中國(guó)石油管道局工程有限公司國(guó)際事業(yè)部，河北 廊坊

1.引言

EPC，是國(guó)際通用工程總承包產(chǎn)業(yè)的總稱，一般是指業(yè)主將事務(wù)交付給單位，單位按照雙方對(duì)合同約定內(nèi)容，來(lái)對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)等整個(gè)實(shí)施過(guò)程的承包。在EPC 模式中，一般可以分為三個(gè)方面，第一是工程，就是工程具體內(nèi)容整體的謀劃和計(jì)劃再到相關(guān)的設(shè)計(jì)；第二是采購(gòu)，也是工程施工需要用到的專業(yè)設(shè)施設(shè)備、使用原料的采購(gòu)；第三是建設(shè)，也就是從施工、安裝到技術(shù)培訓(xùn)，其涉及領(lǐng)域有石油化工、交通、建筑、電力等[1]。

在EPC 的剛開(kāi)始起步的時(shí)候，我國(guó)僅有建筑、公路橋梁、土木、成套設(shè)備等相關(guān)的企業(yè)和公司，在中東、西亞等少數(shù)國(guó)家之中開(kāi)展相關(guān)工作。隨后慢慢進(jìn)入發(fā)展階段，一直到1999 年年末，我國(guó)EPC 全部加起來(lái)完成超過(guò)五百億美元，簽訂合同額超過(guò)七百億美元。擁有承包境外建設(shè)工程項(xiàng)目的單位和勞動(dòng)力轉(zhuǎn)移經(jīng)濟(jì)合作公司超過(guò)一千家。2000 年到2020 年是EPC 快速發(fā)展的一段時(shí)間，一方面，中國(guó)EPC 相關(guān)企業(yè)一直都在強(qiáng)化自身的經(jīng)營(yíng)能力；另一方面，政策支持體系給對(duì)中國(guó)EPC 的發(fā)展提供了支持，注入了新動(dòng)力，使EPC 慢慢發(fā)展為主流業(yè)務(wù)方式。當(dāng)前，我國(guó)ECP 還在不斷升級(jí)之中，在國(guó)際疫情形勢(shì)的影響下，中國(guó)EPC 企業(yè)將發(fā)展的重點(diǎn)放在了項(xiàng)目的質(zhì)量和效益之上，開(kāi)始設(shè)法尋求業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，大部分企業(yè)不斷進(jìn)行新模式的研究與探索[2]。

和以往使用的承包模式相對(duì)比來(lái)看，EPC 總承包模式的優(yōu)勢(shì)主要可以概括為3 個(gè)方面。其一，能夠起到設(shè)計(jì)在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)期間的引導(dǎo)發(fā)展作用，可以有效促進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)策劃策略的改善和進(jìn)步。其二，可以有效減少施工工作之間相互制約問(wèn)題，有利于促進(jìn)各階段工作的有效銜接，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的建設(shè)內(nèi)容與工程承包合同內(nèi)容一致的目的，并以此來(lái)保障相關(guān)單位能夠獲得較好的投資效果與利益。其三，明確了工程質(zhì)量責(zé)任主體，這樣在發(fā)生問(wèn)題或者矛盾的時(shí)候，就可以及時(shí)有效地追究相關(guān)質(zhì)量責(zé)任以及責(zé)任承擔(dān)人。

2.EPC 總承包工程施工分包管理策略

2.1.分包合同模式

EPC 工程種類多樣，不同的類型在其施工過(guò)程、施工進(jìn)度、施工成本等方面所占的重要程度都不完全相同[3]。施工過(guò)程的重要性是不可以被忽視掉的，而施工分包合同所使用的模式會(huì)工程的施工進(jìn)度、質(zhì)量等產(chǎn)生非常大的影響，所以一定要重視分包模式的選擇，同時(shí)去分析當(dāng)前工程所適用的施工分包模式。業(yè)主與項(xiàng)目總承包之間的主合同，包含了該項(xiàng)目在技術(shù)等所有方面的詳細(xì)條例約定，是總承包對(duì)施工分包進(jìn)行計(jì)劃和分配的基礎(chǔ)依據(jù)。

總承包單位應(yīng)該注意充分結(jié)合主合同的相關(guān)內(nèi)容，來(lái)進(jìn)一步探析分包工程中的重難點(diǎn)、控制進(jìn)度控制的要點(diǎn)、容易發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)因素等，在制定分包項(xiàng)目管理內(nèi)容策劃過(guò)程中，應(yīng)該對(duì)工程的實(shí)施進(jìn)度、建設(shè)質(zhì)量、施工安全等項(xiàng)目設(shè)立明確的管理目標(biāo)。管理內(nèi)容和管理目標(biāo)都是對(duì)項(xiàng)目合同的進(jìn)一步細(xì)化，同時(shí)也是為分包合同簽訂和管理奠定基礎(chǔ)。

