)會(huì)計(jì)體系；基于業(yè)務(wù)模型建立管理會(huì)計(jì)體系，提升財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)一體化。

（三）標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)

統(tǒng)一組織機(jī)構(gòu)。采用平級(jí)編碼，服務(wù)于不同系統(tǒng)的不同組織架構(gòu)。實(shí)現(xiàn)核算、報(bào)表、預(yù)算、稅務(wù)、資金等架構(gòu)的靈活搭建，減少組織架構(gòu)對(duì)照表，提高系統(tǒng)靈活性和適用性。

整合會(huì)計(jì)科目。將現(xiàn)有股份與集團(tuán)兩套標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)計(jì)科目整合為一套標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一管理。自定義輔助核算優(yōu)化。擴(kuò)展自定義輔助核算到99個(gè)。目前總部標(biāo)準(zhǔn)使用14個(gè)，支持科目掛接多個(gè)自定義輔助核算。取消要素臺(tái)賬和專項(xiàng)核算。將原標(biāo)準(zhǔn)要素臺(tái)賬轉(zhuǎn)移到自定義輔助核算。新增銀行賬戶核算。銀行存款科目將明細(xì)銀行賬戶科目轉(zhuǎn)為銀行賬戶輔助核算，從而減少銀行存款科目數(shù)量。

新增一套標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用要素字典。成本費(fèi)用類科目通過費(fèi)用要素字典進(jìn)行統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)各個(gè)成本費(fèi)用類科目的費(fèi)用要素層級(jí)編碼一致，提高新增維護(hù)和統(tǒng)計(jì)查詢分析效率。

六、結(jié)語(yǔ)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的本質(zhì)是通過資源整合，消除低效、無(wú)價(jià)值節(jié)點(diǎn)，按照共享要求優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，釋放效率和效能，提升公司價(jià)值。財(cái)務(wù)共享服務(wù)內(nèi)容除了傳統(tǒng)的交易性流程工作外，還延伸到更多的財(cái)務(wù)分析、全面預(yù)算、稅收籌劃、投資管理、資金運(yùn)作等高附加值工作，最大程度地將管理會(huì)計(jì)與業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合運(yùn)用到G集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理中。通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)，可以把相關(guān)職能領(lǐng)域的人員從繁瑣的日常業(yè)務(wù)中釋放出來，促進(jìn)人員技能結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，把更多精力投入到高附加值的經(jīng)營(yíng)管理和決策支持業(yè)務(wù)中，有效推動(dòng)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型。