劉洋

【摘 ?要】隨著我國宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入新常態(tài)，鋼材深加工行業(yè)中的金屬制品加工企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長的空間有限，對挖掘內(nèi)部潛力、提升效率的內(nèi)生型增長需求也越來越強(qiáng)烈。對標(biāo)管理的應(yīng)用為金屬制品加工企業(yè)的發(fā)展提供了新的路徑。論文以S金屬制品公司應(yīng)用對標(biāo)管理的實(shí)踐過程進(jìn)行回顧性分析，通過對成本對標(biāo)管理的氛圍營造、指標(biāo)體系構(gòu)建和持續(xù)性改進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析，為企業(yè)和其他同類型企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，提供可供參考的思路建議。

【Abstract】As China's macroeconomic development enters the new normal， metal products processing enterprises in the steel deep processing industry have limited space to achieve scale growth， and the demand for endogenous growth to tap internal potential and improve efficiency is also increasingly strong. The application of benchmarking management provides a new path for the development of metal products processing enterprises. Based on the retrospective analysis of the practice process of applying benchmarking management in S Metal Products Company， this paper analyzes the experience of creating the atmosphere of cost benchmarking management， building standard index system and continuous improvement， and provides some ideas and suggestions for the sustainable development of enterprises and other similar enterprises.

【關(guān)鍵詞】對標(biāo)管理;成本;金屬制品加工;實(shí)踐

【Keywords】benchmarking management; cost; metal products processing; practice

【中圖分類號(hào)】F426 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號(hào)】1673-1069（2020）07-0016-02

1 引言

對標(biāo)管理起源于20世紀(jì)70年代的美國。最初是人們利用對標(biāo)尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準(zhǔn)的方法。后來對標(biāo)管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)《全球?qū)?biāo)網(wǎng)絡(luò)》的調(diào)查，對標(biāo)管理已成為最受企業(yè)歡迎的戰(zhàn)略管理方法之一。

金屬制品加工是以金屬元素為主構(gòu)成的具有金屬特性的材料進(jìn)行加工的生產(chǎn)活動(dòng)，屬于鋼鐵生產(chǎn)深加工的一種。作為介于鋼鐵行業(yè)與最終制造業(yè)之間的產(chǎn)業(yè)，鋼材深加工行業(yè)既承上又啟下，在國民經(jīng)濟(jì)中有著重要不可替代的作用。隨著我國宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入新常態(tài)，鋼材深加工行業(yè)中的金屬制品加工與部分傳統(tǒng)制造業(yè)一樣，面臨產(chǎn)品過剩與結(jié)構(gòu)性短缺并存、企業(yè)創(chuàng)新能力不足、技術(shù)裝備水平參差不齊等問題，對標(biāo)管理的應(yīng)用也隨之成為鋼材深加工行業(yè)中的金屬制品加工借鑒與學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、改善自身不足、提升競爭力的重要方法。

2 S公司對標(biāo)管理的實(shí)踐

金屬制品行業(yè)品種規(guī)格很多，生產(chǎn)工序繁雜，工藝流程長，屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，我國金屬制品企業(yè)起步晚，廠家多，市場競爭激烈。S公司是一家有較久歷史的國有金屬制品企業(yè)，產(chǎn)品主要有鋼絲繩類產(chǎn)品、預(yù)應(yīng)力類產(chǎn)品兩大類別。近年來，公司經(jīng)營情況雖相對穩(wěn)定，但與同行業(yè)先進(jìn)比仍有差距，主要表現(xiàn)在金屬消耗等技術(shù)指標(biāo)還有改善空間、勞動(dòng)生產(chǎn)率不高、裝備能力相對落后等。在企業(yè)發(fā)展和所屬集團(tuán)管控要求的趨動(dòng)下，公司以對標(biāo)挖潛為抓手，有效推進(jìn)降本增效，S公司在對標(biāo)方面梳理了以下思路和經(jīng)驗(yàn)。