總承包單位需要對(duì)施工分包的詳細(xì)范圍進(jìn)行確定，清晰、明了的劃分合同各責(zé)任方應(yīng)盡的義務(wù)，并且分析價(jià)格組成形式、存在的風(fēng)險(xiǎn)等，最后確定分包合同計(jì)價(jià)方式[4]。常用計(jì)價(jià)模式一共有三種，第一種是總價(jià)合同；第二種是計(jì)量估價(jià)合同，一般是由有工程發(fā)包主體資格的合法繼承人在招標(biāo)文件中提供工程清單，再由工程承包人進(jìn)行分項(xiàng)工程內(nèi)容填報(bào)單價(jià)，再根據(jù)清單和單價(jià)表來(lái)算出建設(shè)項(xiàng)目總投資，現(xiàn)在的施工圖預(yù)算就是使用的此方式；第三種是成本加酬金合同，招標(biāo)工程編制的完成招標(biāo)項(xiàng)目所需全部費(fèi)用、承包商計(jì)算和確定承包該工程的投標(biāo)總價(jià)格以及施工圖預(yù)算的計(jì)價(jià)方法又可分為工料單價(jià)估價(jià)法和綜合單價(jià)估價(jià)法。然而EPC 工程一般采用的方式是混合計(jì)價(jià)，也就是對(duì)工程的設(shè)計(jì)詳細(xì)、范圍、受環(huán)境影響不大的部分采取固定總價(jià)的方式；對(duì)于那些容易受到影響、測(cè)算不精確的部分就會(huì)使用單價(jià)合同或成本加酬金合同的方式[5]。由此可見(jiàn)，計(jì)價(jià)方式還應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況來(lái)具體使用。

2.2.施工分包商選擇

2.2.1.選擇方式

對(duì)于EPC 總承包商來(lái)說(shuō)，分包商成本是項(xiàng)目預(yù)算中的大頭支出，從而選擇一個(gè)合理的施工分包商是提高工程質(zhì)量和降低成本的重要一環(huán)。采用正確的方法和途徑選擇施工分包商是總承包單位增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、保證進(jìn)度的關(guān)鍵所在?？偝邪鼏挝辉谶x擇施工分包時(shí)，應(yīng)建立專業(yè)化團(tuán)隊(duì)，做好分包策劃和選商制度，從整個(gè)承包工程的全局化考慮，兼顧價(jià)格、施工能力、信譽(yù)等因素全面評(píng)估分包商。承包商從五個(gè)維度進(jìn)行考量，一是選擇有相應(yīng)分包項(xiàng)目資質(zhì)的單位；二是有選擇技術(shù)能力較強(qiáng)的單位；三是選擇做過(guò)和現(xiàn)下分包工程比較相似工程，并且已經(jīng)做出一定業(yè)績(jī)的單位；四是選擇施工計(jì)劃科學(xué)合理、資金成本不高的單位；五是以較高的敏捷度來(lái)設(shè)置相關(guān)的分?jǐn)?shù)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選擇合適的分包商[6]。

2.2.2.資格審查

傳統(tǒng)的總分管理模式下，工程分包商的進(jìn)入門(mén)檻較低，導(dǎo)致分包商在實(shí)際履約過(guò)程中能力明顯不足，并不能按照承諾的計(jì)劃進(jìn)行，進(jìn)而出現(xiàn)工期延誤等后果，讓總承包商處于再引用新的分包資源和延用舊的分包商的兩難之地。總承包商在資格預(yù)審時(shí)應(yīng)著重考慮分包單位的履約能力，不僅從施工的專業(yè)化程度考量，還有從該單位的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)狀況考量，總承包單位應(yīng)對(duì)分包企業(yè)的實(shí)力及潛在能力、具備的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力等方面進(jìn)行客觀評(píng)分，以此來(lái)減小憑借自己的觀點(diǎn)，未經(jīng)分析推算就下結(jié)論、決策的影響；將評(píng)標(biāo)委員會(huì)和招標(biāo)人對(duì)投標(biāo)文件進(jìn)行審查、評(píng)審和比較的工作內(nèi)容進(jìn)行部分前移，可在一定程度上減少之后的評(píng)標(biāo)工作量，讓評(píng)標(biāo)工作可以把更多的精神和體力放在技術(shù)實(shí)力和技術(shù)方案的科學(xué)性、實(shí)用性等方面，讓最后評(píng)選出的中標(biāo)人具有充分擔(dān)負(fù)起項(xiàng)目建設(shè)職責(zé)和責(zé)任能力。

