曹秋榮

南京市麒麟生態(tài)城工程建設(shè)管理有限公司 江蘇南京 210000

1 EPC 工程總承包項目全過程管理相關(guān)問題

1.1 實施理念待優(yōu)化

實施理念待優(yōu)化，主要是因為工程項目總承包單位及工作人員對EPC 工程總承包項目全過程管理方式、優(yōu)勢、特點等了解不全面，在思想意識上還存在誤區(qū)，導(dǎo)致建筑承包單位在實施過程中，會把各項工作分化管理，如：施工材料采購、項目設(shè)計、項目施工、項目管理等。因此工作內(nèi)容被明確劃分，導(dǎo)致各部門及工作人員分別參與到各項工作環(huán)節(jié)中，增加工程項目管理難度，使總承包單位及工作人員對其全過程管理內(nèi)容了解的越來越少。從業(yè)主角度分析，大部分業(yè)主關(guān)于EPC 工程總承包項目全過程管理實施，往往錯誤地認(rèn)為施工費、管理費是分開管理形式，管理費上交完成后還需另外上交施工費，工程項目整體成本增高，最終導(dǎo)致EPC 工程總承包項目全過程管理實施難度較大[1]。

1.2 管理機制待完善

雖然EPC 工程總承包項目全過程管理模式已經(jīng)在建筑行業(yè)廣泛應(yīng)用，但是在實際應(yīng)用過程中，還是會因為管理機制不完善而影響其應(yīng)用效果。主要原因是總承包單位忽視對其管理機制制定與完善，往往會把工作重心放在工程建設(shè)進度、經(jīng)濟效益方面，使各項工作開展、EPC 工程總承包項目全過程管理開展等沒有詳細(xì)依據(jù)，增強管理工作實施難度。同時，因缺乏管理實施依據(jù)，導(dǎo)致EPC工程總承包項目全過程管理實施基礎(chǔ)條件不充足，管理混亂現(xiàn)象頻繁發(fā)生，各部門及工作人員工作內(nèi)容劃分不合理、不明確，導(dǎo)致各部門及工作人員之間無法及時溝通，使交叉工作實施效率不佳，傳統(tǒng)化管理模式依舊占主體位置。

2 傳統(tǒng)建造模式與總承包模式對比分析

工程總承包模式雖然有很多優(yōu)勢，但其自身還有缺點及不足的地方，第一，業(yè)主無法進行整體性地控制，或者整體化控制力較低，項目工程整體造價水平偏高，影響到業(yè)主經(jīng)濟效益從而影響項目整體效益；第二，如忽視對工程總承包單位綜合能力分析，則工程總承包單位綜合能力影響項目整體質(zhì)量；第三，工程總承包適用范圍不準(zhǔn)確，只適用應(yīng)用在業(yè)主需求明確的工業(yè)建筑等項目中，而在采用新工藝、新技術(shù)等的項目中或者在業(yè)主需求不明確的高度定制化項目中則不太適用，導(dǎo)致其應(yīng)用范圍受限[2]。

通過對EPC 工程總承包項目全過程管理缺點分析，能夠使各企業(yè)及施工單位對其有更多了解，對其應(yīng)用要全面分析。但是，其自身也有強大優(yōu)勢，對此，我國對此與傳統(tǒng)化管理模式進行對比分析，結(jié)合分析結(jié)果可探究出EPC 工程總承包項目全過程管理實施必要性，對比結(jié)果如表1 所示。

3 EPC 工程總承包項目全過程管理方法

3.1 優(yōu)化管理理念，突出EPC 工程總承包項目全過程管理實施意義

關(guān)于EPC 工程總承包項目全過程管理方法實施，最重要的基礎(chǔ)前提就是引起各部門及工作人員重視，詳細(xì)探究EPC 工程總承包項目全過程管理內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、特點等，在工程項目實施過程中能夠發(fā)揮出其自身重要作用。從總承包方角度分析，對工程項目管理模式創(chuàng)新是必要趨勢，突出全過程管理重要意義，突出全過程管理經(jīng)濟價值、社會價值等。從業(yè)主角度分析，全過程管理也會對業(yè)主利益有一定影響，還需對EPC 工程總承包項目全過程管理意義全面了解，具備基礎(chǔ)能力，才能降低EPC 工程總承包項目全過程管理實施難度，全面突出EPC 工程總承包項目全過程管理實施重要性。例如：總承包單位及工作人員要對全過程管理標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容、規(guī)定等全面了解與掌握，在日常管理與實施過程中詳細(xì)分析優(yōu)點，及時調(diào)整施工方案，完善管理流程，針對不清楚、不明確等問題及時解決，從而優(yōu)化管理理念，為建筑行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展迎來新局面。

表1 傳統(tǒng)建造模式與工程總承包模式對比分析

3.2 完善管理體系，提升管理質(zhì)量與效率

以優(yōu)化管理理念為基礎(chǔ)前提，為發(fā)揮全過程管理實施意義，還需對管理體系制定與完善?？紤]到工程項目建設(shè)要求及標(biāo)準(zhǔn)，要求在制定過程中要確保內(nèi)容完整性、全面性，才能實現(xiàn)工程項目全過程管理目標(biāo)。如：圖紙設(shè)計要求、施工標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量監(jiān)管等，為后續(xù)工作奠定良好基礎(chǔ)。而對管理體系完善，還需把已經(jīng)制定的管理制度全面落實，在落實過程中分析管理體系內(nèi)容，能夠把待完善的內(nèi)容適當(dāng)調(diào)整，滿足工程管理及建設(shè)要求。除此之外，在實施過程中對管理體系完善，對整體管理質(zhì)量、效率等起到促進作用。例如：承包單位管理管理體系制定與完善，可借鑒與學(xué)習(xí)國外相關(guān)內(nèi)容，再結(jié)合工程項目實際情況與標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)修改內(nèi)容，符合我國建筑工程管理、建設(shè)要求[3]。

4 結(jié)語

EPC 工程總承包項目全過程管理，在現(xiàn)代化建筑領(lǐng)域中占重要地位，既考慮到總承包單位經(jīng)濟效益，又能維護業(yè)主合法權(quán)益，以相關(guān)政策及法律法規(guī)為實施依據(jù)，優(yōu)化管理理念，突出EPC 工程總承包項目全過程管理實施意義，完善管理體系，確保整體管理質(zhì)量與效率。為擴大其應(yīng)用范圍，可選擇傳統(tǒng)管理模式與其對比，突出其優(yōu)勢與應(yīng)用價值。