摘要：后疫情時代，出版業(yè)整體受到影響，小型出版社危、機并存，要充分認(rèn)清行業(yè)發(fā)展動態(tài)，立足自身實際，設(shè)定準(zhǔn)確的目標(biāo)，采取正確的應(yīng)對措施，立足自身實際，設(shè)定準(zhǔn)確的目標(biāo)，讓自身己在這段特殊的時期活下去，力求突破，樹立品牌和口碑，實現(xiàn)“小而精”的愿景。

關(guān)鍵詞：小型出版社 ?;小而精 ?模式轉(zhuǎn)變 ?;高質(zhì)量發(fā)展

考慮到自身能力以及數(shù)據(jù)有效性等因素，本文只討論小型出版社在此段疫情時間受到的影響、應(yīng)對策略及目標(biāo)設(shè)置等，以便更有效和有針對性。所謂小型出版社，在此概況為人員在50人以下、出版圖書在200種左右的，多為小而精的出版社，出版圖書種類不求全，而偏重于一類或者幾類圖書的出版。此類出版社好處是“船小好調(diào)頭”，需要負(fù)擔(dān)的項目及人員少，一般流程較短、出書速度快，容易快速做決定;但壞處不利的地方就是不容易抓住名家名作，很難自己去創(chuàng)造圖書的趨勢或者熱點，應(yīng)對風(fēng)險的能力偏低。

2019年12月開始的新冠肺炎疫情對整個出版業(yè)帶來很大的影響很大，多數(shù)出版社根據(jù)總體要求和各城市具體要求，為減少接觸，避免傳播風(fēng)險，采取了居家辦公及線上辦公等靈活方式，減少接觸，避免傳播風(fēng)險。雖然出版社涉及的很多業(yè)務(wù)，尤其是編輯業(yè)務(wù)，即便可以采用了靈活方式完成，還是造成了不小影響，而且是全鏈條的影響：。因為作者調(diào)研及查閱資料的不便捷，延長了使得約稿時間長了;因為編輯居家辦公，難免瑣事纏身，要兼顧工作和家庭、孩子等多種情況，又因?qū)徃逋抵荒芤揽靠爝f，增加了使得出版周期長了;排版及設(shè)計業(yè)務(wù)是作為外包項的，因為疫情緣故，業(yè)務(wù)人員到崗不齊、人手不足，導(dǎo)致工作進展緩慢;印刷廠人員無法不能到位，只能減產(chǎn)或者停產(chǎn)等待，拉長了周期也拉長了;發(fā)行更是受到影響，實體店基本處于關(guān)閉狀態(tài)，鋪不了貨，或者只能很少鋪貨，而網(wǎng)絡(luò)雖然可以銷售渠道的，但物流方面也受到影響，走量減少，總體而言還是影響較大……出版是一個相互協(xié)調(diào)和循環(huán)的流程，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，帶來的是整個流程的缺陷或者卡頓，而且周期最少兩年起，要想重新恢復(fù)早如前，需要統(tǒng)籌考慮。 [1]

現(xiàn)在算是后疫情時代，此次新冠肺炎疫情對出版業(yè)的影響是長遠(yuǎn)的，更是多方面的，后疫情時代，小型出版社應(yīng)該從哪些方面地來準(zhǔn)備、提升，以便更好地應(yīng)對新的問題和挑戰(zhàn)呢。？筆者認(rèn)為，首先要對已經(jīng)出現(xiàn)或者將要出現(xiàn)的整體行業(yè)動態(tài)有個全面的了解和合理的預(yù)估，然后有針對性地采取應(yīng)對措施，及時修正發(fā)展目標(biāo)和方向，實現(xiàn)良性發(fā)展。

一、行業(yè)動態(tài)

