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淺談商業(yè)銀行績效評價優(yōu)化對策

2020-11-27 20:30:17吳維娟
大眾投資指南 2020年19期
關鍵詞:分支機構績效評價績效考核

吳維娟

(中國銀行潮州分行,廣東 潮州 521000)

一、商業(yè)銀行績效評價的重要性

(一)為商業(yè)銀行實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供支持

商業(yè)銀行為了實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略,需要制定具體的經(jīng)營戰(zhàn)略,設置反映多層次經(jīng)營管理活動過程及其成果的績效評價指標體系,設立具體的考核指標。通過績效考核指標體系,將戰(zhàn)略目標層層分解并落實到各個管理層次和機構,實際上是向所有員工傳達了企業(yè)戰(zhàn)略目標。商業(yè)銀行通過績效考核,將其戰(zhàn)略目標融入考核體系中,具體來講就是通過考核指標去評價分支機構的經(jīng)營狀況。分支機構根據(jù)指標體系的考核要求,想方設法去完成指標,增加經(jīng)營效益和促進業(yè)務發(fā)展,以提升考核等級,推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

(二)量化評價商業(yè)銀行經(jīng)營成果

價值判斷功能是績效評價的核心內容。商業(yè)銀行通過設計各項績效評價指標,例如EVA(經(jīng)濟價值增加值)、稅前利潤、稅后利潤等價值類指標,經(jīng)營凈收入、存貸款利息收入、中間業(yè)務收入等收入類指標,定期記錄和測算各項指標的實際值,并將實際值與目標值、同業(yè)先進水平進行比較,對各分支機構的盈利能力、經(jīng)營能力、綜合競爭力等做出價值判斷,從而準確、全面、客觀地衡量各分支機構的經(jīng)營效益和管理水平。

(三)促進商業(yè)銀行防范經(jīng)營風險

在商業(yè)銀行績效考評指標中,監(jiān)管部門對指標的構成有明確的規(guī)定,要求必須設立風險管理指標,目的是防范商業(yè)銀行的經(jīng)營風險。其中對信貸資產(chǎn)質量的管控,就是防范經(jīng)營風險的重要手段之一。具體考核指標如信貸資產(chǎn)管理、信用風險管控、不良資產(chǎn)回收類指標等,通過這些指標的考核,促使商業(yè)銀行加強信貸風險管理。對內外部風險控制類的指標,也相應建立了考核機制,具體指標如操作風險、流動性風險、市場風險等考核指標也納入到績效考核體系中,通過考核機制對商業(yè)銀行風險防范控制起到積極的作用,引導商業(yè)銀行合規(guī)穩(wěn)健經(jīng)營。

(四)助力商業(yè)銀行轉型升級

當前,商業(yè)銀行之間傳統(tǒng)的業(yè)務模式缺乏競爭優(yōu)勢,存貸款產(chǎn)品差異性不大,盈利空間遇到瓶頸。該如何調動各分支機構開拓市場的積極性、在激烈的市場中尋找先機?這就需要創(chuàng)新發(fā)展,加大信息科技投入,開發(fā)競爭力較強的產(chǎn)品。通過設立轉型發(fā)展類考核指標對分支機構進行考核。通過設立產(chǎn)品考核指標,比如設立手機銀行、消費金融、基礎客戶、綁定微信錢包以及支付寶等指標,促進分支機構大力發(fā)展這些業(yè)務,開發(fā)和銷售具有競爭力的產(chǎn)品,爭取更多的優(yōu)質客戶,增加經(jīng)營收入,加快轉型升級增強同業(yè)市場競爭力。

二、當前商業(yè)銀行績效評價存在的問題

(一)服務發(fā)展戰(zhàn)略導向不夠突出

績效管理最終目標是服務經(jīng)營戰(zhàn)略。有的商業(yè)銀行績效管理的評價體系不夠精簡,考核重點不突出,在設定績效管理評價指標體系過程中,考核指標眾多,考核標準過高,數(shù)據(jù)來源采集難度大,計算方法復雜不易理解,指標權重設計不合理,造成有些基層機構學習和執(zhí)行積極性不高,達不到績效考核為戰(zhàn)略服務的目的,削弱了績效管理對經(jīng)營管理的指揮棒作用。

