馮云霞 蔡金峰

在VUCA時代，工作本身日益成為我們靈魂、精神和智慧最充分的表達(dá)。隨著數(shù)字化時代的到來，企業(yè)組織的員工大多為知識工作者?；诖耍ぷ骰驆徫欢夹枰僬J(rèn)識和再定義。工作中越來越需要創(chuàng)新精神（ Entrepreneuring）和主人翁意識;也需要更多的賦能聯(lián)結(jié)（ Enabling）和共情共創(chuàng);以及面對變化環(huán)境的時候，總是需要主動充電，尋找風(fēng)口，迎接變化，即激發(fā)和變革活力（ Energizing）。新形勢下的3E工作觀能夠幫助組織發(fā)展和個人進(jìn)步！

2019年年末，新冠肺炎疫情對我們國家、企業(yè)組織和個人帶來了一場“大考”。在這場大考面前，企業(yè)和個人是“等待、自救還是貢獻(xiàn)”？這些選項和我們的能力積累、眼光視野、自我延展和重構(gòu)能力都有很大關(guān)聯(lián)。與此同時，如何選擇也與我們對“工作”和“崗位”的重新認(rèn)識有關(guān)。在應(yīng)對這場災(zāi)難一個多月的時間里，許許多多的“最美逆行者”，醫(yī)生、護(hù)士、記者、社工、警察，義工等等，令我們肅然起敬！正是他們，這些視工作為天職（ Calling）的人，冒著生命危險，不辭辛勞地連續(xù)工作，他們或者一次次從死亡線上挽救人命;或者無怨無悔地整合資源和物資，送到最需要的人手上;或者深入病房，進(jìn)行采訪，提供最有價值的資訊。他們的工作和擔(dān)當(dāng)讓全國人民，在令人恐懼的瘟疫面前，看到了希望、出路和光明。

疫情過后，企業(yè)組織和職場人士，也會面臨一系列的困難和挑戰(zhàn)： 一方面要防疫情，另一方面要復(fù)工，同時還要為被耽擱的業(yè)務(wù)找到出路，可謂困難重重。 “我們不能改變現(xiàn)實，但是我們能夠改變對待現(xiàn)實的態(tài)度”。我們需要再刷新“崗位”和“工作”，借助于技術(shù)手段，調(diào)整我們的心態(tài)和整合能力，這樣就能夠幫我們從危機(jī)和困難中找到機(jī)遇，涅槃重生。在UVGA時代，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)席卷所有行業(yè)，當(dāng)勞動力大軍為知識工人，此時消費者的需求特征、企業(yè)經(jīng)營模式、人和組織的關(guān)系、工作和崗位的內(nèi)涵與形式都將產(chǎn)生變化。其中，我們所從事的“工作”變化尤其大：工作不再是“朝九晚五”的固定模式;工作不再是“養(yǎng)家糊口”的無奈之舉;工作也不再是雇傭和被雇傭的載體。它是知識工作者自我實現(xiàn)、尋求意義、幫助他人、作出貢獻(xiàn)的重要載體。

工作中如果具有“創(chuàng)新意識、賦能聯(lián)結(jié)和激發(fā)活力”三個主要因素，也就是Entrepreneuring， Enabling&Energizing的3E要素，管理者或者員工就能夠有勇氣克服困難;有能力進(jìn)行聯(lián)結(jié);有熱情去主動求變。在面向不確定環(huán)境的時候，在技術(shù)飛速進(jìn)步的今天，知識工作者掌握了3E工作模式，就能夠有效激發(fā)自身潛能，找到使命擔(dān)當(dāng);在此基礎(chǔ)上，就能夠去組合和聯(lián)系不同資源，獲得績效，取得成果。與此同時，將具有3E特征的工作做好，組織就能夠更健康、更有適應(yīng)性和韌勁。

創(chuàng)新精神（ Entrepreneuring）

在3E工作模式中，首先要關(guān)注的是第一個E，即創(chuàng)新或企業(yè)家精神。在熊彼特看來，創(chuàng)新的特點有：要有眼光，能夠看到別人看不到的亮點和現(xiàn)實中的“好”;第二要敏銳，知微見著;第三是有勇氣，敢于擔(dān)當(dāng);第四會組織，即動員資源和人馬的能力。查爾斯·漢迪在《個人與組織的未來》-書中，對未來工作中的企業(yè)家精神也做了很好地詮釋： “不要（僅僅）沿著一條專業(yè)人路徑前進(jìn)，而是應(yīng)該去發(fā)展某種產(chǎn)品、某項技能或服務(wù)，再將其加以匯集，成為‘資產(chǎn)組合并尋找客戶”。無獨有偶，德魯克也提出管理者或知識工作者最重要的兩個任務(wù)就是“創(chuàng)新和營銷”。我國學(xué)者張勉教授也提倡企業(yè)鼓勵員工發(fā)揮主人翁意識，做“崗位的主人”。