一是主渠道受到?jīng)_擊，網(wǎng)店渠道變窄。主渠道就是指各實體書店，包括圖書館等。實體書店是圖書銷售的重要渠道，在小型出版社里，被稱為主渠道，承擔(dān)著大部分圖書的銷售任務(wù)。但自疫情發(fā)生以來，出現(xiàn)了倒閉潮，似乎隔幾天就會有比較知名的書店關(guān)閉的消息。雖然疫情已進入后半段，但要想讓普通讀者像以前一樣走進實體書店，可能恐怕還需要很長的時間。圖書銷售網(wǎng)店，一般包括比如當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東商城、亞馬遜以及天貓旗艦店等，經(jīng)常被稱為二渠道。這幾年，亞馬遜慢慢退出圖書市場，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)因為品類及經(jīng)營問題，也出現(xiàn)經(jīng)營下滑，總體在收窄。這對于小型出版社而言是個壞消息，意味著主渠道和二渠道的銷量會的下降，意味著回款會也隨之降低，意味著出版社的利潤受到影響。

二是行業(yè)整合趨勢加強，搶占作者資源、有核心產(chǎn)品的小型出版社更有潛力和底氣。小型出版社在大的發(fā)展潮流中，要實現(xiàn)想突出重圍，難度很大，圖書以內(nèi)容為王，搶占作者資源才有更多的自主權(quán)。但小型出版社因為資金、人員、營銷等方面的限制，很難搶到名家大作，只能根據(jù)自身的定位或者個人關(guān)系找到一些相對滿意的作者和圖書，在第一步就和大型出版社拉開了距離。這樣的結(jié)果就是市場空間被慢慢地被擠占市場，市場占有率不斷下降，甚至靠補貼出版為繼，陷入一種不太好健康的循環(huán)圈。小型出版社的小而精，真正做到比較難，必須有自己的拳頭產(chǎn)品，或者說是核心產(chǎn)品，每年都有一定的市場需求，且可以持續(xù)較長時間。比如，大學(xué)出版社有教材、行業(yè)出版社有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等，作用是屬于不可替代的，具有唯一性，又有較大的市場需求。試問但是，小型出版社又有幾家能做到？

三是新技術(shù)、新媒體更活躍，促使?fàn)I銷方式多元化、新穎化。新技術(shù)和新媒體改變著我們的工作和生活，影響著我們的日常。以前說到圖書營銷，最先想到的是電視、報紙、電臺、期刊，現(xiàn)在呢？看電視的人少了，報紙面臨倒閉，電臺和期刊更是堪憂，反過來而自媒體發(fā)展越來越迅速發(fā)展，似乎越來越成為主流，小程序、公眾號、抖音、喜馬拉雅……但這些對小型出版社而言，又似乎很遙遠(yuǎn)。新技術(shù)和新媒體的確很重要，也是當(dāng)下熱點，但小型出版社沒有專門的人員和經(jīng)費支持，單純靠編輯、發(fā)行人員又難有效果，處于兩難境地。

四是數(shù)字出版趨勢加強，電子出版物越來越多，手機閱讀成為主流。其實對于小型出版社而言，數(shù)字出版更多的只是一個概念，既沒辦法切實開展，也無法選擇項目從出版總署爭取資金支持，因為沒有專業(yè)的人員來做，也沒有技術(shù)支持，有些符合條件的圖書作者也不愿意選擇在小社出版，因為大社可以提供更大的銷售渠道和更多的營銷推廣。。其實，如果沒有專業(yè)技術(shù)人員進行普及和培訓(xùn)，在很多小型出版社的人員眼中，數(shù)字出版似乎就是電子書，之前都可以交給第三方來做，不需要自己多費周折，也沒有能力去真正實操。。但電子出版的這個趨勢是不可阻擋的，電子出版物也會越來越多，看看我們的周圍，人手一個手機，有幾個人會手捧一本書。，趨勢是方向，更是發(fā)展規(guī)律，恐怕小型出版社很難從中分得紅利了。