2.2.3.工程招標(biāo)與合同簽訂

招標(biāo)過(guò)程中，應(yīng)選擇三家以上參與投標(biāo)，通過(guò)相關(guān)招標(biāo)環(huán)節(jié)后，確定中標(biāo)人簽訂分包合同。合同方式選擇應(yīng)該根據(jù)實(shí)際工程需要來(lái)衡量，分包的工作范圍和工程量明確的情況下可采用總價(jià)合同方式，分包的范圍明確但工程量未明確時(shí)可采用單價(jià)合同加預(yù)估總價(jià)方式進(jìn)行簽訂。合同主要結(jié)構(gòu)以FIDIC (International Federation of Consulting Engineers)為主，可采用背靠背條款(pay if paid)，一定程度上將總承包單位的合同風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到分包商，合同條款中需要重視的是關(guān)于雙方的爭(zhēng)議解決條款、工程量確認(rèn)條款和付款條件等。但需要注意的是，合同不僅要有完整的技術(shù)條款，根據(jù)權(quán)責(zé)一致原則，還需要明確責(zé)權(quán)[7]，明確規(guī)定雙方的權(quán)利責(zé)任義務(wù)是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和減小合同糾紛的有效方式。

2.3.施工分包商管理

2.3.1.明晰各包之間的權(quán)責(zé)

雖然在合同中已經(jīng)明確的劃分了各方的權(quán)責(zé)，但是在實(shí)際施工過(guò)程中，還是容易出現(xiàn)分工混亂的現(xiàn)象[8]。例如，總包商將EPC 工程分為基礎(chǔ)和鋼結(jié)構(gòu)，但由于基礎(chǔ)和鋼結(jié)構(gòu)的施工接口比較多，所以就算有合同，在具體的實(shí)施過(guò)程中也會(huì)發(fā)生矛盾，基礎(chǔ)和鋼結(jié)構(gòu)在接口材料采購(gòu)等方面會(huì)出現(xiàn)互相推卸責(zé)任。因此，從合同的訂立到責(zé)權(quán)細(xì)節(jié)劃分，再到后期的項(xiàng)目實(shí)施期間的跟蹤糾偏，都需要做好分包管理。

2.3.2.制定具有針對(duì)性的管理責(zé)任制度

除了施工層面，還包括材料的采購(gòu)、質(zhì)量安全環(huán)保、人力等等多個(gè)環(huán)節(jié)。對(duì)于各個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的管理責(zé)任制度，例如在施工材料的采購(gòu)和提供上，可以安排由工程預(yù)算統(tǒng)計(jì)人員對(duì)材料數(shù)量進(jìn)行審查和批示，物資供應(yīng)人員嚴(yán)格遵守經(jīng)營(yíng)管理人員對(duì)施工材料的審查批示計(jì)劃進(jìn)行提供；在承包部分專業(yè)的分包工程按形象進(jìn)度或控制界面等完成的工程數(shù)量計(jì)算的各項(xiàng)費(fèi)用總和計(jì)算及決算上，由經(jīng)營(yíng)管理人員以及相關(guān)管理部門(mén)一起負(fù)責(zé)，工程管理人員負(fù)責(zé)對(duì)實(shí)際建筑外立面形象、工程的實(shí)物數(shù)量的核對(duì)審定，質(zhì)量部負(fù)責(zé)對(duì)工程質(zhì)量進(jìn)行優(yōu)劣辨別，供應(yīng)部負(fù)責(zé)施工材料實(shí)際提供的產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)量進(jìn)行核對(duì)審定，經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)依據(jù)承包合同的規(guī)定和已完成工程量，向業(yè)主收取工程價(jià)款；安全保衛(wèi)部負(fù)責(zé)考定核查分包商是否具有相應(yīng)的安全資格，并對(duì)其的施工安全措施進(jìn)行核實(shí)與批準(zhǔn)。

2.3.3.施工管理

總承包方不僅需要對(duì)項(xiàng)目的施工進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全等方面進(jìn)行管理，還需要對(duì)各分包商之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，以此來(lái)保障施工工作的順利展開(kāi)和有效進(jìn)行。施工過(guò)程中，不可避免出現(xiàn)各包界面問(wèn)題，包括施工作業(yè)面的交叉、施工人員的配置、許可員和安全員區(qū)域覆蓋、材料領(lǐng)用優(yōu)先順序等，合理協(xié)調(diào)和優(yōu)化資源配置是總承包商方實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)施工管理的必要性。例如對(duì)同種工作進(jìn)行拆包管理，形成兩家或兩家以上競(jìng)爭(zhēng)模式，更有利于保障施工進(jìn)度，管理和把控整體局面。

3.結(jié)語(yǔ)

綜上所述，在EPC 總承包工程施工分包上，需強(qiáng)化對(duì)分包工作的管理，以此來(lái)保證施工項(xiàng)目滿足相關(guān)合同約定的要求，提高整體施工質(zhì)量。對(duì)施工分包的全過(guò)程周期進(jìn)行加強(qiáng)，總承包商應(yīng)重視和加強(qiáng)分包商的選擇；在選擇合適的分包商之后，加強(qiáng)在合同條款上面的約束以減小風(fēng)險(xiǎn)和避免糾紛；在執(zhí)行過(guò)程中，制定明確的管理責(zé)任制度以加強(qiáng)對(duì)施工分包商的管理。本文探討的EPC 總承包模式下的施工分包管理策略對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中具有一定的實(shí)踐意義，為減低總承包商成本、加強(qiáng)項(xiàng)目工程質(zhì)量提供重要理論支持。