□史為建

在企業(yè)管理實踐中， 我們每時每刻都面臨著決策， 若知道進行正確決策時的一些陷阱將是十分重要的，一旦我們知道了這些陷阱， 我們就能防止它們影響決策過程， 在本文中， 我希望通過以下文字來介紹經(jīng)理人在決策過程中常見的九個陷阱，其中六個是心理方面的陷阱，三個是管理方面的陷阱。

一、錨定陷阱

這個陷阱很容易理解， 即我們通過一個“錨”將船只固定在一個具體的地方，同樣的，當我們決策時，我們常常是基于對某個物質(zhì)的初始印象、想法、估計或其他資料“錨定”在我們的想法上，據(jù)說是，第一印象很重要。

一個很常見的例子就是， 在團隊成員有機會對某個話題進行思考之前， 團隊領(lǐng)導(dǎo)解釋了自己關(guān)于這個話題的意見， 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于這個話題的意見常常成為了限制團隊成員思考范圍的“錨”。再舉一個例子，突然你收了一封垃圾郵件， 郵件中寫到一種品牌的礦泉水被污染了， 即使還沒有得到證明， 也將會導(dǎo)致一些人取消購買這個品牌礦泉水的想法， 錨定陷阱會導(dǎo)致偏見和做出正確的決策。

二、現(xiàn)狀陷阱

什么是現(xiàn)狀陷阱？ 我來解釋一下， 即使在面前有幾個比較好的選擇出現(xiàn)，人們還是傾向維持現(xiàn)狀，這就是現(xiàn)狀陷阱。 這種習(xí)慣性思維導(dǎo)致面對現(xiàn)狀什么都不做， 而且當面對選擇時展現(xiàn)出極大的偏見。

事實上，在所有選項中，如果現(xiàn)狀是最好的選擇， 那將是高質(zhì)量的決策，但是，當我們沒有識別另外的選項， 而死抱住現(xiàn)狀不放僅是因為它就是現(xiàn)狀時， 我們可能是浪費時間和錯誤配置了我們有限的資源，這就是現(xiàn)狀陷阱。

三、沉淀成本陷阱

沉淀成本陷阱也稱為 “承諾增長陷阱”或叫做“歷史成本陷阱”，比如一個船沉沒了， 意味著我們失去了船的成本（“歷史”成本），陷阱是花很多錢試圖去打撈沉沒的船只，這個陷阱常常在賭徒身上更明顯，很多賭徒輸了之后將賭更多的錢，他們只是想著通過賭， 去賺回損失的錢。

我也舉個例子吧， 以便讀者能更好地理解這個概念。 一個組織的領(lǐng)導(dǎo)常常持續(xù)地在一個項目上投入金錢，而沒有產(chǎn)生令人滿意的成果，再投入大筆的錢也不可能產(chǎn)生一個較好的成果， 過去投入到項目上的錢不能收回了， 作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當決定組織如何能結(jié)合現(xiàn)有資源去產(chǎn)生未來更大的成果， 并且考慮其它更能創(chuàng)利的選項。

四、確認證據(jù)陷阱

人們傾向于尋找強化他們論據(jù)或觀點的信息， 和操縱與他們的觀點或論據(jù)相反的信息， 這就是確認證據(jù)陷阱。

舉個例子， 在一個矩陣式管理環(huán)境里， 如果我想晉升一位員工到我的團隊， 我要去收集一些支持我決定的信息，然而，如果我的同事經(jīng)理對于該名員工的調(diào)動感到不舒服， 他或她將更樂于找出與我的觀點相反的信息。 確認證據(jù)陷阱影響我們內(nèi)部溝通信息的方式： 我將要更加找出支持我決定的信息， 而不能將眼睛放在矛盾的想法上， 即去尋找信息去反駁對方的論據(jù)上。

