曾小琴 （瀚景項(xiàng)目管理有限公司安徽分公司，安徽 銅陵 244000）

1 房建工程成本控制在EPC項(xiàng)目中的重要性

為尋求房建企業(yè)的生存和發(fā)展，尋找房建企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化途徑，保證收入和控制成本是不可或缺的條件。只有房建企業(yè)正常有序地施工才能提高整體效益，成本管控是房建企業(yè)盈利的關(guān)鍵所在。對(duì)于建筑業(yè)房建企業(yè)來說，每個(gè)施工項(xiàng)目的工、料、機(jī)等工程項(xiàng)目成本組成了建筑業(yè)成本管控的內(nèi)容，通過對(duì)各類成本的預(yù)算和核算對(duì)比來反映成本的控制效果。房建企業(yè)要想有好的發(fā)展必須要在保證項(xiàng)目質(zhì)量和名譽(yù)的前提下滾動(dòng)發(fā)展，切實(shí)有效地參與到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中去，通過優(yōu)化人力資源配置，加強(qiáng)施工過程的管理，提高項(xiàng)目施工過程中材料物資的使用效率、勞動(dòng)生產(chǎn)率和資金周轉(zhuǎn)率。加強(qiáng)成本管控除了增加經(jīng)濟(jì)效益之外，也可以提高項(xiàng)目的總體管理水平，從制度層面上預(yù)防某些人員利用職權(quán)謀取不正當(dāng)收入，對(duì)相關(guān)人員形成約束作用，有利于房建企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高。此外，隨著建筑業(yè)的高速發(fā)展，EPC總承包已成熟地成為建筑業(yè)的一種承包模式，目前國(guó)內(nèi)已占建筑業(yè)承包模式的四分之一左右，我們要想公司穩(wěn)步發(fā)展，了解并成熟掌握EPC承包模式及相關(guān)的成本管理已是管理層不能缺少的技能。

2 房建工程EPC總承包項(xiàng)目的成本控制的特點(diǎn)

EPC總承包單位負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量、造價(jià)、工期等的控制與管理，建設(shè)單位一般只會(huì)在決策階段提出工程項(xiàng)目的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計(jì)思路，而不會(huì)過多地干預(yù)項(xiàng)目建設(shè)過程?？偝邪鼏挝话凑战ㄔO(shè)單位的總體要求并考慮自身的利益最大化來優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，在保證質(zhì)量達(dá)標(biāo)的條件下限量設(shè)計(jì)，控制設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證等問題，可以減少建設(shè)單位與承包商的矛盾，發(fā)揮承包單位的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)資源配置的優(yōu)化。

另外，房建工程EPC總承包模式可以更好地協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)等各階段的問題，可以邊設(shè)計(jì)邊施工，加快施工進(jìn)度，節(jié)省工期。在遇到施工條件不能達(dá)到設(shè)計(jì)要求時(shí)，也可以直接進(jìn)行設(shè)計(jì)變更，無需再逐級(jí)向上請(qǐng)示；對(duì)于復(fù)雜工程及大型設(shè)備安裝工程，也可以提前統(tǒng)籌安排來降低施工難度和成本風(fēng)險(xiǎn)。

3 房建工程EPC總承包項(xiàng)目成本控制存在的問題

3.1 房建工程項(xiàng)目前期成本預(yù)測(cè)缺失

開展房建工程成本管控的基礎(chǔ)是工程項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)，運(yùn)用合理的成本預(yù)測(cè)方法進(jìn)行成本預(yù)測(cè)才能制定出合理的成本管理目標(biāo)，為最初的投資決策提供依據(jù)。然而面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的市場(chǎng)，部分建筑房建企業(yè)盲目承攬項(xiàng)目，房建企業(yè)為了項(xiàng)目順利開展忽視了對(duì)項(xiàng)目整體的計(jì)劃審查，最終以虧本告終，使房建企業(yè)干得越多賠得越多；對(duì)房建工程項(xiàng)目整體計(jì)劃審查的缺失增加了施工項(xiàng)目返工的概率及施工成本和工期成本；房建企業(yè)在經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，成本管理意識(shí)淡薄，對(duì)項(xiàng)目前期成本預(yù)測(cè)的缺失，對(duì)工程成本支出沒有合理的計(jì)劃，盲目施工、墊資施工導(dǎo)致施工成本增加，最終給房建企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失，危及房建企業(yè)的生存發(fā)展。

