王淑君 張虎|文
工程總承包模式的主要特點是實現(xiàn)工程建設的過程中對設計、采購與施工一體化,對建設過程中各方的責任進行明確,促進項目實施的優(yōu)化。隨之而來的是信息社會的進步,EPC工程總承包管理模式越來越受到青睞,且該模式具有極大的可持續(xù)發(fā)展前景。本文為傳統(tǒng)施工總承包企業(yè)轉型,提高EPC項目過程管理提供一些參考。
工程總承包模式是作為現(xiàn)金的管理模式,集勘察、設計、采購、施工和運行為一體,充分調動了社會資源,是我國當前廣泛應用的模式,其對于提升我國的工程建設管理水平具有重要意義。
工程總承包(EPC)模式下,項目全部工作交由一個承包商進行承包,總承包方負責整個工程項目的設計、采購、施工、試運行等環(huán)節(jié),同時對建設工程的質量、安全、工期和造價等各個方面全面負責。工程總承包模式具有如下優(yōu)點:
能夠有效克服設計、采購、施工間的相互制約影響,將其組織在一起進行優(yōu)化,對整體工作進行統(tǒng)籌安排,優(yōu)化系統(tǒng)的設計方案,對工程的成本、質量和進度進行有效的控制,提高工程建設的管理水平,提升施工效率,縮短工程的工期,降低工程的投資,保證工程的質量。
有利于優(yōu)化資源配置。一是業(yè)主方向總承包商轉移了大部分風險,基本可以擺脫建設過程中的各項繁亂事務;二是工程總承包減少了因設計變更、工程簽證、爭議糾紛和工程索賠而產生的時間耗費,使資金、技術、管理各個環(huán)節(jié)更加緊密的銜接;三是分包單位的專業(yè)化程度明顯提高,技術能力得到最大限度的發(fā)揮;四是便于擴大市場份額,提高企業(yè)產值及收入。
有利于工程造價控制,節(jié)約建設資金。強調設計責任的前提下,通過前期方案設計與工程造價的雙重競標,形成了整體性發(fā)包,招標成本可以大幅降低。
有利于推動管理現(xiàn)代化進程。工程總承包模式作為協(xié)調中樞須借助現(xiàn)代化數(shù)據(jù)系統(tǒng),特別是近年來全面推廣的全過程BIM 技術、大數(shù)據(jù)等現(xiàn)代化信息技術,使各階段工作均實現(xiàn)了自動化和規(guī)范化,大幅提高了管理水平和效率,對于企業(yè)的國際承包競爭力提高具有里程碑式的意義。
一直以來,我國在工程建設中采用的是“設計-招投標-建造”的模式,這一模式在我國的工程建設中發(fā)揮了重要作用。但我國當前的工程建設環(huán)境日益復雜,傳統(tǒng)的模式存在的問題逐漸顯現(xiàn),如設計與工程存在脫節(jié)、工程拖期、超支、業(yè)主協(xié)調管理的成本過高等問題制約了工程建設行業(yè)的發(fā)展。工程總承包模式能夠有效解決這些問題,為我國的工程建筑行業(yè)帶來新的轉型方向。
EPC 項目風險管理貫穿于全過程,必須圍繞EPC 項目實施的周期,識別不同階段的風險點,通過風險識別、風險分析和評估、風險警示和控制等措施,實現(xiàn)風險的消除和轉移。
1.合同簽訂階段
由于業(yè)主對EPC 模式不熟悉,往往憑借以往的施工經驗設定單位平米造價指標上限,造成商務談判壓力巨大。在談判時要重點把握業(yè)主的合同條件,明晰合同價格的構成、價格調整辦法,并確定工程建設的規(guī)模和標準、性能指標及業(yè)主責任條款等內容。項目合同常見風險主要有擴大發(fā)包方權利、甲乙雙方權利義務不平衡、合同范圍界定不夠準確、EPC 固定總價合同風險、不依法履行施工合同及業(yè)主拖欠支付進度款等。