“崗位的主人”、“資產(chǎn)組合”、“尋找客戶”正是創(chuàng)新精神對做好知識工作的體現(xiàn)。有了創(chuàng)新和企業(yè)家精神以后， “工作做我”的被動局面會得到改善。取而代之的，是“我做工作”的主動精神。其次，在做工作的時候，從業(yè)者的心態(tài)是“執(zhí)政黨”，不再局限在“在野黨”心態(tài)里。在野黨容易掉到“評判、隔岸觀火和怨天尤人”的坑里。更重要的是，創(chuàng)新精神能夠喚醒人的內(nèi)在的“主體性”，激發(fā)自身潛能。它還能幫助我們警惕“受害者”心理，成為負(fù)責(zé)任、有擔(dān)當(dāng)、善貢獻(xiàn)的職場達(dá)人。

當(dāng)創(chuàng)新精神廣泛運用于工作和崗位時，“客戶意識”和“產(chǎn)品意識”能夠幫助找到落地的方法?？蛻粢庾R和產(chǎn)品意識能夠幫助我們從“他者”的角度審視我們的工作內(nèi)容、方法和價值，有助于克服自我為中心的本能。能夠在實用性、社會性和審美性等多維度去挖掘、滿足客戶需求。根據(jù)克里斯坦森的“用戶目標(biāo)達(dá)成理論”，工作者或者企業(yè)經(jīng)營者，會設(shè)法去通過組裝、定制、整合、優(yōu)化等角度去進(jìn)行“顛覆式創(chuàng)新”。通過產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計、交付和服務(wù)來滿足客戶需求，增加客戶粘性。這就要求工作者有大局意識、有服務(wù)精神，同時還要有執(zhí)行力和服務(wù)力。

賦能聯(lián)結(jié)（ Enabling）

3E模式中的第二個E是賦能（Enabling）和聯(lián)結(jié)。在數(shù)字化條件下，企業(yè)組織中的工作都是需要和各個不同利益相關(guān)方協(xié)同、共情、共創(chuàng)才能完成的。這就要求知識工作者學(xué)習(xí)和同事、其他部門、上司、客戶、政府官員等各種相關(guān)者做好聯(lián)結(jié)，溝通信息，統(tǒng)一行動。單打獨斗很難成就事情。在賦能過程中，技術(shù)無疑是很重要的手段，比如遠(yuǎn)程辦公、共享工作、定制需求等，都能夠通過技術(shù)得到實現(xiàn)。賦能和授權(quán)關(guān)系密切，但授權(quán)背后的深層邏輯也是“共情、共舞、共創(chuàng)、共擔(dān)和共享”。

早在20世紀(jì)20年代，被德魯克譽(yù)為管理學(xué)先知的瑪麗·福列特就提倡“共情”和“整合”式的企業(yè)管理方式。在福列特的思想中，如果一個管理者想要調(diào)整目標(biāo)，那么就需要對這個目標(biāo)進(jìn)行改造。這個改造本質(zhì)上是員工共同參與進(jìn)行再造的過程。雖然有一些管理者愿意將員工吸納到目標(biāo)調(diào)整的過程中來，但在行為層面上卻看不到員工參與的過程和痕跡。組織績效與責(zé)任不是單個人績效與責(zé)任的疊加，這本身就不是連續(xù)累加的事情，而是相互聯(lián)結(jié)、有效協(xié)同的事情。

