唐 毅， 陳 猛， 于 傳

(國網(wǎng)安徽省電力有限公司培訓中心， 安徽 合肥 230022)

人才是強國的根本，人才資源是第一資源。習近平總書記在黨的十九大報告中要求，堅定實施人才強國戰(zhàn)略[1]。充分發(fā)掘人才資源寶庫，努力形成人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人盡展其才的良好局面[2]是實現(xiàn)“兩個一百年”奮斗目標和中華民族偉大復興中國夢最牢固的依靠、最有力的支撐。隨著電力改革向縱深推進，市場競爭日趨激烈，企業(yè)經(jīng)營面臨嚴峻形勢，迫切需要高素質(zhì)的專家人才，不斷增強企業(yè)的核心競爭力。建立高素質(zhì)人才隊伍要圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，形成人才隊伍選拔、培養(yǎng)、使用、管理全鏈條管理機制，促進人才成長、成才，全面提升新時代企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)發(fā)展提供堅強人才支撐保障。然而，制約人才發(fā)展的體制機制障礙尚未完全消除。企業(yè)人才培養(yǎng)體制機制仍然較為單一、缺乏長效的責任落實機制，在一定程度上導致人才工作無整體規(guī)劃，不能適應企業(yè)培養(yǎng)高質(zhì)量人才梯隊的需要。為此，急需構建更為科學高效的人才培養(yǎng)體系，不斷完善人才培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展機制，形成與企業(yè)發(fā)展相適應的人才隊伍。

一、背景分析

隨著電力體制改革的深化和市場競爭的加劇，電網(wǎng)企業(yè)迫切需要高技能、高技術以及復合型的人才，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力。但由于種種因素的影響，新入職的高校畢業(yè)生(以下簡稱“新員工”)進入電網(wǎng)企業(yè)后，對電網(wǎng)實際操作技能接觸較少，對基層的業(yè)務流程、工作內(nèi)容、操作技能等缺乏深入的了解和實踐，導致新員工對個人成長和職業(yè)生涯發(fā)展缺少明確而清晰的規(guī)劃，一線高技能隊伍青黃不接，結構性缺員問題長期難以解決，對電網(wǎng)企業(yè)保持并增強核心競爭力帶來不利的影響。因此，電網(wǎng)企業(yè)迫切需要建立起專門針對人才隊伍的系統(tǒng)培訓、培養(yǎng)體系，有效提升人才隊伍的實際操作能力和專業(yè)技術水平，為企業(yè)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展提供重要的人才支撐。

二、存在問題

受經(jīng)濟環(huán)境的影響，國網(wǎng)安徽電力在人才隊伍建設上遇到不穩(wěn)定的情況。目前，在人才培養(yǎng)和人才隊伍的建設中存在一些突出問題：

一是管理體系上，缺乏對人才隊伍培養(yǎng)的系統(tǒng)性設計。在培訓資源的使用過程中，出現(xiàn)不分對象“均勻用力”的情況，未能做到培訓效能的最大化。

二是方式方法上，缺乏科學有效的策略。對人才隊伍的特質(zhì)、特長沒有科學的數(shù)據(jù)分析，培養(yǎng)過程中，未能找到針對不同人才隊伍的培訓“抓手”。

三是管理機制上，缺乏對關鍵環(huán)節(jié)的把控和約束。員工自身和單位感受不到壓力和動力，往往會在執(zhí)行的過程中搞變通、打折扣，影響培養(yǎng)質(zhì)量和最終效果。

四是組織建設上，缺乏明確的思路和清晰的責任分工。新員工培養(yǎng)至少需要4年的周期，各類高級專業(yè)人才培養(yǎng)周期時間更長，各部門之間缺乏明確的責任分工與配合支撐，在培養(yǎng)周期中，缺乏與時俱進適應性調(diào)整的意識和方法。

