章迎春 王偉 閔擁軍 趙偉

摘 要：近幾年來(lái)，市場(chǎng)需求銳減、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)峻，石油機(jī)械廠工作量嚴(yán)重不足、固定成本費(fèi)用壓降的空間有限等問(wèn)題突出，再加上行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩帶來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格的劇烈下滑，企業(yè)連年虧損，經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)較大困難。為提升產(chǎn)品成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高市場(chǎng)中標(biāo)率和訂單利潤(rùn)率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，石油機(jī)械廠開始推行訂單標(biāo)準(zhǔn)化全程管理，以產(chǎn)品價(jià)值鏈為基礎(chǔ)，對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運(yùn)和輔助生產(chǎn)環(huán)節(jié)等進(jìn)行全過(guò)程全要素動(dòng)態(tài)成本管控，形成了“產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格導(dǎo)向、相關(guān)責(zé)任部門聯(lián)動(dòng)、全價(jià)值鏈動(dòng)態(tài)管控”的成本管控局面。通過(guò)幾年的實(shí)施，成效顯著，消除了產(chǎn)品不增值環(huán)節(jié)和節(jié)點(diǎn)，2018年試點(diǎn)產(chǎn)品專用車毛利率提升了15個(gè)百分點(diǎn)，2019年石油機(jī)械廠主導(dǎo)產(chǎn)品固控和井場(chǎng)電路產(chǎn)品毛利率分別提升13和9個(gè)百分點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：訂單;標(biāo)準(zhǔn)化;全程管理;業(yè)財(cái)融合

隨著全球一體化格局日益明顯，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，越來(lái)越多的企業(yè)開始意識(shí)到成本管理的重要性，企業(yè)想要提高自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，選擇合理的成本管理方法，進(jìn)行有效的成本控制，成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。石油機(jī)械廠作為裝備制造板塊的企業(yè)，主要從事石油鉆采及天然氣加工處理裝備的加工制造、配套、修理和技術(shù)服務(wù)，主導(dǎo)產(chǎn)品包括固控及井電業(yè)務(wù)、油田專用車業(yè)務(wù)、天然氣采收業(yè)務(wù)和固控設(shè)備等，經(jīng)營(yíng)狀況直接受到各大油田和鉆探公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境的影響。2014年以來(lái)，受國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)影響，各大油田壓縮投資，各大鉆探公司嚴(yán)控成本支出，石油機(jī)械廠連年虧損，生存面臨極大的困難。為改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，提升產(chǎn)品效益，如何做好成本管控成為企業(yè)面臨的重要課題，訂單成本管理為此提供了有效的方法和工具。

1.實(shí)施背景

（一）外部因素

1.爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的需要。近幾年來(lái)，石油鉆采裝備市場(chǎng)持續(xù)低迷，石油機(jī)械廠三大基礎(chǔ)市場(chǎng)華北油田、渤海鉆探、中油技開工作量呈現(xiàn)斷崖式下跌，市場(chǎng)份額在市場(chǎng)總量中占比由之前的近70%下降到了低谷時(shí)的42%。華北油田市場(chǎng)投資計(jì)劃一再壓減，渤海鉆探市場(chǎng)招標(biāo)采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)加劇，中油技開市場(chǎng)幾乎沒(méi)有工作量。

2.精準(zhǔn)市場(chǎng)報(bào)價(jià)的需要。客戶所需多為多品種小批次產(chǎn)品，成本差異大，訂單又多為定制產(chǎn)品，成本構(gòu)成繁雜多樣，再加上部分客戶指定原材料廠家，造成各類型產(chǎn)品成本差異較大，精準(zhǔn)核算成本困難，影響了投標(biāo)報(bào)價(jià)的準(zhǔn)確性，這就要求在成本管理上更加精細(xì)化、規(guī)范化和準(zhǔn)確化。

（二）內(nèi)部因素

1.成本居高不下，業(yè)務(wù)單元和產(chǎn)品大面積虧損。由于資金流原因，不能及時(shí)支付客戶欠款，造成外購(gòu)原材料、外協(xié)外委價(jià)格居高不下，且產(chǎn)品銷售價(jià)格又持續(xù)下滑，產(chǎn)品邊際收益持續(xù)減少，無(wú)法消化人工等剛性成本，業(yè)務(wù)單元和產(chǎn)品出現(xiàn)大面積虧損，嚴(yán)重影響石油機(jī)械廠的可持續(xù)發(fā)展。

