陳春花

每個企業(yè)都希望自己能夠做到，既可面對外部環(huán)境的變化，又可以按照熟悉的模式實現(xiàn)自己的目標;既能夠應對變化做出調(diào)整，又能夠超越環(huán)境創(chuàng)造屬于自己的價值;既可以正視環(huán)境，接納環(huán)境的變化，又可以利用環(huán)境，把環(huán)境變?yōu)樾碌钠鯔C。而達成這一切都和組織柔性有關(guān)，組織柔性化能力是企業(yè)面對不確定性環(huán)境并獲得持續(xù)成長的關(guān)鍵因素。

每次遇到巨大危機時，組織柔性都會成為人們關(guān)注的核心問題。事實上，組織柔性化能力一直應該是企業(yè)所必須具備的能力，但是在沒有遭遇到巨大危機挑戰(zhàn)時，人們似乎并未在意對其持續(xù)打造;大部分情況下，人們還是習慣于在自己所熟悉的環(huán)境里，按照自己已成功的模式發(fā)展。往往危機到來的時候，卻發(fā)現(xiàn)組織柔性化能力不夠，結(jié)果應對不足。

在企業(yè)成長方式的研究過程中，對企業(yè)而言，總是會遭遇到危機的，或早或晚。在數(shù)字化技術(shù)背景下，迭代與顛覆更加頻繁，企業(yè)遇到了前所未有的挑戰(zhàn)和考驗。面臨這樣復雜、動態(tài)的環(huán)境，更考驗一個企業(yè)的組織柔性化能力。

每個企業(yè)都希望自己能夠做到，既可面對外部環(huán)境的變化，又可以按照熟悉的模式實現(xiàn)自己的目標;既能夠應對變化做出調(diào)整，又能夠超越環(huán)境創(chuàng)造屬于自己的價值;既可以正視環(huán)境，接納環(huán)境的變化，又可以利用環(huán)境，把環(huán)境變?yōu)樾碌钠鯔C。而達成這一切都和組織柔性有關(guān)，組織柔性化能力是企業(yè)面對不確定性環(huán)境并獲得持續(xù)成長的關(guān)鍵因素。

如何理解組織柔性的本質(zhì)

早在20世紀30年代經(jīng)濟大蕭條時.Hart（1937）等學者就開始關(guān)注企業(yè)應對經(jīng)濟危機時需要具備的柔性能力。20世紀60年代以后，Thompson（ 1967），Ansoff（ 1975），Ackoff（ 1977）等學者開始系統(tǒng)研究組織柔性在快速變化和不確定性環(huán)境中的重要性，以及提升組織柔性的方法。根據(jù)定義，柔性體現(xiàn)的是組織應對環(huán)境不確定性的“潛在能力”。這種“潛在能力”既包括組織在面臨環(huán)境不確定性時的決策反應能力，實現(xiàn)反應能力，還包括組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)度。正是由于這一“潛在能力”，一些企業(yè)在面對不確定性環(huán)境時就可以獲得新的發(fā)展機會，而另一些企業(yè)則常常陷入困境。由此可見，決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵不是環(huán)境，而是組織柔性。

影響決策的因素很多，尤其是在危機之時，復雜與不可預測性導致決策的難度增大，加之危機帶來的時間壓力，這種決策對速度的要求遠甚于質(zhì)量。實現(xiàn)反應的能力則決定著已作出的決策是否能夠快速被執(zhí)行并取得結(jié)果，危機時，決策執(zhí)行的速度以及執(zhí)行的品質(zhì)極為關(guān)鍵。協(xié)調(diào)度是指度量系統(tǒng)間或系統(tǒng)內(nèi)部要素之間在發(fā)展過程中彼此和諧一致的程度，協(xié)調(diào)度體現(xiàn)了系統(tǒng)由無序走向有序的趨勢。

組織柔性的本質(zhì)就是這三者所表現(xiàn)出來的綜合能力，由此可以知道，組織柔性是伴隨著不確定性而存在，在不確定性沒有表現(xiàn)出來時很難衡量，這也是，為什么在日常管理中，人們常常忽略組織柔性能力建設的原因。但是，一旦遇到危機，組織柔性能力的重要性又被凸顯出來。

