吳維娟

（中國銀行潮州分行，廣東 潮州 521000）

一、商業(yè)銀行績效評價的重要性

（一）為商業(yè)銀行實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供支持

商業(yè)銀行為了實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略，需要制定具體的經(jīng)營戰(zhàn)略，設置反映多層次經(jīng)營管理活動過程及其成果的績效評價指標體系，設立具體的考核指標。通過績效考核指標體系，將戰(zhàn)略目標層層分解并落實到各個管理層次和機構，實際上是向所有員工傳達了企業(yè)戰(zhàn)略目標。商業(yè)銀行通過績效考核，將其戰(zhàn)略目標融入考核體系中，具體來講就是通過考核指標去評價分支機構的經(jīng)營狀況。分支機構根據(jù)指標體系的考核要求，想方設法去完成指標，增加經(jīng)營效益和促進業(yè)務發(fā)展，以提升考核等級，推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）量化評價商業(yè)銀行經(jīng)營成果

價值判斷功能是績效評價的核心內容。商業(yè)銀行通過設計各項績效評價指標，例如EVA（經(jīng)濟價值增加值）、稅前利潤、稅后利潤等價值類指標，經(jīng)營凈收入、存貸款利息收入、中間業(yè)務收入等收入類指標，定期記錄和測算各項指標的實際值，并將實際值與目標值、同業(yè)先進水平進行比較，對各分支機構的盈利能力、經(jīng)營能力、綜合競爭力等做出價值判斷，從而準確、全面、客觀地衡量各分支機構的經(jīng)營效益和管理水平。

（三）促進商業(yè)銀行防范經(jīng)營風險

在商業(yè)銀行績效考評指標中，監(jiān)管部門對指標的構成有明確的規(guī)定，要求必須設立風險管理指標，目的是防范商業(yè)銀行的經(jīng)營風險。其中對信貸資產(chǎn)質量的管控，就是防范經(jīng)營風險的重要手段之一。具體考核指標如信貸資產(chǎn)管理、信用風險管控、不良資產(chǎn)回收類指標等，通過這些指標的考核，促使商業(yè)銀行加強信貸風險管理。對內外部風險控制類的指標，也相應建立了考核機制，具體指標如操作風險、流動性風險、市場風險等考核指標也納入到績效考核體系中，通過考核機制對商業(yè)銀行風險防范控制起到積極的作用，引導商業(yè)銀行合規(guī)穩(wěn)健經(jīng)營。

（四）助力商業(yè)銀行轉型升級

當前，商業(yè)銀行之間傳統(tǒng)的業(yè)務模式缺乏競爭優(yōu)勢，存貸款產(chǎn)品差異性不大，盈利空間遇到瓶頸。該如何調動各分支機構開拓市場的積極性、在激烈的市場中尋找先機？這就需要創(chuàng)新發(fā)展，加大信息科技投入，開發(fā)競爭力較強的產(chǎn)品。通過設立轉型發(fā)展類考核指標對分支機構進行考核。通過設立產(chǎn)品考核指標，比如設立手機銀行、消費金融、基礎客戶、綁定微信錢包以及支付寶等指標，促進分支機構大力發(fā)展這些業(yè)務，開發(fā)和銷售具有競爭力的產(chǎn)品，爭取更多的優(yōu)質客戶，增加經(jīng)營收入，加快轉型升級增強同業(yè)市場競爭力。

二、當前商業(yè)銀行績效評價存在的問題

（一）服務發(fā)展戰(zhàn)略導向不夠突出

績效管理最終目標是服務經(jīng)營戰(zhàn)略。有的商業(yè)銀行績效管理的評價體系不夠精簡，考核重點不突出，在設定績效管理評價指標體系過程中，考核指標眾多，考核標準過高，數(shù)據(jù)來源采集難度大，計算方法復雜不易理解，指標權重設計不合理，造成有些基層機構學習和執(zhí)行積極性不高，達不到績效考核為戰(zhàn)略服務的目的，削弱了績效管理對經(jīng)營管理的指揮棒作用。