2.成本管理范圍狹窄。重視產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)的控制，忽視非生產(chǎn)領(lǐng)域的管理。認(rèn)為成本管理的范圍應(yīng)是企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程，忽視了對(duì)技術(shù)、流通領(lǐng)域中成本的考慮，按照成本全程管理的要求，對(duì)涉及技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、銷售成本等所有這些成本內(nèi)容都應(yīng)以嚴(yán)格、細(xì)致的科學(xué)手段進(jìn)行管理，以增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

3.成本核算模式落后。成本核算方法不夠細(xì)致，重點(diǎn)關(guān)注業(yè)務(wù)單元的成本核算，業(yè)務(wù)單元的盈虧分析，未能將成本核算到每一個(gè)訂單，對(duì)訂單成本實(shí)行動(dòng)態(tài)的管控;財(cái)務(wù)部門僅對(duì)在產(chǎn)品制作過(guò)程中發(fā)生的直接材料、直接人工和制造費(fèi)用進(jìn)行事后核算，沒(méi)有對(duì)產(chǎn)品訂單全過(guò)程成本的管控，產(chǎn)品成本高，競(jìng)爭(zhēng)能力弱。

2.2019年全面推行訂單成本管理

（一）頂端設(shè)計(jì)建立架構(gòu)

按照“一體化、集約化、扁平化、專業(yè)化”的原則，進(jìn)行了一系列組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化改革，改變機(jī)構(gòu)重疊現(xiàn)狀，建立以“經(jīng)營(yíng)管理中心”為運(yùn)營(yíng)中心，以“生產(chǎn)服務(wù)中心”為生產(chǎn)服務(wù)保障，以鉆井裝備分廠（包括鉆井裝備公司）、油田專用車公司、接箍加工分廠為生產(chǎn)單元的訂單管理體系，通過(guò)優(yōu)化整合機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)、采購(gòu)與外協(xié)、財(cái)務(wù)核算的集中管控，改變?cè)瓉?lái)各自為戰(zhàn)的分散局面，形成全流程閉環(huán)管理經(jīng)營(yíng)體系，為訂單精益管理工作開展提供了體系保障。

（二）加強(qiáng)訂單管理培訓(xùn)，增強(qiáng)全員降本意識(shí)

通過(guò)開展交流推進(jìn)會(huì)，對(duì)訂單管理知識(shí)培訓(xùn)宣貫，達(dá)到“全員了解、骨干明白、領(lǐng)導(dǎo)清楚”的效果，樹立圍繞訂單開展工作思維習(xí)慣和向訂單要效益的意識(shí)。通過(guò)實(shí)施訂單管理，強(qiáng)化了各崗位、各工種成本管控的意識(shí)，提升了全員立足崗位降本增效的動(dòng)能，營(yíng)造了“目標(biāo)成本導(dǎo)向、全員參與降本”的氛圍，成本意識(shí)逐步在員工心中生根發(fā)芽，為降本增效工作深化推進(jìn)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（三）健全訂單管理流程，明確職責(zé)分工，從業(yè)務(wù)上規(guī)范訂單管理工作開展

根據(jù)調(diào)整后的組織機(jī)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，重新梳理訂單管理工作流程。以銷售訂單為起點(diǎn)，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，圍繞訂單、按照相應(yīng)流程進(jìn)行訂單過(guò)程管控，確保訂單管理工作職責(zé)明確化，核算流程規(guī)范化，成本管控一體化，做到全要素、全過(guò)程訂單管控。同時(shí)規(guī)范相關(guān)業(yè)務(wù)表單，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)以表單進(jìn)行串連，通過(guò)表單固化訂單管理工作流程，形成完整體系。