3.2 房建工程項(xiàng)目施工階段成本控制能力弱

通過對(duì)影響成本的各種數(shù)據(jù)進(jìn)行有效歸集分析，才能更好地進(jìn)行成本控制。許多房建企業(yè)訂立的成本管理制度往往都只是流于形式和表面，雖然也對(duì)成本控制有一定的指導(dǎo)作用，但在過程控制上不夠重視。而且，由于可借鑒的EPC項(xiàng)目實(shí)際經(jīng)驗(yàn)不足，再加上對(duì)成本管理制度可行性、全面性方面考慮不足，機(jī)制不完善導(dǎo)致房建企業(yè)對(duì)EPC項(xiàng)目的成本信息失真，成本管理不到位。此外，項(xiàng)目管理人員對(duì)成本管控的重視度不夠，尤其是現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)人員對(duì)成本控制的觀念淡薄，做不到全員參與成本管控，項(xiàng)目成本控制能力弱。

3.3 房建工程項(xiàng)目竣工結(jié)算階段檢查和分析總結(jié)工作不到位

工程竣工結(jié)算是房建工程EPC總承包項(xiàng)目建設(shè)后期最重要的工作，關(guān)系到成本控制結(jié)果是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。在竣工結(jié)算階段，由于工程建設(shè)已基本完成，許多總承包房建企業(yè)為了節(jié)省管理成本只留有一些必要的運(yùn)營(yíng)維護(hù)人員和成本結(jié)算及財(cái)務(wù)人員，對(duì)工程實(shí)際情況最了解的技術(shù)人員已完成人員分流，施工過程中的資料在分流過程中不能完好地歸集，甚至?xí)斐刹糠仲Y料的遺失?？⒐そY(jié)算時(shí)的實(shí)際成本數(shù)據(jù)錯(cuò)誤，與預(yù)算成本、計(jì)劃成本的差值檢查分析不能找出成本節(jié)約或超支的真實(shí)原因，不能對(duì)后續(xù)項(xiàng)目起到應(yīng)有的指導(dǎo)意義。

4 房建工程EPC總承包項(xiàng)目成本控制的措施

4.1 加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段成本控制

設(shè)計(jì)階段的成本控制是房建工程EPC總承包項(xiàng)目成本控制的重要內(nèi)容，房建工程EPC總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)一般采用限額設(shè)計(jì)，在滿足總承包合同、設(shè)計(jì)規(guī)范及甲方其他要求的前提下，通過控制工程項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)的預(yù)算來保證總承包房建企業(yè)的項(xiàng)目盈利。設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)合理與否直接影響工期的長(zhǎng)度、工程造價(jià)、施工難度、外觀效果等問題，對(duì)于總承包房建企業(yè)的成本控制起著決定性的作用。

在設(shè)計(jì)階段，按照總承包單位的要求，設(shè)計(jì)單位設(shè)計(jì)多套設(shè)計(jì)方案，總承包單位會(huì)安排設(shè)計(jì)、施工、成本控制等單位會(huì)同對(duì)方案的經(jīng)濟(jì)性及可行性進(jìn)行比選，以確保工程造價(jià)在工程預(yù)算范圍內(nèi)?？偝邪鼏挝慌c設(shè)計(jì)單位之間的合同中要求設(shè)計(jì)人員嚴(yán)格控制預(yù)算定額、材料選擇、配筋率等限制條件，對(duì)于超過限制條件的設(shè)計(jì)進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化，從而滿足成本控制要求。

4.2 加強(qiáng)施工過程中的成本控制

施工階段的成本控制是房建工程EPC總承包項(xiàng)目成本控制的核心和重點(diǎn)，總承包單位只有做好合同管理、材料管理以及項(xiàng)目管理等方面的成本控制，才能實(shí)現(xiàn)整個(gè)施工階段的總成本控制目標(biāo)，讓整個(gè)施工階段取得良好的成效。

4.2.1 合同管理

選擇一個(gè)好的隊(duì)伍是項(xiàng)目施工階段成本控制的良好開端，完善有序的合同管理能保證整個(gè)施工過程長(zhǎng)期受控。在房建工程EPC總承包項(xiàng)目管理過程中，嚴(yán)格按照分包合同要求，編制滿足項(xiàng)目質(zhì)量、安全及進(jìn)度等指標(biāo)的施工組織設(shè)計(jì)，確定成本考核目標(biāo)，優(yōu)化施工方案，嚴(yán)格控制施工成本，避免返工與浪費(fèi)。