對于出版行業(yè)，往往是大出版社引領(lǐng)潮流或者創(chuàng)造新的爆點，小出版社能做到緊跟潮流或者有爆點就很不錯了，在行業(yè)中要找準(zhǔn)自己的定位，包括出版品類、渠道分類及營銷定位等，才能少走彎路，不浪費過多的人力、財力和精力。

二、應(yīng)對措施

針對當(dāng)前出版的行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢，疫情可能只是加快了原本已處在變革中的出版形態(tài)的重塑，隔離改變了消費習(xí)慣、銷售習(xí)慣、營銷習(xí)慣、采購習(xí)慣……小型出版社應(yīng)當(dāng)迅速對當(dāng)前業(yè)務(wù)及運營模式進行轉(zhuǎn)變，早適應(yīng)、早改變、早受益。

一是聚焦主業(yè)，做好出版本業(yè)，突出精品出版，通過出版工作的高質(zhì)量發(fā)展降低疫情的沖擊，穩(wěn)中求進。2020年是不平凡的一年，也是需要付出更多努力的一年。很多企業(yè)說2020年的主題是“活著”。這對于小型出版社來說也是如此，而要保證活著，甚至活得有質(zhì)量，就必須聚焦主責(zé)主業(yè)，專心做好圖書出版，從思想、行動上予以全面予以保證。這其中，編輯部、發(fā)行部等業(yè)務(wù)部門要克服現(xiàn)實的困難，做出績效;非業(yè)務(wù)部門更要勤勉，提供更全面、更到位的服務(wù);作為“火車頭”的社領(lǐng)導(dǎo)，更應(yīng)以身作則，親力親為，想盡辦法給出版社提供選題和營銷資源，為出版社搖旗吶喊;還要加強團隊建設(shè)，增強歸屬感和成就感，讓全體成員在特殊時期更有斗志和活力，為出版社的發(fā)展聚力。

二是緊跟科技發(fā)展，擁抱新科技、新方式，促進出版社傳統(tǒng)業(yè)務(wù)更新迭代。對于小型出版社而言，沒有足夠的資金、充足的人員來支撐進行徹底的更新?lián)Q代，新冠肺炎疫情期間，與作者不能見面，銷售發(fā)面方面依托云平臺，全面依靠新科技、新技術(shù)實現(xiàn)溝通和銷售[2]。這對小型出版社的人員素質(zhì)提出了新要求。無論是編輯還是發(fā)行，都要努力提升自己，讓自己懂科技、用科技，用科技提升工作效率，將科技轉(zhuǎn)化為工作實績。數(shù)字出版作為是一種個趨勢，但對于小型出版社而言，只能要立足實際，力所能及地開展，選擇最優(yōu)方案。一是關(guān)注出版系統(tǒng)的政策，爭取政策支持和資金支持，降低成本;二是與第三方合作，利用好出版社的內(nèi)容優(yōu)勢，花最少的成本，實現(xiàn)最大的收益;三是發(fā)揮自己主管單位的優(yōu)勢，進行相關(guān)數(shù)字資源的開發(fā)，然后把出版社的數(shù)字出版業(yè)務(wù)融合進去。[3]

特殊時期，有困難，也一定存在發(fā)展機會，只要利用好這段時間，也可以成為發(fā)展機遇。

三是沉下心來心，做好內(nèi)功，提升效率和質(zhì)量。正常時期，出版社忙于按計劃完成甚至超額完成年度任務(wù)，甚至都要超額完成，各個崗位也都連軸轉(zhuǎn)，很難有時間認(rèn)真好好思考存在的問題、工作中的缺失、可提高效率的節(jié)點、可提升業(yè)績的方法等。這次疫情，對于小型出版社而言，是一個很好的休整時間，業(yè)務(wù)量少，空余時間相對寬裕，人員也齊整齊，完全可以利用這個時間做好整頓與提升，消除痼疾、消減冗沉，提升效率，提高效益，對發(fā)展進行規(guī)劃和預(yù)判，尤其要充分認(rèn)知自身的優(yōu)劣勢，不與大中型出版社搶作者、搶市場，找準(zhǔn)定位和細(xì)分市場[4]，也盡可能準(zhǔn)確地識別市場與客戶需求，及時做出戰(zhàn)略調(diào)整。