（二）考核指標設定不夠科學性

一是商業(yè)銀行分支機構的規(guī)模、人員結構、地理位置各不相同，業(yè)務指標和財務指標之間可比性不夠強，在定量指標設定上，往往無法按每個機構設置專門的考核指標和考核體系，導致績效結果出現(xiàn)較大的差異，考核結果未能真正反映機構的經(jīng)營業(yè)績。二是定性指標設定上主要受人為主觀因素影響，未能客觀評價經(jīng)營情況。三是在指標權重設定上，沒有行業(yè)標準，主要根據(jù)指標的重要性以及考核導向進行設置，經(jīng)營收入、稅前利潤等效益指標分值要達到多大的比重，發(fā)展轉型和社會責任類指標又應該占到多大的分值？在各類指標的權重上應怎樣分布，以及應該設立哪些具體的考核指標，指標的計分方法設立哪些維度均缺乏科學性。

（三）績效管理執(zhí)行力不足

商業(yè)銀行的績效管理更多地傾向于結果的考核，而忽略了過程考核和評價，等到考核結果出來后，才發(fā)現(xiàn)這樣那樣的指標在日常經(jīng)營過程中缺乏管理，沒有圍繞這些指標去發(fā)展相關的業(yè)務，從根本上講，問題的存在就是過程管理不精細化導致的。同時，內部員工對績效評價重視程度不夠，認為是管理人員的事情，與己無關，對績效評價體系一知半解或根本不清楚。究其原因，一方面是績效評價傳導學習、培訓不到位，有些基層員工對績效評價根本不了解；另一方面，有些基層員工不重視績效評價，沒有意識到績效考核結果的好壞是需要大家共同努力的，導致績效評價執(zhí)行力不夠。

（四）績效評價結果應用弱化

商業(yè)銀行績效評價的結果，可作為評判分支機構的等級依據(jù)，也用于分配資源的重要參考，以及評價管理人員的管理能力，但在實際應用中明顯不足。商業(yè)銀行對分支機構績效和個人績效通常是分開進行考核，兩者考核的體系不同，沒有形成協(xié)調統(tǒng)一，這樣就會造成績效的結果不盡一致，有時甚至相互矛盾，導致評價結果在實際應用中參考價值不高。另外，沒有建立完善的績效考核反饋及溝通機制，有些分支機構在績效評價考核結果出來后，只是簡單地進行傳達，對評價結果缺乏有效的溝通、反饋，導致考核結果未能很好地利用。

（五）科技對績效評價支持尚待提升

商業(yè)銀行在績效考核評價上還沒有建立一套完善的應用系統(tǒng)，缺乏自動計量的考核評價體系。源數(shù)據(jù)提取不能自動生成，績效考核數(shù)據(jù)的采集，大多依賴人工從報表和原始記錄取數(shù)、填報，而且還需要人工去計算考核評價結果，不能由應用系統(tǒng)自動地完成數(shù)據(jù)的整理和計算，影響了考核結果精確度，績效管理信息化水平較低，存在較大的滯后性，考核難度大大增加，也影響了考核效率。

三、商業(yè)銀行績效評價的優(yōu)化對策及建議

（一）服務好經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略

在績效評價指標設定上，要圍繞商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標和轉型發(fā)展重點去規(guī)劃。商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理一般為中期發(fā)展規(guī)劃，在其總體經(jīng)營目標上也好，業(yè)務轉型發(fā)展指標、風險管理指標上也好，都具有一定的前瞻性。在評價中，只有將績效管理和經(jīng)營戰(zhàn)略管理有機融合，才能促進商業(yè)銀行考核管理機制朝著差異化、特色化發(fā)展，突出各商業(yè)銀行的戰(zhàn)略優(yōu)勢，推動商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施，保證商業(yè)銀行自身的競爭優(yōu)勢。