(二)考核指標設定不夠科學性

一是商業(yè)銀行分支機構的規(guī)模、人員結構、地理位置各不相同,業(yè)務指標和財務指標之間可比性不夠強,在定量指標設定上,往往無法按每個機構設置專門的考核指標和考核體系,導致績效結果出現(xiàn)較大的差異,考核結果未能真正反映機構的經(jīng)營業(yè)績。二是定性指標設定上主要受人為主觀因素影響,未能客觀評價經(jīng)營情況。三是在指標權重設定上,沒有行業(yè)標準,主要根據(jù)指標的重要性以及考核導向進行設置,經(jīng)營收入、稅前利潤等效益指標分值要達到多大的比重,發(fā)展轉型和社會責任類指標又應該占到多大的分值?在各類指標的權重上應怎樣分布,以及應該設立哪些具體的考核指標,指標的計分方法設立哪些維度均缺乏科學性。

(三)績效管理執(zhí)行力不足

商業(yè)銀行的績效管理更多地傾向于結果的考核,而忽略了過程考核和評價,等到考核結果出來后,才發(fā)現(xiàn)這樣那樣的指標在日常經(jīng)營過程中缺乏管理,沒有圍繞這些指標去發(fā)展相關的業(yè)務,從根本上講,問題的存在就是過程管理不精細化導致的。同時,內部員工對績效評價重視程度不夠,認為是管理人員的事情,與己無關,對績效評價體系一知半解或根本不清楚。究其原因,一方面是績效評價傳導學習、培訓不到位,有些基層員工對績效評價根本不了解;另一方面,有些基層員工不重視績效評價,沒有意識到績效考核結果的好壞是需要大家共同努力的,導致績效評價執(zhí)行力不夠。

(四)績效評價結果應用弱化

商業(yè)銀行績效評價的結果,可作為評判分支機構的等級依據(jù),也用于分配資源的重要參考,以及評價管理人員的管理能力,但在實際應用中明顯不足。商業(yè)銀行對分支機構績效和個人績效通常是分開進行考核,兩者考核的體系不同,沒有形成協(xié)調統(tǒng)一,這樣就會造成績效的結果不盡一致,有時甚至相互矛盾,導致評價結果在實際應用中參考價值不高。另外,沒有建立完善的績效考核反饋及溝通機制,有些分支機構在績效評價考核結果出來后,只是簡單地進行傳達,對評價結果缺乏有效的溝通、反饋,導致考核結果未能很好地利用。

(五)科技對績效評價支持尚待提升

商業(yè)銀行在績效考核評價上還沒有建立一套完善的應用系統(tǒng),缺乏自動計量的考核評價體系。源數(shù)據(jù)提取不能自動生成,績效考核數(shù)據(jù)的采集,大多依賴人工從報表和原始記錄取數(shù)、填報,而且還需要人工去計算考核評價結果,不能由應用系統(tǒng)自動地完成數(shù)據(jù)的整理和計算,影響了考核結果精確度,績效管理信息化水平較低,存在較大的滯后性,考核難度大大增加,也影響了考核效率。

三、商業(yè)銀行績效評價的優(yōu)化對策及建議

(一)服務好經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略

在績效評價指標設定上,要圍繞商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標和轉型發(fā)展重點去規(guī)劃。商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理一般為中期發(fā)展規(guī)劃,在其總體經(jīng)營目標上也好,業(yè)務轉型發(fā)展指標、風險管理指標上也好,都具有一定的前瞻性。在評價中,只有將績效管理和經(jīng)營戰(zhàn)略管理有機融合,才能促進商業(yè)銀行考核管理機制朝著差異化、特色化發(fā)展,突出各商業(yè)銀行的戰(zhàn)略優(yōu)勢,推動商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施,保證商業(yè)銀行自身的競爭優(yōu)勢。