近年來，很多創(chuàng)新型組織一直在踐行賦能的思想和方法。管理學(xué)大師明茨伯格提出了“社群力”的概念，深刻地指出專業(yè)的、協(xié)作的、多主體協(xié)同的力量是遏制經(jīng)濟(jì)危機(jī)的良方。具體而言，知識工作者工作中的賦能和聯(lián)結(jié)可以通過以下措施得以實現(xiàn)：首先是建立自我意識和進(jìn)行角色定位。在自我意識中，非常重要的是主我（I）和賓我（me）的辯證關(guān)系。兩者既要鏈接，又有不同。成熟心智的知識工作者：第一要學(xué)習(xí)站在客觀角度看自己，經(jīng)常性地反思和復(fù)盤自己的思想、動機(jī)、能力和業(yè)績。更重要的是，要對自身的情緒有覺察，并意識到情緒對自己和他人的影響。第二要建立和夯實社會意識和社會能力。在工作中，要逐漸積累他人的信任，遵守心理契約，并能夠站在更大范圍去思考自己的目標(biāo)。第三是可以訓(xùn)練系統(tǒng)思考的習(xí)慣和能力。系統(tǒng)思考總體是提升自身看問題的深度、廣度和高度。要求知識工作者將個人目標(biāo)和組織目標(biāo)掛鉤，并學(xué)習(xí)抽象思考，找到實現(xiàn)目標(biāo)的管理機(jī)制。能夠建立要素、機(jī)制和目標(biāo)之間聯(lián)系。囿于人的慣性或者本能，系統(tǒng)思考是需要刻意訓(xùn)練和逐步養(yǎng)成的。一方面要注意以終為始、目標(biāo)導(dǎo)向、整體合成，另一方面更要落地執(zhí)行、體驗復(fù)盤和逐步精進(jìn)。

在對賦能和聯(lián)結(jié)這一工作特征進(jìn)行落地的時候，可以先從認(rèn)知上下功夫，即認(rèn)知賦能，賦能“知”的一面。這里的內(nèi)容有可雇傭能力、職業(yè)發(fā)展、成長型思維、反思習(xí)慣、系統(tǒng)思考等方面的知識學(xué)習(xí)和案例學(xué)習(xí)。有了“紙上談兵”以后，再在“行”上下功夫，即行動賦能。這里重要的是行動、積累、復(fù)盤和不怕犯錯和“吃虧”。當(dāng)然，在進(jìn)行行動賦能的學(xué)習(xí)過程中，要注意犯錯的成本，并注意及時止損。通過知和行的有機(jī)訓(xùn)練，爭取獲得知行合一，做到賦能聯(lián)結(jié)。

激活變革（ Energizing）

在3E工作模式中，第三個E是激活和變革。第一個E，即創(chuàng)新被廣泛運用于工作過程中時，要注意的是知識工作者的心態(tài)、素養(yǎng)和意識養(yǎng)成，這個和其心理資本的鍛造有關(guān);第二個E，即賦能和聯(lián)結(jié)，強(qiáng)調(diào)的是共情、共舞、共創(chuàng)，即有機(jī)聯(lián)結(jié)。這個是社會資本的積累和夯實。第三個E，激活變革（ Energizing）主要和對待外部環(huán)境的變化有關(guān)。這個E是要知識工作者感知環(huán)境變化，并及時有反應(yīng)。這一主動適應(yīng)、及時反應(yīng)、適當(dāng)調(diào)整的態(tài)度對于新條件下的崗位認(rèn)識是很有必要的。這個工作的特征和洞察、判斷、順勢有關(guān)，表現(xiàn)為對人力資本的要求。

在當(dāng)今人工智能、移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的情境下，很多新的工作被創(chuàng)造出來。首先，環(huán)境的變化，催生組織的變化：其目標(biāo)的形成、結(jié)構(gòu)的設(shè)計、流程的優(yōu)化和文化的建構(gòu)，都要對環(huán)境有感知，宏觀面的變化自然會傳遞到微觀面，如崗位和工作內(nèi)容的變化。因人設(shè)崗和因崗設(shè)人變得一樣重要。第二，越來越多的組織變成了平臺，和成員的關(guān)系成為“合伙”關(guān)系。在合伙的基礎(chǔ)上，彼此激發(fā)和成就。客戶需求需要“人”來激發(fā)，人來創(chuàng)造，由此摸索出新的商業(yè)模式，并逐步變成組織戰(zhàn)略。第三，知識工作者就是“智力資產(chǎn)”，和組織的關(guān)系屬于“松散耦合”，終身雇傭已經(jīng)成為“昨天的客船”。工作中的裂變、出局、涌現(xiàn)都是常態(tài)。工作和崗位出現(xiàn)組合化特征。比如，一個擁有智力資產(chǎn)的人所做的工作，往往由多個項目、客戶和產(chǎn)品匯集而成。