2.1 明確指標(biāo)方針和思路

在金屬制品的上游——鋼鐵行業(yè)，對標(biāo)挖潛已通過行業(yè)協(xié)會(huì)為扭帶、常態(tài)化的數(shù)據(jù)交流模式，使對標(biāo)挖潛降本已形成常態(tài)化。而受行業(yè)企業(yè)的規(guī)模、性質(zhì)影響，金屬制品對標(biāo)挖潛仍靠企業(yè)自身主動(dòng)出擊。S公司落實(shí)對標(biāo)工作，以“打開視野—改變思維—比對標(biāo)桿—發(fā)現(xiàn)問題—解決問題”為指導(dǎo)方針，以“查弱項(xiàng)、找標(biāo)桿、對標(biāo)桿、立項(xiàng)目、補(bǔ)短板”為步驟，通過行業(yè)協(xié)會(huì)、合作單位、上層溝通等方式主動(dòng)出擊，突破行業(yè)壁壘，與金屬制品行業(yè)綜合排名前列的企業(yè)建立聯(lián)系，搭建對標(biāo)平臺(tái)。

2.2 培養(yǎng)形成對標(biāo)氛圍、建立對標(biāo)常態(tài)機(jī)制

在推進(jìn)對標(biāo)工作中，專業(yè)管理部門往往不愛暴露自身存在的問題，存在避重就輕、流于形式的現(xiàn)象，S公司從建立科學(xué)組織管理體系入手，通過定責(zé)任、定要求，逐步構(gòu)建對標(biāo)平臺(tái)，使對標(biāo)意識(shí)深入貫穿至業(yè)務(wù)中。通過成立對標(biāo)組織，將對標(biāo)分層次組織，由總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、各部門車間一把手是各層級對標(biāo)工作第一負(fù)責(zé)人;公司層面重點(diǎn)組織外對標(biāo)桿，關(guān)注生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面進(jìn)行各指標(biāo)的對標(biāo);車間級在公司協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)下，運(yùn)用集團(tuán)產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢，以產(chǎn)業(yè)內(nèi)部單位為對標(biāo)對象，在現(xiàn)場管理和流程運(yùn)營方面進(jìn)行對標(biāo)學(xué)習(xí)。

2.3 求同存異選擇標(biāo)桿企業(yè)

企業(yè)狀況千差萬別，標(biāo)桿企業(yè)的情況和背景也不可能完全一致，公司根據(jù)金屬制品行業(yè)優(yōu)秀民企多的特點(diǎn)以及產(chǎn)量規(guī)模及品種結(jié)構(gòu)，采取以民企行業(yè)標(biāo)桿為主，結(jié)合部分優(yōu)秀國企的對標(biāo)方式，以求同存異的方式，對不同品類產(chǎn)品組合選擇對標(biāo)單位。以企業(yè)產(chǎn)能、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)選取標(biāo)桿（見表1）。

在行業(yè)標(biāo)桿中，公司通過產(chǎn)量和品種結(jié)構(gòu)對比，尋找規(guī)模和品種有共性的B公司及E公司作為甲類、乙類產(chǎn)品對標(biāo)分目標(biāo)。

2.4 “找差距、補(bǔ)短板”

確定好標(biāo)桿后，按照分層級對標(biāo)的方式，公司領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員以及財(cái)務(wù)人員一同“走出去”，與各對標(biāo)企業(yè)開展實(shí)地對標(biāo)。

①通過財(cái)務(wù)指標(biāo)對比，找到公司在行業(yè)規(guī)模所處位置，并通過對比應(yīng)收賬款、存貨等周轉(zhuǎn)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)在行業(yè)中的運(yùn)營效率水平，通過毛利、利潤等指標(biāo)對比為技術(shù)、業(yè)務(wù)對標(biāo)提供更明確的方向。

②技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對比：第一，金屬消耗。S公司通過對比經(jīng)營指標(biāo)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)盈利等指標(biāo)差距，帶著這些差異疑問技術(shù)人員來到生產(chǎn)現(xiàn)場，尋找在操作工藝上的不同，以及對方工藝消耗更低的差異。第二，合金消耗的影響。B公司探索某設(shè)備安裝位置對渣量有影響，從而合金消耗指標(biāo)較公司優(yōu)異。第三，某輔材消耗存在一定的差距。主要原因?yàn)楣驹o材質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化，按不同的質(zhì)量要求分6個(gè)標(biāo)準(zhǔn)采購有利于輔料成本降低。第四，公司潤滑劑消耗較低，與配套設(shè)施及掏渣頻率有關(guān)，需要一次性加入新潤滑劑3t進(jìn)行重新配槽液，影響噸消耗升高。