為此，亟需壓實各個主體責任，提升人才培養(yǎng)的成效。

三、實施路徑

(一)工作思路

以國網(wǎng)公司人才隊伍建設要求為指導，以人才能力建設為核心，遵循人才成長規(guī)律，為大力實施人才強企戰(zhàn)略，完善人才隊伍建設機制，搭建各類人才成長成才的平臺，充分激發(fā)員工創(chuàng)造活力。實施新員工四年成長成才工程、班組長素質(zhì)能力提升工程和優(yōu)秀專家人才業(yè)績提升工程實現(xiàn)人才階梯化培養(yǎng)。新員工的成長成才發(fā)展通道、職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與國網(wǎng)安徽電力發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、人才隊伍梯隊建設相結合，逐步提高新員工的崗位適應能力、專業(yè)素質(zhì)能力和綜合素養(yǎng)能力；促進班組長業(yè)務素質(zhì)和管理能力水平提升，成為優(yōu)秀基層管理者和后備梯隊人才；以高層次人才、優(yōu)秀專家人才和緊缺專項人才培養(yǎng)為重點，創(chuàng)新培養(yǎng)培訓機制，健全完善各級各類專家人才選拔、培養(yǎng)、使用、考核、激勵、退出的全過程管理機制，開展重點專家人才重點培養(yǎng)、緊缺專家人才專門培養(yǎng)。

(二)實施路徑

1.實施成長成才工程，實現(xiàn)新員工四年成才(1)合理設置新員工培養(yǎng)階段性目標

一年見習:第1年開展入職實習，熟悉國網(wǎng)公司文化理念和企業(yè)行為規(guī)范要求，強化安全教育與紀律約束，能夠完成崗位規(guī)定工作中的一般工作任務。

兩年適崗：第2年進行崗位業(yè)務能力培養(yǎng)，提升崗位專業(yè)技能與職業(yè)素養(yǎng)，能夠獨立完成崗位規(guī)定工作中較復雜的工作任務。

三年成長：第3年提升業(yè)務素質(zhì)能力培養(yǎng)，具備獨立開展崗位規(guī)定工作中較為復雜的工作任務組織、指導能力。開展中級職稱或高級工技能等級評定。

四年成才：第4年提升綜合素質(zhì)提升培養(yǎng)，具備專業(yè)管理的基本素質(zhì)要求能力，參與技術革新、科技項目攻關、管理創(chuàng)新課題研究與實踐，成長為專業(yè)方面的業(yè)務骨干人才。

(2)提高新員工的崗位適應能力

崗前培訓:新員工入職第1年內(nèi)組織開展為期3～4個月的崗前培訓。采取集中授課、現(xiàn)場講解、實際操作等形式，嚴格樹立紀律意識、安全意識、團隊意識和敬業(yè)意識，以盡快適應企業(yè)環(huán)境。

輪崗實習:新員工入職第1年內(nèi)組織開展為期8～9個月的輪崗實習。輪崗實習結合新員工的所學專業(yè)和擬分配崗位，在所在單位核心業(yè)務崗位中開展，初步找到適合的崗位。

人崗匹配:新員工入職第3年年末評估綜合能力，開展人崗匹配程度評價。評估新員工經(jīng)過3年培養(yǎng)后專業(yè)素養(yǎng)和管理能力情況，開展綜合能力評估結果與崗位能力要求進行對比分析，進行人崗適配。

2.實施素質(zhì)提升工程，拓展班組長成長通道(1)建立班組長素質(zhì)能力培訓體系

建立分級班組長培訓組織體系:國家電網(wǎng)公司級班組長培訓由國網(wǎng)安徽電力組織送培；國網(wǎng)安徽電力級班組長培訓由國網(wǎng)安徽電力人力資源部組織，國網(wǎng)安徽電力培訓中心策劃實施；地市公司級班組長培訓由各地市公司級單位人力資源部組織、各培訓分中心策劃實施。

