文|陳禹安

把決策權(quán)交給員工，將激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性和無(wú)限責(zé)任意識(shí)。

在筆者和陳泓希合著的《玩娛授權(quán)：從授權(quán)管理到授信管理》一書(shū)中，我們提出了探討了面向未來(lái)的公司管理范式—玩娛授權(quán)。玩娛授權(quán)包括三項(xiàng)權(quán)力，分別是知情權(quán)、參與權(quán)和決策權(quán)。

從知情權(quán)到參與權(quán)，再到?jīng)Q策權(quán)，既是各自獨(dú)立的，又是層層推進(jìn)的。在傳統(tǒng)組織中，決策權(quán)可謂是重中之重。金字塔層級(jí)中那些被授權(quán)的人，會(huì)牢牢地根據(jù)自己的決策權(quán)來(lái)劃定地盤(pán)，就像動(dòng)物那樣嚴(yán)防死守自己的領(lǐng)地。

同樣，對(duì)玩娛授權(quán)來(lái)說(shuō)，賦予員工以決策權(quán)也是重中之重。如果一個(gè)員工可以知情，可以參與，卻不能做決策，純屬“只說(shuō)不練花架子”，這是多么大的諷刺啊！

正如組織管理領(lǐng)域的思想家瑪格麗特·惠特利所說(shuō)，激發(fā)人們“主人翁”意識(shí)的最好方法就是：讓執(zhí)行者自己制定行動(dòng)計(jì)劃。如果僅僅將制定好的計(jì)劃交給某個(gè)人讓他照此執(zhí)行，往往是不會(huì)有好結(jié)果的，無(wú)論這個(gè)計(jì)劃制定得多么完美、多么準(zhǔn)確。

在授予決策權(quán)上的區(qū)別是兩類(lèi)組織最本質(zhì)的區(qū)別。

比如，以沃爾瑪為代表的傳統(tǒng)連鎖超市出于降低成本與追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的目的，實(shí)行的是集中采購(gòu)、統(tǒng)一配送的策略。擁有決策權(quán)的是某一個(gè)相關(guān)部門(mén)中的極少數(shù)人。

而以全食超市為代表的玩娛授權(quán)公司則給予基層人員很大的自治權(quán)，充分發(fā)揮每一個(gè)成員的主觀能動(dòng)性。全食超市的地區(qū)經(jīng)理可以根據(jù)當(dāng)?shù)仫L(fēng)格自行設(shè)計(jì)新店，可以根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)偏好自行采購(gòu)，自主決定庫(kù)存比例，以至于任何時(shí)候，每家店鋪都會(huì)有20%～50%的商品不會(huì)與其他連鎖店重復(fù)。

有了決策權(quán)，員工就不會(huì)循規(guī)蹈矩地按照固定的模式來(lái)完成工作了。其實(shí)，員工根本不缺能力，他們潛力無(wú)窮。他們無(wú)須賦能，只需賦值。只要他們深刻理解了Knowwhy(為什么)，Know-how(怎么做)根本不是問(wèn)題，當(dāng)他們腦洞大開(kāi)或者放飛自我的時(shí)候，你不要驚詫就可以了。

你也許無(wú)法理解梅奧診所的一個(gè)前臺(tái)就可以給醫(yī)生安排工作，讓他放下手中的事情去為另一個(gè)更需要醫(yī)生的病人服務(wù)；你也許無(wú)法理解在谷歌每周五一次的“Thank god it's Friday”（感謝上帝今天已是星期五）大會(huì)上，隨便一個(gè)工程師就可以否決掉公司創(chuàng)始人想要做的事情；你也許無(wú)法理解海底撈的一個(gè)服務(wù)員完全可以憑自己的感覺(jué)就可以為客人免單；你也許無(wú)法理解，豐田公司流水線(xiàn)上的每一位員工在發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，都有權(quán)拉繩中止生產(chǎn)。