（二）創(chuàng)新績效評價考核方法

商業(yè)銀行應以中國銀保監(jiān)會關于銀行業(yè)金融機構績效考評監(jiān)管相關指引作為指導，遵照穩(wěn)健經(jīng)營、合規(guī)引領、戰(zhàn)略引導、綜合平衡、統(tǒng)一執(zhí)行的原則，區(qū)分分支機構規(guī)模、人員結構、區(qū)域或地域特點，結合自身的經(jīng)營管理優(yōu)勢、特色科學設定考核指標體系。在考核指標的設定上可采用關鍵績效指標法（KPI），并與平衡計分卡模式相結合，要盡量把考核項目、指標最大化的量化，更客觀公正地做出評價。綜合考慮績效評價各類指標，考核指標應有所側重、有所取舍，合理分配效益、業(yè)績和風險控制指標權重，做好各項指標的平衡管理，指標的設計盡量簡單清晰、科學，考核目的明確，突出績效考評的差異化、特色化，充分考慮具體考核指標的可行性、合理性，防止采取千篇一律、模板化的考核模式，構建科學完整的考核指標體系。

（三）提升績效管理的執(zhí)行力

一是，要細化績效考核的過程管理，要求分支機構定期做好績效考核分析，落實考核指標的責任人，逐步建立起一套切實可行的管理機制。二是，定期將考核數(shù)據(jù)反饋給各分支機構，使機構知道，讓員工充分了解考核的意義，并使員工參與績效考核過程，在制定績效計劃時，可以考慮采用員工代表或基層機構代表參與制定，使績效管理與實際工作相結合，變被動為主動，強化績效考核的執(zhí)行力。

（四）重視績效評價結果應用

運用好績效評價結果，讓考核結果與機構的評價等級、員工的激勵約束相掛鉤，這樣才能讓各級員工重視績效考核機制。同時，將對組織績效和個人績效考核有機結合，使兩者的考核結果同向，只有讓績效導向和考核結果相掛鉤，才能真正體現(xiàn)績效考核對機構、員工激勵約束的主導作用，從而使各級各部門全體員工主動學習和認同績效評價管理，圍繞考核的指揮棒，通過不斷努力提高績效收入。

（五）加快績效管理機制的配套系統(tǒng)建設

近年商業(yè)銀行已提出數(shù)字化銀行建設，足以看出對高質量的管理數(shù)據(jù)信息的重視程度。要建立科學的績效考核體系，前提是需要高質量的源數(shù)據(jù)，并開發(fā)相關配套系統(tǒng)支持，達到快速、精準采集數(shù)據(jù)的目標。在完善績效考核體系過程中，一方面對考核過程進行動態(tài)的管理和監(jiān)督，提高考核評價的執(zhí)行力，建立績效考核結果的溝通反饋渠道，完善考核評價結果應用機制，為構建更加高效、合理的績效管理體制奠定堅實的基礎。另一方面，要完善會計核算系統(tǒng)，清理、補充會計系統(tǒng)源數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)信息可靠、真實、充分，為績效考核系統(tǒng)自動提取數(shù)據(jù)提供支持，有助于績效考核評價工作的開展，加快了獲取數(shù)據(jù)速度，提高了數(shù)據(jù)的準確性。還要加快績效評價系統(tǒng)建設，提高考評數(shù)據(jù)獲取的自動化程度，加大績效考核系統(tǒng)的研發(fā)投入?？冃Ч芾砉ぷ魅藛T開展研究分析工作，集中力量研究績效考核系統(tǒng)項目測試報告，提出績效考核系統(tǒng)研發(fā)需求，為后續(xù)的績效評價系統(tǒng)開發(fā)提供信息支持。只有逐步建立科學的績效評價系統(tǒng)，才能有助于分支機構及時獲得考核數(shù)據(jù)，增強績效管理工作的成效。

四、結語

綜上所述，在市場化、轉型發(fā)展的大環(huán)境中，商業(yè)銀行要提升綜合競爭力，確保穩(wěn)健可持續(xù)發(fā)展，還需進一步優(yōu)化績效考核評價體系，加大信息科技投入，逐步建立起科學的績效管理評價體系和應用系統(tǒng)，強化評價體系的執(zhí)行力，運用好評價考核結果，并與經(jīng)營效益、轉型發(fā)展戰(zhàn)略、風險內控有機融合，采取差異化、特色化的績效管理評價機制，才能推動商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。