因此，組織柔性化的目的在于應對環(huán)境的不確定性，為了達成這個目的，管理者需要理解到，在應對環(huán)境不確定性時，組織柔性化能力處于何種狀態(tài)？其管理特征是什么？在理解這些狀態(tài)與特征的基礎(chǔ)上，才可以分析不同環(huán)境對組織柔性化能力的要求。

疫情危機凸顯了組織柔性問題的重要性

2020年新冠疫情，讓人們措手不及，按下暫停鍵的春節(jié)，疫情突然爆發(fā)使每個人和每個企業(yè)都處在危機之中。危機中，人們總是希望能夠信息透明公開，科學預測，可以有效作出決策。但是，事實是疫情危機無法預測。因為疫情防控，交通停頓，人們聚會、聚餐等一切社交活動都取消，餐廳與影院歇業(yè)，很多行業(yè)處在停滯之中，隨著疫情在全球蔓延，全球經(jīng)濟受到影響，這一切都是新冠疫情帶給人們的不確定性。

在危機中如何獲得增長是筆者關(guān)注的一個重要的選項。在危機之中，筆者去找尋那些能夠與危機帶來的不確定性共處，甚至獲得增長的企業(yè)，研究它們真實的實踐和策略是什么。可以發(fā)現(xiàn)，每一次危機中，都有企業(yè)崛起并獲得增長，其根本的核心就是，組織具有與不確定的環(huán)境相處的能力，也就是組織的柔性化能力強。具有柔性化能力的組織，適應環(huán)境帶來的不確定性，甚至可以借助于不確定性發(fā)展出自己的新空間。

同時，在研究中發(fā)現(xiàn)，關(guān)注組織柔性，必然會關(guān)注到傳統(tǒng)組織形態(tài)的剛性。在傳統(tǒng)的組織模式中，管控與穩(wěn)定是核心特征，因為這樣的組織形態(tài)可以幫助組織獲得績效。但是，此時的組織需要在一個相對穩(wěn)定的環(huán)境中，環(huán)境的穩(wěn)定性為剛性組織提供了一個保護，讓傳統(tǒng)組織能夠從穩(wěn)定性中獲得高績效。但是，一旦環(huán)境變化，環(huán)境不再為組織提供穩(wěn)定性，剛性組織就會顯得無所適從。缺乏柔性的組織，只能按照組織的慣性去行動，這種慣性無法應對環(huán)境變化帶來的不確定性，會使組織陷入混亂之中。在一個動態(tài)的環(huán)境里，剛性組織根本無法取得績效。

在組織應對危機中，還會出現(xiàn)另外一種情形，就是過度適應危機。當危機來的時候，因為無法認識危機，也無法認知危機帶來的不確定性，同時又要求快速去應對，在一個剛性組織形態(tài)下，甚至會采取過度的行動。但是人們往往并未認識到過度適應，恰恰是組織剛性導致的。這些過度的行動，所遵循的依據(jù)多是組織過往的經(jīng)驗，或者組織的慣性，這是一種完全被動的適應，是一種缺乏有效反應能力的選擇，如果不能在過程中做出調(diào)整，可能會因此導致組織陷入困境而不能自拔。所以，過度適應并不是組織具有柔性化能力，而是組織剛性所致。

新冠疫情危機帶來的復雜性，因為數(shù)字化技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及，顯得更加突出。爆炸一樣的信息包裹在每一個人的身邊，人們無法辨別真?zhèn)?。《麻省理工科技評論》撰文認為：新冠病毒是首個社交媒體“信息疫情”——真假信息充斥網(wǎng)絡，導致人們找不到正確指引而被誤導。這些“信息疫情”，讓人們陷入恐慌，源源不斷的信息擴大了危機帶來的沖擊。當人們決定打一場疫情防控戰(zhàn)，武漢“封城”和醫(yī)護人員“逆行”時，對整個社會的調(diào)適能力都是一個絕大的挑戰(zhàn)。在從未遭遇過的環(huán)境下，必須作出決策，這既是對整個社會的柔性化能力的考驗，也是對每個人的柔性化能力的考驗。