表1刻畫了3E工作模式的內(nèi)涵、層面和所需要的能力。

3E工作模式為我們揭示了疫情以后，企業(yè)和個人要格外關(guān)注的工作特征。當(dāng)知識工作者注意從創(chuàng)新、賦能和變革三個方面去工作的時候，他或她其實也在積累自身的心理資本、社會資本和人力資本。有了三位一體的積累，知識工作者便能較好地直面現(xiàn)實，判斷和洞察主要問題;善于聯(lián)結(jié)組織內(nèi)外部的資源，做到共情共舞。企業(yè)家精神則能夠提供強(qiáng)大的內(nèi)心，提升抗壓能力和柔韌性。當(dāng)心理資本、人力資本和社會資本進(jìn)行有機(jī)連接的時候，工作者的領(lǐng)導(dǎo)力就能涌動出來。這反過來會影響企業(yè)組織的制度制定、文化氛圍和結(jié)構(gòu)流程。企業(yè)組織變成平臺，招兵買馬對3E工作特征有意識、有儲備、有經(jīng)驗的個體形成自主管理的團(tuán)隊，并能夠敏捷地去滿足客戶需求。下面的案例就反應(yīng)了這樣的組織、這樣的工作模式，以及這樣的員工。著名的荷蘭看護(hù)組織博組客的誕生、運營和發(fā)展，能給我們帶來啟發(fā)。在自組織、自驅(qū)動和社群共有意識的指導(dǎo)下，護(hù)士在工作過程中，是倡導(dǎo)者、組織者、執(zhí)行者和責(zé)任者，他們在博組客這個平臺上，為社區(qū)老人、病人服務(wù)，并以幫助客戶減少痛苦服務(wù)為宗旨，獲得客戶的欣賞，為組織進(jìn)化找到一條生生不息的進(jìn)化之路。

荷蘭的居家照護(hù)組織——博組客

從19世紀(jì)開始，荷蘭每個社區(qū)都有一個護(hù)士上門照顧病人和老人。社區(qū)護(hù)士、家庭醫(yī)生和醫(yī)院系統(tǒng)密切合作，構(gòu)成荷蘭醫(yī)療健保系統(tǒng)的核心。到了20世紀(jì)90年代，負(fù)責(zé)支付大部分醫(yī)療費用的醫(yī)療保險機(jī)構(gòu)想出一個主意：將這些獨立的護(hù)士們組織起來！組織起來以后，可以形成規(guī)模效應(yīng)，而且技術(shù)能夠得到互補(bǔ)。當(dāng)一個護(hù)士休假生病或需要休息的時候，就能夠找別人代班。如果一個人的工作量超高而另一個工作量剛好又不滿的時候，組織可以出面來平衡工作量。另外，不同的護(hù)士了解不同的病理類型，將他們組織起來以后，他們的技能能夠互補(bǔ)?；谶@樣的想法，荷蘭護(hù)士組織的數(shù)量在五年內(nèi)，就從1990年的295家迅速下降到1995年的86家。為了追求效率，公司按照專業(yè)化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的方式來組織人和工作。比如有人專門負(fù)責(zé)接收新病人，并決定護(hù)士應(yīng)該如何服務(wù)。計劃人員負(fù)責(zé)給護(hù)士制定每天的日程，優(yōu)化其從一個病人家到另一個病人家的路程。公司還設(shè)立了專門的呼叫中心，有人負(fù)責(zé)接聽病人電話。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，還安排了區(qū)域經(jīng)理和總監(jiān)的職位，他們負(fù)責(zé)監(jiān)管工作中的護(hù)士。

在此基礎(chǔ)上，公司為確保計劃執(zhí)行的準(zhǔn)確性，開始進(jìn)行流程的梳理，并給每一個“照顧和護(hù)理”動作規(guī)定工作時間。例如有一個公司規(guī)定靜脈注射時間為十分鐘、洗澡十分鐘、包扎傷口十分鐘等等。為了降低成本，這些不同的護(hù)理都有不同的產(chǎn)品名稱。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)專業(yè)技術(shù)進(jìn)行分級。有經(jīng)驗的護(hù)士，從事難度系數(shù)高的工作，收入較高;其他護(hù)士做難度低的工作，收入較低。為了及時收集信息，每個病人家門上都有一個條形碼。護(hù)士在護(hù)理完每個病人后，必須根據(jù)她們交付的產(chǎn)品進(jìn)行掃碼，所有活動都在中央系統(tǒng)中存有時間記錄，以便進(jìn)行遠(yuǎn)程跟蹤和分析。上述工作操作流程、計算方法看上去無懈可擊，因為它能夠帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并能夠節(jié)約成本。這些工作方式其實是根植于大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)的思路，重視崗位等級、績效評估和剛性控制。