但這就是員工擁有了決策權(quán)之后的必然結(jié)果。只要員工的決策是基于組織價(jià)值觀的行為，又有什么是不可以的呢？

我們?cè)賮?lái)看幾個(gè)非常突出的典型案例。

韓都衣舍從一家年銷(xiāo)售額20萬(wàn)元的淘寶小店起步，飛速成長(zhǎng)到年收入15億元，員工人數(shù)從最初的40人發(fā)展到了2 600人。目前，韓都衣舍在時(shí)尚服裝的款式開(kāi)發(fā)能力上已經(jīng)超過(guò)了著名服裝品牌颯拉（ZARA），成為世界第一。颯拉每年全球總的開(kāi)發(fā)款數(shù)是1.8萬(wàn)款左右，而韓都衣舍僅女裝每年開(kāi)發(fā)款數(shù)已經(jīng)超過(guò)2萬(wàn)款，整個(gè)集團(tuán)一年開(kāi)發(fā)數(shù)量超過(guò)3萬(wàn)款。

韓都衣舍是怎么做到的呢？

最核心的原因就是通過(guò)小組制將決策權(quán)賦予給了一線(xiàn)的員工。

從2009年開(kāi)始，韓都衣舍開(kāi)始實(shí)行買(mǎi)手小組制。小組制的總原則是讓員工自由組合，組成三人小組。小組擁有所有非標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)，如選擇款型、商業(yè)展示的頁(yè)面制作、打折促銷(xiāo)等的決策權(quán)。

可以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)，如客服、市場(chǎng)推廣、物流、攝影等由公司來(lái)做。同時(shí)，財(cái)務(wù)、行政、人力資源這些工作由公司職能部門(mén)負(fù)責(zé)，為各個(gè)小組提供服務(wù)。

各個(gè)小組之間可以展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，為了避免內(nèi)部的惡性競(jìng)爭(zhēng)，公司層面成立企劃中心，統(tǒng)籌全局，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)參考年度的波峰波谷節(jié)奏制定目標(biāo)，用售罄率倒逼各個(gè)鏈條做到單款生命周期管理，將品類(lèi)目標(biāo)分解到各個(gè)小組，各小組在月度、季度、年度都有細(xì)分的考核指標(biāo)。

這樣一套賦予一線(xiàn)員工以市場(chǎng)決策權(quán)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，幫助韓都衣舍在每年推出3萬(wàn)款服裝款式的情況下，售罄率高達(dá)95%！

具體而言，組成一個(gè)小組的三個(gè)人，其中一個(gè)人是設(shè)計(jì)師，負(fù)責(zé)服裝設(shè)計(jì)；另一個(gè)人是負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)推廣的導(dǎo)購(gòu)，負(fù)責(zé)所有的宣傳頁(yè)面的制作；還有一個(gè)貨品專(zhuān)員，負(fù)責(zé)原料采購(gòu)和供應(yīng)鏈的組織。小組的成員可自由組合，不合適的人可以退出、也可重組。在韓都衣舍公司內(nèi)部，到處貼著“挖人”的海報(bào)，這是公開(kāi)允許的。

因?yàn)榉b行業(yè)的特殊性，韓都衣舍并沒(méi)有將一切決策權(quán)都賦予以小組為單位的員工。

公司層面根據(jù)上一年的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)來(lái)制定一個(gè)總的銷(xiāo)售任務(wù)，然后跟每個(gè)小組談。小組長(zhǎng)會(huì)根據(jù)本小組去年的銷(xiāo)售任務(wù)完成情況以及今年的人員變動(dòng)等情況，在公司可接受的幅度內(nèi)定一個(gè)完成計(jì)劃。與此同時(shí)，公司根據(jù)各個(gè)小組的銷(xiāo)售計(jì)劃分配相應(yīng)的資源支持給各個(gè)小組。公司對(duì)各個(gè)小組的考核除了銷(xiāo)售額之外，還會(huì)對(duì)毛利率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率等進(jìn)行考核，只有這些條件都達(dá)到了公司要求，小組才可以拿到獎(jiǎng)金。

那么，小組到底擁有哪些決策權(quán)呢？

第一決定選什么款式；第二決定各款式多少個(gè)顏色，多少個(gè)尺碼，相應(yīng)的庫(kù)存多少；第三確定各款式的售價(jià)；第四參加什么樣的促銷(xiāo)活動(dòng)；第五打折的節(jié)奏與程度。

比如，每個(gè)小組可以自由競(jìng)價(jià)公司的廣告位，當(dāng)阿里巴巴舉行“雙11”活動(dòng)時(shí)，公司會(huì)向小組征集商品，各小組可自行決定是否參加，如何參加。公司根據(jù)小組的報(bào)名情況盤(pán)點(diǎn)庫(kù)存，然后統(tǒng)一規(guī)劃。對(duì)于明顯偏離正常范圍的打折促銷(xiāo)，公司會(huì)給予提醒，但最終的決定權(quán)還是掌握在小組手里。