五、框架陷阱

框架陷阱是最容易陷入的。 還是舉個例子吧，在一個組織內(nèi)，老板可能太忙， 當他們問問題時沒有給出背景信息， 下屬因此常被他們自己關(guān)于問題的假設(shè)框住， 花費了企業(yè)的資源找出一個錯誤的問題的答案，或者錯誤地解釋著問題，你問問題的方式影響著你得到的答案，在決策時，如果問題是不良的框架，要做出一個優(yōu)質(zhì)的決策是不可能的。

六、估計和預(yù)測陷阱

估計和預(yù)測陷阱是過于自信、過于謹慎和可再生的能力。 當關(guān)于未來進行決策時， 估計總是必要的（記住， 未來與現(xiàn)實有關(guān)聯(lián)的）。 然而， 我們經(jīng)?；谶^去經(jīng)驗和歷史資料進行決策， 如果我們的經(jīng)驗是成功的，我們就傾于過度自信，如果經(jīng)驗不成功，就傾于過于謹慎。除此之外， 重要的或離奇的事件常常比其它事情更能在我們的記憶里留下深刻印象，這就是“再生”陷阱。

七、解決問題的陷阱

當看到這個標題時， 一定有讀者會大聲說：“我天天解決問題啊，這有什么難得啊？ ” 面對讀者的質(zhì)疑，我的第一個反應(yīng)是“經(jīng)理是如何解決問題的呢？”有的經(jīng)理人可能會有以下類似的反應(yīng)，“首先， 要定義問題”或“收集現(xiàn)狀，然后進行排列，再后來下定決心”。 但是，他們在日常工作中解決問題的實際方法卻是不同的， 一個經(jīng)理人獨自一人面對問題時， 孤獨的思考是不可視的和不可讀的，但是，若是在一個解決問題的會議中， 所有參與者的表現(xiàn)都能被觀察到，我曾經(jīng)參加一個會議，本來會議主題是銷售額下降的問題， 總經(jīng)理開始先講了約十分鐘與此問題無關(guān)的信息， 市場經(jīng)理認為是由于產(chǎn)品功能的原因， 而研發(fā)經(jīng)理認為是由于銷售人員的積極性下降， 生產(chǎn)經(jīng)理認為是由于產(chǎn)品質(zhì)量沒有得到有效控制……整個會議開了7 個小時，最后，還是沒有會議結(jié)果，而且在會議上，大家吵得不可開交，最后，不了了之，大家各自回到自己的位置上， 這就是陷入了問題的陷阱。

為了實現(xiàn)組織的目標， 公司會聘請經(jīng)理們來帶領(lǐng)和管理團隊成員，問題一旦出現(xiàn)就必須加以解決，但是經(jīng)理們不要忽視這樣一個事實： 他們真正的使命是帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)目標。 重要的是不要讓問題成為決策的起點， 而不是讓解決問題成為決策的目標。

一旦我們進入了解決問題的軌道，很難改變它，如果我們問的是一個錯誤的問題， 我們是否能得到正確的答案并不重要， 在回答這個錯誤的問題時所浪費的所有資源是可以用來實現(xiàn)真正的目標。

在香港的一些公交車上， 有一個牌子上寫著“當公交車開動時，不要和司機說話”。 即使一個乘客迷了路，司機的責任是安全、及時地到達每一個公交車站， 而不是回答各種詢問，如果司機在開車時拒絕說話，司機就不會被認為不負責任， 或不友好，不管出于什么原因，忽視我們真正的責任是不可原諒的。

在二十多年的工作過程中，我也曾經(jīng)陷入“解決問題”的陷阱，那么解決問題的陷阱是如何產(chǎn)生的呢？ 我認為，這個陷阱是按照以下邏輯進行工作的，當一個問題發(fā)生時，我們常自問以下三個問題： 這真的是一個問題嗎？ 這個問題會導(dǎo)致什么危害？ 解決這個問題要比不解決好嗎？

如果以上三個問題的答案都是“是的”， 我們就會立即開始著手解決問題，但是如此做，就會完全錯失了我們要實現(xiàn)的目標， 因為以上三個問題均沒有強調(diào)實現(xiàn)的目標。