(二)創(chuàng)新績效評價考核方法

商業(yè)銀行應以中國銀保監(jiān)會關于銀行業(yè)金融機構績效考評監(jiān)管相關指引作為指導,遵照穩(wěn)健經(jīng)營、合規(guī)引領、戰(zhàn)略引導、綜合平衡、統(tǒng)一執(zhí)行的原則,區(qū)分分支機構規(guī)模、人員結構、區(qū)域或地域特點,結合自身的經(jīng)營管理優(yōu)勢、特色科學設定考核指標體系。在考核指標的設定上可采用關鍵績效指標法(KPI),并與平衡計分卡模式相結合,要盡量把考核項目、指標最大化的量化,更客觀公正地做出評價。綜合考慮績效評價各類指標,考核指標應有所側重、有所取舍,合理分配效益、業(yè)績和風險控制指標權重,做好各項指標的平衡管理,指標的設計盡量簡單清晰、科學,考核目的明確,突出績效考評的差異化、特色化,充分考慮具體考核指標的可行性、合理性,防止采取千篇一律、模板化的考核模式,構建科學完整的考核指標體系。

(三)提升績效管理的執(zhí)行力

一是,要細化績效考核的過程管理,要求分支機構定期做好績效考核分析,落實考核指標的責任人,逐步建立起一套切實可行的管理機制。二是,定期將考核數(shù)據(jù)反饋給各分支機構,使機構知道,讓員工充分了解考核的意義,并使員工參與績效考核過程,在制定績效計劃時,可以考慮采用員工代表或基層機構代表參與制定,使績效管理與實際工作相結合,變被動為主動,強化績效考核的執(zhí)行力。

(四)重視績效評價結果應用

運用好績效評價結果,讓考核結果與機構的評價等級、員工的激勵約束相掛鉤,這樣才能讓各級員工重視績效考核機制。同時,將對組織績效和個人績效考核有機結合,使兩者的考核結果同向,只有讓績效導向和考核結果相掛鉤,才能真正體現(xiàn)績效考核對機構、員工激勵約束的主導作用,從而使各級各部門全體員工主動學習和認同績效評價管理,圍繞考核的指揮棒,通過不斷努力提高績效收入。

(五)加快績效管理機制的配套系統(tǒng)建設

近年商業(yè)銀行已提出數(shù)字化銀行建設,足以看出對高質量的管理數(shù)據(jù)信息的重視程度。要建立科學的績效考核體系,前提是需要高質量的源數(shù)據(jù),并開發(fā)相關配套系統(tǒng)支持,達到快速、精準采集數(shù)據(jù)的目標。在完善績效考核體系過程中,一方面對考核過程進行動態(tài)的管理和監(jiān)督,提高考核評價的執(zhí)行力,建立績效考核結果的溝通反饋渠道,完善考核評價結果應用機制,為構建更加高效、合理的績效管理體制奠定堅實的基礎。另一方面,要完善會計核算系統(tǒng),清理、補充會計系統(tǒng)源數(shù)據(jù),確保數(shù)據(jù)信息可靠、真實、充分,為績效考核系統(tǒng)自動提取數(shù)據(jù)提供支持,有助于績效考核評價工作的開展,加快了獲取數(shù)據(jù)速度,提高了數(shù)據(jù)的準確性。還要加快績效評價系統(tǒng)建設,提高考評數(shù)據(jù)獲取的自動化程度,加大績效考核系統(tǒng)的研發(fā)投入??冃Ч芾砉ぷ魅藛T開展研究分析工作,集中力量研究績效考核系統(tǒng)項目測試報告,提出績效考核系統(tǒng)研發(fā)需求,為后續(xù)的績效評價系統(tǒng)開發(fā)提供信息支持。只有逐步建立科學的績效評價系統(tǒng),才能有助于分支機構及時獲得考核數(shù)據(jù),增強績效管理工作的成效。

四、結語

綜上所述,在市場化、轉型發(fā)展的大環(huán)境中,商業(yè)銀行要提升綜合競爭力,確保穩(wěn)健可持續(xù)發(fā)展,還需進一步優(yōu)化績效考核評價體系,加大信息科技投入,逐步建立起科學的績效管理評價體系和應用系統(tǒng),強化評價體系的執(zhí)行力,運用好評價考核結果,并與經(jīng)營效益、轉型發(fā)展戰(zhàn)略、風險內控有機融合,采取差異化、特色化的績效管理評價機制,才能推動商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

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