現(xiàn)實來看，無論是社會，還是個人，固有的慣性都很強大，人們習慣于希望社會穩(wěn)定，經(jīng)濟不斷發(fā)展，企業(yè)持續(xù)增長，按照既定的模式生活和工作。在危機沒有到來之前，這一切都是成立的，因為相對穩(wěn)定而熟悉的環(huán)境讓人們可以獲得這一切，也因此養(yǎng)成了固有的發(fā)展模式。

疫情危機到來，經(jīng)濟下行壓力加大，據(jù)一些調(diào)研報告，超過85%的中小企業(yè)熬不過三個月，這些企業(yè)處在困境之中。但是在此次疫情危機中，也有一些企業(yè)逆境增長，其最明顯的特征是，能夠快速響應變化，應對危機做出調(diào)整。危機時，人們會深深感受到，組織原有的發(fā)展模式無法給予解決方案，組織原有的慣性成了應對危機的障礙。換句話說，組織的柔性化能力高的企業(yè)，可以在危機中占據(jù)主動。

因此，如何讓組織具有較高的柔性化能力，是危機中普遍關(guān)心的話題。當管理者感受到這一切的時候，也自然會轉(zhuǎn)變自己，尋求構(gòu)建組織柔性化能力的解決方案。為了找到方案，管理者先要了解組織柔性與環(huán)境不確定性之間的關(guān)系，

組織柔性與環(huán)境不確定性的四種組合

通過持續(xù)研究不同企業(yè)應對環(huán)境帶來的不確定性中所呈現(xiàn)出來的組織柔性化能力，我們綜合環(huán)境不確定性程度和組織柔性化能力，列出一個2*2的矩陣，共分為四個區(qū)域，對應著組織的四種狀態(tài)：被動乏力、創(chuàng)新轉(zhuǎn)化、穩(wěn)定脆弱、自主調(diào)適（見圖1）。

從圖1來看，A區(qū)域代表環(huán)境不確定性程度較高，組織柔性化能力較低的情形。這種情形下的組織是非常被動的，面對環(huán)境的沖擊，組織沒有能力去應對，組織固守原有的成功經(jīng)驗，但是這些經(jīng)驗無法面對環(huán)境不確定性帶來的新問題，組織只是按照慣性在持續(xù)著，無法主動掌握自己的命運。如果組織不能夠真正意識到危機，也很可能被淘汰。

B區(qū)域表示的是環(huán)境不確定性程度增高，組織柔性化能力也較高的情形。在此情形下，企業(yè)與環(huán)境高效匹配，有能力駕馭不確定性，并把不確定性轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的機會。所以，一方面因為企業(yè)具有高的柔性化能力，對環(huán)境的不確定性有高的敏感性，所以企業(yè)具有把不確定性轉(zhuǎn)化為機會的可能性，并通過創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為新發(fā)展機遇，在不確定性中獲得生機。同時，企業(yè)也有能力借助于環(huán)境的不確定性，進行轉(zhuǎn)型與變革。但是，任何的變革都有風險，如何把握風險是該情形下需要特別關(guān)注的問題。

C區(qū)域表示的是環(huán)境不確定性程度和組織柔性化能力都較低。在這種情形下，組織會處于相對穩(wěn)定的狀態(tài)，但是這種穩(wěn)定是脆弱的，它需要環(huán)境本身是相對穩(wěn)定的，波動小的。此時組織對變化的應對能力非常脆弱，一旦環(huán)境發(fā)生改變，組織就可能陷入困境。但是，如果環(huán)境保持在相對穩(wěn)定狀態(tài)中，處于其中的組織也可能會有高的績效結(jié)果。