根據(jù)公司的計(jì)算公司，每個(gè)小組的收益也是一目了然的。小組的獎(jiǎng)金不是由公司或哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)決定的，而是靠自己的業(yè)績(jī)來(lái)提取的。各個(gè)小組基本上可以通過(guò)自己完成任務(wù)的情況算出來(lái)自己能拿多少錢(qián)。這種數(shù)據(jù)透明化，也是知情權(quán)的重要體現(xiàn)。小組如果想多拿錢(qián)，完全可以靠自己的努力與智慧。

公司對(duì)小組進(jìn)行考核后，發(fā)放獎(jiǎng)金，而組員的獎(jiǎng)金由組長(zhǎng)分配。這樣做，看似組長(zhǎng)掌握了控制權(quán)，但因?yàn)樾〗M成員可以自由組合，如果組長(zhǎng)分配不公，組員一方面可以向公司提出申訴，另一方面可以轉(zhuǎn)投到其他小組，甚至可以自己另立小組。

這樣的制衡機(jī)制，使得小組內(nèi)部非常透明，也確保了分配上的公平合理。

當(dāng)一個(gè)小組擁有了款式、價(jià)格、數(shù)量、打折、促銷(xiāo)以及獎(jiǎng)金分配這些決策權(quán)后，實(shí)際上就相當(dāng)于一家獨(dú)立的服裝公司了。當(dāng)韓都衣舍的300個(gè)小組都擁有自由決策權(quán)后，實(shí)際上就相當(dāng)于開(kāi)了300多家獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，充分競(jìng)爭(zhēng)的子公司。

在韓都衣舍，有一個(gè)績(jī)效公式，如果一個(gè)小組最終完不成一定比例—成熟小組是90%，新小組是80%，就拿不到一分錢(qián)獎(jiǎng)金，所以沒(méi)有一個(gè)小組敢“拍腦袋”，胡亂制定銷(xiāo)售目標(biāo)。

當(dāng)把所有的小組目標(biāo)相加后，如果總體銷(xiāo)售任務(wù)偏于保守（這是很正常的現(xiàn)象，大家都不愿意承擔(dān)過(guò)高的風(fēng)險(xiǎn)），公司就可以在整體上做一個(gè)判斷。比如去年完成了10個(gè)億的銷(xiāo)售目標(biāo)，今年的目標(biāo)才定13個(gè)億，而公司的整體現(xiàn)金流情況不錯(cuò)，市場(chǎng)氛圍也不錯(cuò)，有沖擊15億的可能。那么，多出的2個(gè)億怎么辦？給每個(gè)小組按他們各自的目標(biāo)數(shù)多加15%，但這15%不列在考核范圍內(nèi)，風(fēng)險(xiǎn)由董事會(huì)承擔(dān)。對(duì)各個(gè)小組來(lái)說(shuō)，如果銷(xiāo)售額沖擊完成了額外的15%，獎(jiǎng)金會(huì)高出一大截。萬(wàn)一完不成，也不會(huì)影響他的獎(jiǎng)金。這樣，各個(gè)小組都有動(dòng)力去沖擊更高的銷(xiāo)售目標(biāo)。

韓都衣舍的創(chuàng)始人趙迎光說(shuō)：“小組制把很多企業(yè)老板一個(gè)人扛的責(zé)任，分解到了一大堆第一線(xiàn)直接面對(duì)客戶(hù)的小組身上，這是韓都衣舍小組制的玄妙所在?！?/p>

韓都衣舍很大一部分決策權(quán)都授予了一線(xiàn)的小組，讓他們自己為業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，成功地激發(fā)了員工的主觀能動(dòng)性和無(wú)限責(zé)任意識(shí)。這是韓都衣舍能夠迅速成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)第一服裝品牌的真正奧秘。

把決策權(quán)交給員工，不但能讓他們以“主人翁”的姿態(tài)創(chuàng)造業(yè)績(jī)上的奇跡，而且還能有效留住那些具備了相當(dāng)能力以及創(chuàng)業(yè)雄心的卓越員工。