四是緊跟政策，注重內(nèi)容。出版社的特性決定了必須時刻緊跟政策、學(xué)習(xí)政策、實踐政策，找到政策的重點和可切入點，在有限的時間內(nèi)做出符合政策需要的好書，爭取到政策紅利，達成雙贏的結(jié)果。但這不容易，很多時候機會稍縱即逝，必須有足夠的實力去把握機遇。而這個基礎(chǔ)來自出版社積累的資源，或者說和是出版內(nèi)容。一要有足夠多的作者資源，二要有相對素質(zhì)相對較好的編校人員，三要有立足于自己身定位的發(fā)行和營銷人員。出版系統(tǒng)涉及的環(huán)節(jié)較多，必須保證這幾個重要環(huán)節(jié)的有效銜接和激勵，才能在有機會來的時候準(zhǔn)確把握。這其實對出版社的各個人員都提出了具體要求，需要統(tǒng)籌考慮，更需要切實落地。

五是緊跟潮流，加強營銷，為已有的圖書做加法。小型出版社有面對自己的身不足，如書號資源少、發(fā)行能力弱、營銷隊伍稀缺、圖書銷量少……這是各種因素綜合作用的結(jié)果，一時也難以一時一刻改變，所以只能立足實際，在有限的資源上做加法。最簡單有效的就是加強營銷，讓每一個成員都成為宣傳員、銷售員、推廣員。[5]以前，紙質(zhì)媒體發(fā)達的時代，圖書營銷比較依賴專業(yè)媒體和人員，但自媒體的發(fā)展給了帶給我們足夠的靈活性，可以讓每一個個體成為一個爆發(fā)點;，在沒有大部頭、和名作的前提下，讀者群是相對固定和狹窄的，編輯或者發(fā)行人員的朋友圈反而會更有針對性，也會和更有效，實現(xiàn)直接銷售或者推廣，積少成多、連點成線，形成共振效應(yīng)。[6]

三、目標(biāo)設(shè)置

小型出版社的目標(biāo)，簡而言之可以是“小而精”，但要真正要做到，難度也很大，需要層層分解和落實。

一是圖書出版目標(biāo)：。精簡圖書品類，要少而精，敢于舍得。小型出版社要在行業(yè)內(nèi)要想真正打出品牌，還得靠圖書，要有真正精品的圖書成為出版社的品牌和旗幟。綜觀好的觀所有出版社以及出版公司，發(fā)展得好的，一定是有看家產(chǎn)品的，一套書、一本書足夠出版社或者出版公司活著生存。比如，中國社會科學(xué)出版社的漢譯名著系列，商務(wù)印書館的學(xué)術(shù)名著系列，中國青年出版社的《紅巖》、作家出版社的《活著》、新經(jīng)典的《百年孤獨》，等等。這次新冠肺炎疫情給出版社帶來的一個啟示：危機出版，注重時效性。[7]出版的時效性其實不強，但小型出版社流程短，可以和時效性比較強的報紙、雜志一樣，及時、準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)選題及出版角度，并且能夠付諸實踐，在最短的時間內(nèi)付諸實踐付梓。小型出版社要想真正實現(xiàn)突破，必須下大力氣、下成本去打磨看家產(chǎn)品，將有限的資源統(tǒng)籌考慮，做長期打算，真正實現(xiàn)有計劃地做出版。