4.2.2 材料管理

材料管理的成本控制主要涉及兩方面：采購(gòu)與點(diǎn)發(fā)料。選擇信譽(yù)好、實(shí)力強(qiáng)、價(jià)格低、質(zhì)量好的材料供應(yīng)商，結(jié)合工期進(jìn)度安排及市場(chǎng)價(jià)位走勢(shì)合理安排材料采購(gòu)與進(jìn)場(chǎng)，嚴(yán)格落實(shí)材料進(jìn)場(chǎng)檢測(cè)，杜絕一切不合格或?qū)|(zhì)量有疑問的材料進(jìn)場(chǎng)使用。在點(diǎn)發(fā)料時(shí)，嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料和定額發(fā)料制度，確保用多少領(lǐng)多少，對(duì)已下發(fā)的材料要定期盤查，對(duì)暫時(shí)不用或用不完的及時(shí)做好回收整理，及時(shí)將掌握材料的設(shè)計(jì)需求量與實(shí)際消耗量之間進(jìn)行比較分析，進(jìn)一步減少浪費(fèi)的措施。

4.2.3 項(xiàng)目管理

房建工程EPC總承包項(xiàng)目施工階段的成本控制中的項(xiàng)目管理實(shí)際上就是項(xiàng)目部對(duì)人的管理。項(xiàng)目部應(yīng)當(dāng)制定完善的成本管理制度，采用先進(jìn)科學(xué)的管理模式，把成本控制的責(zé)任具體到每個(gè)人身上，要讓成本控制落實(shí)到施工過程的每一個(gè)步驟、每一道工序上，也就是實(shí)行全員成本管理。制定適合項(xiàng)目管理的成本控制獎(jiǎng)勵(lì)制度，激勵(lì)項(xiàng)目管理人員與分包單位嚴(yán)格控制施工成本，減少浪費(fèi)的同時(shí)減少質(zhì)量和安全事故。

4.3 加強(qiáng)物資采購(gòu)的成本控制

房建工程EPC總承包項(xiàng)目的采購(gòu)成本占工程總成本的60%～70%甚至更多，也就是說，材料采購(gòu)成本控制的成功與否決定著項(xiàng)目的房建工程EPC總承包項(xiàng)目的成本控制的成敗。下面針對(duì)本項(xiàng)目對(duì)材料采購(gòu)工作的各個(gè)環(huán)節(jié)采取措施做簡(jiǎn)單介紹。

4.3.1 考察、詢價(jià)

按照設(shè)計(jì)圖紙及工程進(jìn)度要求，由總承包單位組織建設(shè)單位、監(jiān)理單位及相關(guān)分包單位分期提前對(duì)工程所需的材料、設(shè)備廠家進(jìn)行考察，考察廠家的資信能力、產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、性能、付款方式、服務(wù)等，通過綜合研究比選出適合本項(xiàng)目的幾家供應(yīng)商。

4.3.2 招標(biāo)及合同

房建工程EPC總承包項(xiàng)目材料采購(gòu)一般采用邀請(qǐng)招標(biāo)的方式進(jìn)行招標(biāo)，主要對(duì)通過比選后確定的所有材料供應(yīng)商發(fā)出邀請(qǐng)招標(biāo)。利用市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，簽訂長(zhǎng)期合作協(xié)議，商討付款方式，優(yōu)惠條件等方式選定合適的材料供應(yīng)商，降低材料成本。采購(gòu)分包合同的制定與簽訂要經(jīng)過項(xiàng)目及公司各部門的審核，吸取各方的意見，合理規(guī)避材料采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，簽訂謹(jǐn)慎嚴(yán)密的采購(gòu)合同，減少合同漏洞。

4.3.3 材料采購(gòu)

材料采購(gòu)時(shí)可以一次性采購(gòu)?fù)瓿梢部梢苑制诓少?gòu)，根據(jù)工程進(jìn)度需要，綜合考慮產(chǎn)品的服務(wù)形式、材料需求量及建筑市場(chǎng)行情確定采購(gòu)方式。例如：在采購(gòu)鋼筋時(shí)，根據(jù)鋼筋的市場(chǎng)價(jià)格走勢(shì)預(yù)測(cè)后續(xù)的材料價(jià)位，可以在低價(jià)時(shí)大量囤積，而在高價(jià)時(shí)以滿足現(xiàn)場(chǎng)需求為主要因素來控制采購(gòu)量和采購(gòu)方式，這樣可以大量節(jié)省材料采購(gòu)成本。

5 結(jié)語(yǔ)

EPC總承包模式在大型房建項(xiàng)目中應(yīng)用越來越廣泛，其優(yōu)越性也逐漸得到建設(shè)單位的認(rèn)可，但是EPC總承包模式的成本控制還需要更深入的探索和發(fā)掘。