（四）開展訂單評(píng)審和成本分析，持續(xù)改進(jìn)訂單成本管理

根據(jù)訂單執(zhí)行和完成情況不定期組織各相關(guān)責(zé)任主體召開專題會(huì)議，對(duì)前期訂單成本管理執(zhí)行情況進(jìn)行分析，對(duì)評(píng)審項(xiàng)目訂單完成情況做出評(píng)價(jià)，通報(bào)訂單執(zhí)行和評(píng)審過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，并提出相應(yīng)的整改建議，各責(zé)任主體對(duì)提出的問(wèn)題提出整改方案，在下一次的訂單分析和評(píng)審中進(jìn)行檢查，防止出現(xiàn)類似的問(wèn)題。在訂單分析的過(guò)程中同時(shí)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流，營(yíng)造了良好的經(jīng)驗(yàn)交流和共享的氛圍，為訂單管理工作的持續(xù)改進(jìn)構(gòu)筑了平臺(tái)。

3.取得的成效

通過(guò)推行訂單標(biāo)準(zhǔn)化全程管理，拓展財(cái)務(wù)工作的廣度和深度，挖掘財(cái)務(wù)工作的附加價(jià)值和潛在價(jià)值，推進(jìn)成本管理向縱深發(fā)展，取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，提升了企業(yè)管理水平。

（一）提高了“兩金”管控水平

通過(guò)訂單管理工作的開展，一是做到了工作協(xié)同、集約管理，可以更好地追求資金價(jià)值最大化，在物資采購(gòu)、生產(chǎn)外協(xié)方面通過(guò)集中采購(gòu)，以量換價(jià)，以量來(lái)延緩資金支付，達(dá)到降低資金成本的目前;二是實(shí)施“一單一采購(gòu)”，按照訂單需求計(jì)劃進(jìn)行物資采購(gòu)，杜絕了新增庫(kù)存積壓;三是訂單資金一體化管理，促進(jìn)了賬款回收，可以更加合理地安排訂單資金流出。兩金占用的下降，降低了資金回收風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，為廠穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)和可持續(xù)發(fā)展提供了保障。

（二）推進(jìn)了業(yè)財(cái)融合，提升了盈利能力

通過(guò)全面實(shí)行項(xiàng)目訂單的全過(guò)程管理，加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)溝通交流，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)做到無(wú)縫街接，將成本數(shù)據(jù)中反映的問(wèn)題反饋業(yè)務(wù)，以業(yè)務(wù)來(lái)佐證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，逐步消除了產(chǎn)品不增值環(huán)節(jié)和節(jié)點(diǎn)。2018年試點(diǎn)產(chǎn)品專用車毛利率提升了15個(gè)百分點(diǎn)，專用車公司當(dāng)年實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。2019年石油機(jī)械廠主導(dǎo)產(chǎn)品固控和井場(chǎng)電路產(chǎn)品毛利率也分別提升13和9個(gè)百分點(diǎn)，保障了年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）促進(jìn)了經(jīng)營(yíng)一體化

通過(guò)優(yōu)化整合機(jī)構(gòu)，石油機(jī)械廠實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)、采購(gòu)與核算統(tǒng)一管理，改變了分散的經(jīng)營(yíng)局面，同時(shí)經(jīng)營(yíng)管理中心作為訂單牽頭、跟蹤協(xié)調(diào)及核算部門，與生產(chǎn)服務(wù)保障部門加強(qiáng)溝通與協(xié)作，形成協(xié)同作戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)一體化管控模式，為全面做好產(chǎn)品制造、成本控制和質(zhì)量保障奠定基礎(chǔ)。

（四）達(dá)到了訂單管理目的

實(shí)行項(xiàng)目訂單管理，細(xì)化了成本核算，提高了成本準(zhǔn)確性，為成本管控提供依據(jù)。對(duì)訂單分類立項(xiàng)按照項(xiàng)目訂單核算，可以及時(shí)分析項(xiàng)目訂單邊際利潤(rùn)是否達(dá)到預(yù)期，對(duì)未達(dá)到預(yù)期的進(jìn)行專項(xiàng)分析查明原因。同時(shí)通過(guò)信息共享，相應(yīng)訂單成本價(jià)格及時(shí)反饋到市場(chǎng)部門，可以更精準(zhǔn)投標(biāo)報(bào)價(jià)，達(dá)到投標(biāo)訂單效益最大化。