這就是我們在辦公室每天面對的事實，不是嗎？ 很多時候，當我們一踏入辦公室的那一刻起， 我們就會被各種問題所包圍、困擾，有的來自員工的口頭，有的來自郵件等，總而言之，所有問題都必須要解決，如果不采取措施， 就會對組織造成傷害，因此，我們的邏輯往往是：“解決問題總比不解決問題好”。 大多數(shù)情況下， 人們向我們提出問題的現(xiàn)狀是“緊急”，他們的緊急情況讓我們沒有時間思考、 沒有足夠的資源來從根本上解決問題，所以，我們常常使用一些快速和不好的解決方法來解決問題， 這往往會為我們自己或其他人帶來一個又一個的問題，陷入解決問題的陷阱中。

這種邏輯已經(jīng)阻止不少的優(yōu)秀經(jīng)理們帶領(lǐng)他們的團隊實現(xiàn)更好的業(yè)績和達到更高的目標， 如果我們把有限的資源花在解決問題上，我們可能永遠也達不到我們想要實現(xiàn)的目標，有時候，我們甚至忘記了我們有一個目標， 我們陷入了經(jīng)理的生活就是解決問題的習(xí)慣。

八、兩分法機會陷阱

問題和機會是同一個硬幣的兩面，兩者都是基于不能滿足的需求，不能滿足的需要尋常是以一個問題的面孔出現(xiàn)， 但是也代表了一種機會，當有這樣機會出現(xiàn)時，兩分法機會陷阱就出現(xiàn)了。

當我們只有一個選項時， 我們就會發(fā)現(xiàn)“機會陷阱”。 當只有一項選擇時，真的沒有選擇。不管這個選擇有多好， 你都不應(yīng)當只有一項選擇時做出最后的決策，相反，你應(yīng)該從公司目標開始，應(yīng)該多尋建議，你的最終決策包括了每一個建議的最好因素，即一個最好品種的方案。因此， 機會陷阱是根據(jù)以下邏輯進行的，我們常問這些問題：這是一個真的機會嗎？這個機會有什么好處嗎？收益會否超過成本？

如果答案是肯定的， 就去尋找機會，如果不是，就放棄，不管怎樣，我們都是進入了二分法機會的陷，即讓一個單一的機會成為我們決策過程的起點。 我們的目標不是通過以上三個問題進行考慮，因此，我們允許單一的機會把我們的注意力從原始的目標移開， 一個提議沒有提供選擇，同時，沒有選擇就也沒有決策， 決策者需要回答多項選擇題而不是真、假的問題。

在決策管理方面的陷阱， 如果始終專注于我們的目標， 都是可以避免的。 我們不能因為一個有效的問題或機會， 就去分配有限的資源去僅僅解決問題和追求機會， 而因它是否能幫助我們實現(xiàn)我們的目標， 目標應(yīng)當是我們決策過程的起點， 并且決定一個問題是否值得解決，或一個機會是否值得追求。

九、推卸責任的陷阱

推卸責任的陷阱一般是發(fā)生在大的組織， 一項決策要求不同級別管理層的多個簽名， 一線管理人員常常絕對支持他們自己員的提議，中、 高層管理人員對于不好的提議常常拒絕。然而，中級管理人員常認為一線管理人員已經(jīng)批準了提議而且高層管理人員還會再次審閱，他或她的簽名就不重要了，所以，提議就通過了， 當提議到達高層管理人員的辦公桌上時， 在文件上面已經(jīng)有了很多的簽名， 即使是拒絕似乎就不民主，最終，沒有人去真得理解或檢查這份文件，就直接批準了，每一個人都在推卸責任， 每有一個人承擔起了決策的責任。

現(xiàn)在， 你知道了一些常見的決策陷阱，要清醒地理解這些子陷阱，以便即使你無意地掉進了一個陷阱，你要快速離開，然而，不要讓避免陷入陷阱成為一個錯誤的目標，要總是專注于你真正的組織目標，所以， 要從目標開始進行我們的決策過程。