建立班組長能力素質(zhì)綜合培訓模型。設計專業(yè)技術、綜合素質(zhì)和班組管理能力3個方面培訓課程。課程主要包括基礎管理知識、時間管理、溝通與激勵、授權與控制、班組成本管理、班組團隊管理及文化建設、班組績效管理、班組執(zhí)行力打造、班長安全生產(chǎn)管理、智能電網(wǎng)、新能源及部分根據(jù)班組所從事專業(yè)崗位設置的課程。

(2)優(yōu)化班組長隊伍成長通道

班組長納入干部梯隊，建立“五級干部梯隊”(班組長及專責→副科級干部→正科級干部→副處級干部→正處級干部)中班組長的基層干部角色，創(chuàng)造班組長更多地參與國網(wǎng)安徽電力管理機會，在管理崗位、科級干部選拔中，同等條件下優(yōu)先考慮任用履職表現(xiàn)優(yōu)異的班組長。 健全班組長專家人才成長通道，通過“四級四類”專家人才體系，遴選優(yōu)秀班組長進入“優(yōu)秀專家人才后備→優(yōu)秀專家人才→專業(yè)領軍人才”序列，拓寬班組長晉升通道。

3.實施業(yè)績提升工程，傳承優(yōu)秀專家人才技藝(1)打造專家人才創(chuàng)新創(chuàng)效平臺

根據(jù)人才隊伍專家人才情況，組建管理創(chuàng)新團隊，實施重大管理創(chuàng)新示范項目，打造精品成果。集中優(yōu)勢人才力量，形成10至15支的國網(wǎng)安徽電力級科技攻關團隊和50支左右的地市公司級科技攻關團隊，攻克制約企業(yè)和電網(wǎng)發(fā)展的關鍵技術問題，為企業(yè)發(fā)展提供技術支撐。依托各級各類專家人才設立專家人才工作室，承擔國網(wǎng)安徽電力人才培養(yǎng)、技術攻關、技藝革新、培訓資源建設等任務。充分發(fā)揮高端人才引領作用，創(chuàng)新人才培養(yǎng)方式。

(2)提升專家人才綜合能力

對專業(yè)領軍人才開展重點培訓，開拓視野、拓寬專業(yè)技術知識領域、提升領導力和管理能力水平。管理類專家人才以管理學知識更新和業(yè)務技能提升為重點，采取輪崗培訓、離崗學習等方式系統(tǒng)學習理論知識。對緊缺的專業(yè)管理人才和綜合素質(zhì)高、發(fā)展?jié)摿Υ蟮膶I(yè)管理員工定期進行崗位交流和集中脫產(chǎn)培訓，拓展工作視野，優(yōu)化知識結構。技術技能類專家人才以提高解決實際問題能力和工作創(chuàng)新能力為重點，采取參加定期培訓和核心技術專題講座等方式補充專業(yè)知識，加強標準化培訓課程體系和模塊化培訓教材建設，適應技術發(fā)展和專業(yè)化、集約化業(yè)務模式變革需要。

四、工作成效

國網(wǎng)安徽電力通過實施新員工四年成長成才工程、班組長素質(zhì)能力提升工程和優(yōu)秀專家人才業(yè)績提升工程人才梯隊化培養(yǎng)，構建了“新員工→班組長→專家人才”的“金字塔”型梯隊，開創(chuàng)了人才階梯建設的新局面。

2800余名各級各類優(yōu)秀人才納入人才工程，開展業(yè)績能力提升培養(yǎng)。人才隊伍中高級技師6000余名、技師7000余名，技師級以上占比達65%以上，高技能人才比例超過91%。班組長晉升至管理崗位129人，班組長當選專家人才數(shù)量266人。“四級四類”人才隊伍規(guī)模達到2481名，2478名近4年入職的新員工納入新員工四年成長成才工程，4154名各級各類班組長納入班組長素質(zhì)能力提升工程，1874名各級各類專家人才納入優(yōu)秀專家人才業(yè)績提升工程。這為安全、可靠、穩(wěn)定供電，服務“五大發(fā)展”美好安徽建設提供了人才隊伍支撐。