EPC 總承包合同風險防范對策:一是認真審核并善于識別發(fā)包方合同中可能隱含的給總包方帶來風險的合同條款,合同談判中規(guī)避過分擴大發(fā)包方權利,同時確??偘阶陨頇嗬?。二是明確合同范圍界定。招投標期間及時提交澄清文件,合同簽訂期間與發(fā)包方關于合同范圍進行深層次的溝通探討,在工程范圍合同條款中完整描述,再在各分部工程中加以體現(xiàn)。三是開展資信調查。通過對交易另一方的注冊登記、股權結構、人力資源、資質、經營范圍及業(yè)績、管理水平、財務狀況、信用情況等進行全方位的調查研究,為總包方的經營決策提供全面、系統(tǒng)的信息資料,確??偘揭?guī)避發(fā)包方、專業(yè)分包方和設備材料廠商資信問題帶來的風險。四是明確違約責任條款。應重點明確如果發(fā)包方拖延支付合同條款規(guī)定的預付款、工程進度款和竣工結算款時所應承擔的違約責任,包括支付罰息、延長支付款未及時到位引起的誤工停工造成延誤的工期、人工費、機具設備折舊費、機會成本等。同時應詳細約定項目達標條款、竣工驗收條款和移交條款地,以確保項目建成后能保質保量順利竣工移交。五是明確法律適用及爭議解決條款地。凡因合同引起的或與合同有關的任何爭議,雙方均要進行友好協(xié)商解決,如不能達成協(xié)議,應明確選擇仲裁機構(一般為項目所在地人民法院)和仲裁條款,且必須明確規(guī)定仲裁裁決是終局,對雙方均有約束力。
EPC 項目相比施工總承包傳統(tǒng)模式,需要總承包單位具有更強的組織協(xié)調和資源整合能力,一旦管理不到位可能導致系統(tǒng)性的履約風險??刂艵PC項目工程造價方面,在投資決策階段、設計階段、建設項目發(fā)包階段和建設實施階段,把建設工程造價的發(fā)生控制在批準的造價限額以內,隨時糾正發(fā)生的偏差,以實現(xiàn)項目的管理目標。
2.項目實施階段
項目實施階段總承包單位要承擔部分傳統(tǒng)項目業(yè)主方的工作職能,統(tǒng)籌好設計、專業(yè)分包、材料采購、勞務等施工要素之間的工作安排和工序銜接。從進場開始提前辦理合法的施工手續(xù),加強與設計的接洽,強化設計的統(tǒng)籌管理,完善設計圖紙和方案。同時,要做好供方采購的統(tǒng)籌管理,系統(tǒng)安排好項目工期、質量和安全文明施工,科學編制項目資金籌劃和稅務籌劃。
3.項目完工階段
重點做好報建流程研究和審計對接。一是提前準備項目消防驗收、規(guī)劃、環(huán)評及竣工驗收等關鍵驗收流程所需要的相關資料。二是加強與項目所在地主管部門的溝通與聯(lián)系,推動驗收工作的進度。三是EPC 項目在結算過程中除編制完整的結算資料和證據(jù)外,應該提前與概算公司、審計機構溝通和對接,了解咨詢機構審核特點和習慣,確保審價和審計整體受控。
4.提升工程總承包管理能力
EPC 項目實施成功與否,取決于社會資源組裝能力。EPC 項目涵蓋資源種類繁多、涉及面廣,包括融資機構、設計機構、造價咨詢、各類施工分包和材料設備供應方等。為此,要逐步建設設計、咨詢、專業(yè)分包、材料設備供應商等信息庫,為EPC 項目實施及后續(xù)項目的承接做好準備。同時,要組建設計管理中心,重點對EPC 項目的設計管理進行全過程的服務和支撐。
5.創(chuàng)新管理,升級EPC 管理經驗
突出分層管理。公司層面負責指導EPC 項目的策劃、規(guī)范EPC 管理流程、制定EPC 管理相關實施指南,抓好過程的指導、服務和督導。項目層面負責落實項目策劃,按照規(guī)定的流程和指南組織實施,并根據(jù)項目特點,編制EPC 管理實施方案,明確責任分工,直到完成報批報建、設計、施工以及驗收交付。
優(yōu)化資源配置。一是優(yōu)先配置經驗豐富的管理班子,避免人員變更導致后續(xù)摩擦。二是結合不同EPC 項目的實施特點,除原有崗位外,增設設計管理、報建管理、協(xié)調管理、驗收管理崗位,保證各項工作高效落實。三是公司嚴格把關,通過給EPC 項目挑選實力好、口碑好的勞務分包隊伍,給予更大力度的支撐和政策傾斜。
引入造價咨詢管理。在概念設計和施工圖設計時,安排造價咨詢公司和專業(yè)管理人員進行設計分包管理,避免設計超概算和預算不足等問題。分類型、分專業(yè)建立EPC 項目造價數(shù)據(jù)模型庫,為后續(xù)同類EPC 項目提供“大數(shù)據(jù)”參考。
工程總承包模式的優(yōu)勢已經獲得建筑行業(yè)的認可,其更加集約化的管理方式逐漸成為行業(yè)轉型的方向,但總承包項目也面臨著巨大的管理風險,總承包應從全過程出發(fā),進行全局性的綜合管理,加強風險預控,建立完善的風險鏈,提升綜合管理能力,形成集團化、全產業(yè)鏈化的工程總承包模式。