二是年度任務(wù)目標(biāo)。根據(jù)書號資源、年度任務(wù)設(shè)置相應(yīng)的部門及人員安排。小型出版社在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢是流程短，要時刻保證這一點優(yōu)勢，才能更有主動性。小型出版社要想完成年度任務(wù)，應(yīng)該是難度不大的，相應(yīng)的，書號資源少，年度任務(wù)也要根據(jù)書號資源等進行設(shè)置，可以將任務(wù)分解，和書掛鉤，讓每一個環(huán)節(jié)都知道自己的任務(wù)額，也讓每個人知曉自己的任務(wù)和成績，簡潔明了，也更透明和公開，增加緊迫感，也更有激勵性。小型出版社也是國企，也要不斷改革，化繁為簡，提高效率，提升品質(zhì)。

三是品牌目標(biāo)。加強品牌美譽度的構(gòu)建，注重社會效益。小型出版社的性質(zhì)決定了要以社會效益為先，要為國家服務(wù)、為讀者服務(wù)，要追求小而精，要努力出版社會效益大的優(yōu)質(zhì)圖書，就需要做到“提前量”：至少提前一年規(guī)劃重點選題，比如主題出版、社科基金項目等;提前抓重點作者，一個領(lǐng)域的好作者很搶手，想策劃好的圖書，就要主動出擊，給作者提供寫作角度和大綱，與作者一起創(chuàng)作;提前做圖書上市計劃，包括時間表和營銷方案，按步驟和時間節(jié)點推進，把握好重點環(huán)節(jié)，實現(xiàn)出版社、作者與媒體的聯(lián)動。

結(jié)束語

綜上，后疫情時代，出版行業(yè)面臨大的挑戰(zhàn)，必然加速改革和發(fā)展的步伐，可謂危與機并存。小型出版社必須清楚地晰認(rèn)識出版業(yè)的發(fā)展趨勢，感知行業(yè)動態(tài)，緊跟發(fā)展潮流，擁抱新技術(shù)、新媒體，在堅守自己“小而精”的定位的的基礎(chǔ)上，加快重塑和改革的步伐，采取有效的應(yīng)對措施，充分發(fā)揮將自己的身優(yōu)勢充分發(fā)揮，立足實際和出版業(yè)的總體發(fā)展來準(zhǔn)確設(shè)定目標(biāo)，才能慢慢樹立自己的品牌和口碑，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

參考文獻

[1]曹美娜.“新冠”疫情下，出版業(yè)如何應(yīng)對與發(fā)展？.中華讀書報（業(yè)界第6版）， 2020-06-17.

[2]黃軒莊.后疫情時代，出版業(yè)如何化“危”為“機”？.國際出版周報（專題第7版），2020-06-29.

[3]郝振省，宋嘉庚.疫情防控阻擊戰(zhàn)中的數(shù)字出版與融合發(fā)展.現(xiàn)代出版，2020（02）：5-9.

[4]于華龍.優(yōu)化市場需求 堅守出版特色.中國出版?zhèn)髅缴虉螅ㄊ钇谥鷮W(xué)特輯·第二波·出版報道）， 2020-07-21.

[5]高照.出版人的使命與堅守——新冠肺炎疫情暴發(fā)后的危機響應(yīng).科技與創(chuàng)新，2020（05）： 101-102.

[6]聶震寧.后疫情時代我國出版業(yè)面臨的變化預(yù)測與應(yīng)對.出版發(fā)行研究.2020.06：27-33.

[7]鄧軍軍，李菲菲，陳海隆.共同戰(zhàn)“疫”危機之下彰顯出版擔(dān)當(dāng)與使命.今日印刷，2020（05）：18-21.

（作者：雒仁生，1983年1月出生，山東青島人，本科，文學(xué)學(xué)士，新聞學(xué)在職研究生在讀，編輯中級，現(xiàn)任中國發(fā)展出版社第一編輯部主任，聯(lián)系方式：13269401671（微信同號）/010-68990630，北京市大興區(qū)亦莊亦城財富中心1號樓8層）