③裝備能力對比。通過對比分析主線設(shè)備找到裝備差異，為后期進(jìn)行生產(chǎn)現(xiàn)場升級，走高質(zhì)量發(fā)展道路作參考。

④勞動(dòng)生產(chǎn)率對比。通過與對標(biāo)企業(yè)人均產(chǎn)量指標(biāo)和崗位配置情況，為后期人力資源結(jié)構(gòu)和數(shù)量優(yōu)化提供參照。

2.5 對標(biāo)后的立項(xiàng)目、補(bǔ)短板

公司內(nèi)各對口單位對指標(biāo)差異和標(biāo)桿企業(yè)好的辦法進(jìn)行整理歸納，經(jīng)討論立項(xiàng)實(shí)施攻關(guān)改進(jìn)，制定了十余項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)攻關(guān)改進(jìn)方案，包括：工裝改進(jìn)、設(shè)備改造、人力資源優(yōu)化等。部分項(xiàng)目在對標(biāo)后得到迅速明確，如某產(chǎn)線通過對標(biāo)學(xué)習(xí)，改進(jìn)某項(xiàng)操作細(xì)節(jié)使金屬消耗較之前降低2kg/t。通過硬件設(shè)備及人力資源對標(biāo)，為S企業(yè)正面臨邁入高質(zhì)量發(fā)展的前進(jìn)步伐提供更開闊的思路。

3 關(guān)于對標(biāo)管理的思考

①實(shí)施對標(biāo)挖潛目的首先要找到企業(yè)存在的差距。在實(shí)際對標(biāo)工作中，S公司從建立科學(xué)組織管理體系入手，“一把手”親自掛帥，使對標(biāo)工作得到扎實(shí)有效的開展，由領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)的實(shí)地對標(biāo)以膠分級的對標(biāo)“雙管齊下”使對標(biāo)實(shí)施更順暢更有效。

②開闊視野、改變思維。觀念一變天地寬，改變慣性思維的最好方式是眼見為實(shí)，業(yè)務(wù)核心員工深入市場走入同行現(xiàn)場，對標(biāo)的根本要基于業(yè)務(wù)層面。要鼓勵(lì)和組織管理技術(shù)人員多走出去，業(yè)務(wù)和技術(shù)人員走向標(biāo)桿企業(yè)現(xiàn)場，將技術(shù)工藝對標(biāo)學(xué)習(xí)接軌、與市場接軌，同時(shí)多渠道獲取行業(yè)信息，開拓視野，成長隊(duì)伍，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

③通過對標(biāo)學(xué)習(xí)，各業(yè)務(wù)及專業(yè)技術(shù)人員認(rèn)識(shí)到差距，專業(yè)管理部門通過整理思路和方案，制訂具體改進(jìn)措施和規(guī)劃，使指標(biāo)優(yōu)化得到落實(shí)，通過一定時(shí)期的對標(biāo)管理工作，企業(yè)在各項(xiàng)指標(biāo)上與標(biāo)桿企業(yè)之間的差距逐漸縮小后，就需要重新尋找新的標(biāo)桿企業(yè)或?qū)χ笜?biāo)體系進(jìn)行再設(shè)計(jì)，從而標(biāo)桿比對戰(zhàn)略得到有效延續(xù)推進(jìn)。

4 結(jié)語

對標(biāo)是一項(xiàng)基礎(chǔ)也是企業(yè)一項(xiàng)長期且應(yīng)持之以恒的工作。管理不是完全模仿，它需要在企業(yè)文化、預(yù)算、成本收益約束下進(jìn)行一定的調(diào)整，循環(huán)往復(fù)（PDCA）開展對標(biāo)，企業(yè)集團(tuán)通過實(shí)施成本對標(biāo)，不斷縮小與標(biāo)桿企業(yè)的差距，在板塊內(nèi)、集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)立標(biāo)—達(dá)標(biāo)—?jiǎng)?chuàng)標(biāo)的良性循環(huán)，將促使企業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、科學(xué)化管理水平逐步追趕或超越行業(yè)標(biāo)桿。企業(yè)要搞好成本對標(biāo)管理的3個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：營造氛圍是基礎(chǔ)，建立對標(biāo)指標(biāo)體系是關(guān)鍵，分析診斷、持續(xù)改進(jìn)是重點(diǎn)。隨著國際國內(nèi)同行業(yè)技術(shù)更新、經(jīng)驗(yàn)交流的增加，最新的對標(biāo)成果將促進(jìn)企業(yè)管理持續(xù)提升和創(chuàng)新，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下各行各業(yè)將創(chuàng)造出新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。

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