楊慧

馬鋼集團設計研究院有限責任公司 安徽馬鞍山 243000

1 EPC總承包概述

1.1 基本概念

EPC總承包指承包方受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。一般情況下承包方根據(jù)合同規(guī)定，需對工程的質量、安全及費用支出和施工進度負責。

1.2 優(yōu)勢特征

在EPC總包項目建設中，承包商負責整個項目的實施過程，有利于整個項目的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運作，可以有效解決設計與施工的銜接問題、減少采購與施工的中間環(huán)節(jié)，解決施工方案中的實用性、技術性、安全性之間的矛盾。對于業(yè)主方，采用總承包方式建設項目也有顯著好處：工作范圍和責任界限清晰，建設期間的責任和風險可以最大程度地轉移到總承包商；合同總價和工期固定，業(yè)主的投資和工程建設期相對明確，利于費用和進度控制；將業(yè)主從具體事務中解放出來，關注影響項目的重大因素上，確保項目管理的大方向。

2 EPC總承包管理問題分析

2.1 相關的國家法規(guī)政策不夠充分

雖然我國在工程項目建設中實行總承包模式已經有很長一段時間，從設計、施工以及監(jiān)理等各方面制定了國家標準規(guī)范，但是現(xiàn)行法律法規(guī)對工程總承包各項事務、各方權責規(guī)范不夠明確充分，法規(guī)執(zhí)行起來矛盾和漏洞較多，各方利益難以充分得到法律保障。其次，工程總承包市場準入機制存在問題，各省之間或同省各市間的市場準入實施辦法不一致，或各部委政策相互有關聯(lián)又不配套，易造成項目的費用、竣工結算等難以按合同執(zhí)行[1]。

2.2 對總承包管理模式的理解不足

總承包項目建設中，一些業(yè)主對總承包模式僅有初步認識，對具體如何進行總承包項目招標、有什么樣的權責并不明確，在確定總承包項目合同價格時，變相地讓總包價格變成設計加采購加施工的合價，總承包模式在項目建設中的方案優(yōu)化、總體協(xié)調的價值被忽略，招標時有生搬硬套的現(xiàn)象，這些均不利于總包商積極性的發(fā)揮，總承包模式的發(fā)展。

2.3 總包方自身能力、機制、人力資源不足

第一，總承包企業(yè)自身項目管理能力不足。工程總承包涵蓋了從項目設計到最終交付的各個階段，然而，很多總承包企業(yè)尚未建立相應的工程總承包管理體系，沒有對總承包項目全過程進行風險管控的能力，造成總承包項目投入多、管理成本高、盈利薄、承擔風險高。第二，總承包項目內部運行機制不合理，對企業(yè)原有模式過分依賴，原先以設計為主的企業(yè)，做總包項目時，對分包出去的施工管控缺失，常出現(xiàn)以包代管的情況。第三，缺乏總承包管理人才。在總承包企業(yè)中，不僅缺乏掌握設計、采購、施工和試運行一體化的工程總承包實施技術的復合型項目管理人才，而且施工經理、采購經理、安環(huán)工程師等這些專業(yè)管理人員也很匱乏，有些是直接對設計人員進行短暫培訓后即上崗，讓項目建設承擔了更多風險[2]。

3 EPC總承包管理改進措施

3.1 完善總承包管理法律法規(guī)

EPC總承包管理模式的相關法律法規(guī)需要進一步完善，規(guī)范、細化、明確工程總承包實施過程中，建設方、總承包方和監(jiān)管方各自所具有的權利和承擔的責任，尤其明確總承包方的具體工作和職責，使得在實際實施過程中各方面工作都可以得到明確規(guī)定。

3.2 推行科學的項目管理模式，培養(yǎng)專業(yè)管理人才

首先，根據(jù)建設項目的特定情況選擇合適的項目管理模式。其次，增強工程總承包合同可履約性，在合同中明確工期、質量、安環(huán)、付款等事項，并盡可能地明確落實業(yè)主與各方之間的責任，從而讓參與工程的各方都可以明確自身的權責，增強各方對項目建設的統(tǒng)一目標和要求的認識。此外，總承包企業(yè)要加強培養(yǎng)總承包項目管理專業(yè)人才，對在總包項目中承擔職責的專業(yè)人員提出明確的能力和意識要求，除加強專業(yè)培訓外，還需進行能力監(jiān)控和考核。并且業(yè)主方如參與項目實施管理，應安排有相應資格和能力的項目經理，業(yè)主方的項目經理如果具備豐富的項目管理知識，有利于項目投資管理，對項目實施起到促進作用。如業(yè)主方項目經理不具備專業(yè)知識和能力，反而會阻礙項目建設的順利實施。

3.3 完善項目管理體系建設

總承包企業(yè)需要按照總承包項目管理國家標準的要求，依托質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系認證，建立起總承包管理的標準化流程，使總承包項目各階段各項工作有開展依據(jù)和要求，同時在項目建設實施過程中有組織地進行項目管理技術和管理人才等方面的監(jiān)控、分析、不斷改進，促進EPC總承包業(yè)務水平不斷提升。同時，在項目管理過程中總承包企業(yè)要促進設計、采購、施工單位以及業(yè)主之間的溝通與合作，保證工程的整體質量，努力實現(xiàn)各方共贏。

3.4 加強項目過程質量管控

EPC總包項目如果發(fā)生重大安全生產事故、重大環(huán)境事件，常常是因為工程質量問題所導致。要確保最終的項目質量，則要通過強化過程質量來實現(xiàn)。EPC總包項目過程質量管控主要分為目標落實和監(jiān)控檢查?？偘椖靠偟馁|量目標首先要劃分為分部分項工程的質量目標，并通過分包合同形式對各分包單位承擔的質量責任進行明確，確定關鍵、特殊過程，編制施工計劃，會同業(yè)主、監(jiān)理對施工單位的施工方案進行審核，編制各分項的作業(yè)指導書，進行安全技術交底培訓，做到質量目標層層分解、落實到人。同時要重視和落實質量監(jiān)控檢查，除要求分包單位進行自檢外，總包單位應履行質量管理職責，建立起分包自檢、總包復檢、監(jiān)理跟檢的檢查制度和特殊過程、關鍵過程、隱蔽工程各方都必須參加檢查、驗收的機制，從而確保工程項目的最終順利交付、投產[3]。

綜上所述，EPC總承包管理在發(fā)展過程中還需不斷完善管理機制，培養(yǎng)專業(yè)管理人才，探索改進管理方法，提高工程項目的管理績效，從而促進我國建設工程管理水平的提高。