D區(qū)域表示環(huán)境不確定性程度較低，組織柔性化能力較高的情形。這個時候，企業(yè)相對于外部環(huán)境而言，具有比較強的主導性，所以，組織能夠相對比較自主地設計業(yè)務模式、戰(zhàn)略選擇，并且可以為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造一個相對有利的環(huán)境。但是，如果組織過度滿足自己所處的“舒適區(qū)”，則會導致組織柔性化能力下降。

因疫情危機帶來巨大的不確定性，當下的企業(yè)處在A區(qū)域和B區(qū)域之中，因此組織柔性化的能力就顯得特別的重要，此次危機中的一些企業(yè)案例也證明了這一點。百貨業(yè)遭受巨大沖擊，全行業(yè)2月銷售額只達到了去年同期的15%左右，但是天虹百貨卻逆勢增長，比去年同期增長了10-20%。他們運用數(shù)字化能力快速進行業(yè)務轉(zhuǎn)型，在同行都無法提供服務的時候，天虹脫穎而出，公司業(yè)務整體轉(zhuǎn)型到線上。那些依然依賴于原有的線下業(yè)務模式的零售商，完全無法調(diào)整業(yè)務模式的企業(yè)則非常痛苦，甚至可能熬不過這個危機。

提升組織的柔性化能力

2003年因為非典疫情，筆者在《經(jīng)濟科學》上發(fā)表了一篇有關(guān)組織柔性的文章，在這篇文章里得出的結(jié)論是，實現(xiàn)組織柔性化能力有五項重要的前提： （1）組織系統(tǒng)的柔性化，包括目標系統(tǒng)、管控系統(tǒng)的柔性化以及組織的快速行動;（2）組織柔性強調(diào)通過設計獲取更多的行動機會，所以組織柔性更關(guān)心機會導向，而不是目標導向;（3）必須同時關(guān)注組織戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換效率和轉(zhuǎn)換成本，也就是快速應對危機的同時，保證以較低的成本獲得更高的效率;（4）采用保護與矯正策略;（5）創(chuàng)新與承擔的能力。

當下依然可以沿著這五個方面去提升組織柔性化能力，需要做出以下的努力：

第一，樹立組織柔性化管理的理念，從整個組織系統(tǒng)去構(gòu)建柔性化能力，無論是目標設置，還是管理控制設計，都需要有可動態(tài)調(diào)整的空間。

第二，構(gòu)建柔性組織結(jié)構(gòu)，更換原有的剛性組織結(jié)構(gòu)，打破固有的結(jié)構(gòu)和平衡，做到這一點，需要設計一些全新的組織形態(tài)，例如網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)、海星結(jié)構(gòu)等等，動態(tài)調(diào)整組織系統(tǒng)，給予一線相對多的資源支持，以及信息分享，可以設計特別工作小組，或者圍繞著團隊結(jié)構(gòu)，去應對外部環(huán)境的變化。

第三，形成“自組織”的特征。研究表明“復雜適應系統(tǒng)”（ CAS）其柔性的結(jié)構(gòu)具有類似生物學上“自組織”的特性，所以，在組織內(nèi)部形成“自組織”屬性，可以使組織處于自我適應，自我調(diào)整的狀態(tài)。

第四，打破組織內(nèi)外邊界，形成跨部門、跨組織的協(xié)同工作方式。這種協(xié)同工作方式，可以讓組織快速聚集資源和能力。一方面內(nèi)部的適應性加大，另一方面外部的協(xié)同合作，也會讓組織獲得更多的資源，應對變化。此次疫情危機中的“共享員工”計劃項目，就是零售業(yè)接受餐飲業(yè)歇業(yè)店員工的一種新模式，這個模式，一方面滿足了盒馬生鮮等零售業(yè)補充業(yè)務的需求，并破解危機中招工難的問題;另一方面，給云海肴、西貝等餐飲企業(yè)，提供了保住員工的有效途徑。

第五，激勵創(chuàng)新，包容失敗。應對危機，需要更多的創(chuàng)新，正如前面所說，危機中要以機會為導向，這需要組織有創(chuàng)新的文化氛圍，能夠接受因創(chuàng)新帶來的失敗，并加快迭代，這樣的文化才能為提升組織柔性化能力奠定基礎(chǔ)。