朱沆 馮瑞婷 黃樂維

羅永浩和羅振宇是兩個都叫“羅胖”的知名創(chuàng)業(yè)者，兩人均以口才見長，舉辦的講演會都會吸引大批粉絲捧場，兩人也不約而同都在2012年開啟新的事業(yè)，這種相似的起點往往讓人們將他們放在一起對比。然而八年后的今天，兩人的創(chuàng)業(yè)成果卻形成強大的反差——羅永浩已經(jīng)遠離了當年的夢想，他所創(chuàng)立的錘子科技已經(jīng)易主，落寞地在直播中為當年的競爭品牌做推薦；羅振宇卻探索出了知識付費的模式，他創(chuàng)辦的“得到”在這個領域風生水起。

我們不應停留于他們迥異創(chuàng)業(yè)結果的簡單歸因，有必要仔細審視他們的創(chuàng)業(yè)過程來進行一次自己的認知學習，從中尋找羅永浩悲情失敗和羅振宇創(chuàng)業(yè)成功背后的知識貢獻。

起點相近的“二羅”

在創(chuàng)業(yè)錘子科技前，羅永浩就已是一張“名嘴”。羅永浩從高中肄業(yè)之后靠倒賣二手書、走私車為生，后因經(jīng)濟壓力決定去英語培訓機構當講師。為此他苦學英語，在多次應聘后被俞敏洪破格錄取成為北京新東方學校的任課教師。在該校任教期間，幽默詼諧的教學風格加上理想主義氣質使羅永浩倍受歡迎，學生將他授課過程的妙語發(fā)布到網(wǎng)上，由此“老羅語錄”一時風靡。

他是一個有闖勁的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，在創(chuàng)立錘子科技之前已有兩段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。2006年，羅永浩離開新東方，與黃斌合作創(chuàng)辦牛博網(wǎng)，想創(chuàng)辦一個觀點多樣的文化社區(qū)，但兩年后網(wǎng)站被關閉。其后，羅永浩二次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦“老羅英語”培訓學校，初期學校招生曾遭遇困難，羅永浩開始到各高校巡回做講座“我的奮斗”，進一步推出他的知名講演《一個理想主義者的創(chuàng)業(yè)故事》，其演講的視頻在網(wǎng)上瘋狂傳播，粉絲量暴增，配合適當?shù)臓I銷策略，學校的經(jīng)營迅速打開局面。這次創(chuàng)業(yè)成功無疑加強了羅永浩的自信，讓他開始謀劃野心更大的項目。喬布斯去世前后，羅永浩開始謀劃進軍智能手機，并于2012年創(chuàng)辦錘子科技，跨界進入手機行業(yè)，開啟第三次創(chuàng)業(yè)。

羅振宇同樣是一張“名嘴”。他大學畢業(yè)三年后加入央視，一路做到央視《經(jīng)濟與法》和《對話》欄目制片人。后羅振宇開始感覺到媒體行業(yè)方向的變化，決定轉到幕前，遂離開央視加入第一財經(jīng)電視并擔任主持人。他開始嘗試在節(jié)目中呈現(xiàn)更多的個人價值。因此每次在節(jié)目的末尾部分，他都會想盡辦法加一段自己的評論。在節(jié)目制作人看來，主持人評論僅需兩三句話即可，但羅振宇堅持大段地評論，他反復練習將評論說得非常的連貫，像相聲里的貫口，不讓編輯有下剪子的空隙，成功地將評論時間從三分鐘 “搶”到五分鐘，甚至八分鐘。他的銳評也為節(jié)目吸引了很多粉絲。

在第一財經(jīng)期間，他敏銳地注意到攝錄專業(yè)設備成本下滑，個人人力資本的行業(yè)地位將逐漸提升，提出做個人脫口秀的建議，但領導并沒有接受，他遂決定離職自己操刀個人脫口秀。2012年，羅振宇離開第一財經(jīng)，開始首次創(chuàng)業(yè)，推出知識脫口秀節(jié)目《羅輯思維》，并親自擔任主講人。

智能手機：一個未必屬于新手羅永浩的機會

在羅永浩跨界進入之時，智能手機看上去是個有吸引力的機會。經(jīng)過蘋果的培育，市場已漸漸打開。而喬布斯去世，業(yè)界對蘋果的持續(xù)創(chuàng)新能力存疑，跟隨者三星價高且使用體驗也不如人意，華為、聯(lián)想等本土企業(yè)也才起步不久。市場上缺少像蘋果那樣有良好設計感與使用體驗，又適應本土消費者需要的智能手機。這個機會不少創(chuàng)業(yè)者都看到了，因此在錘子創(chuàng)立前后，小米、OPPO等品牌紛紛進入。

然而，羅永浩跨界進入手機行業(yè)，遭遇普遍的合法性質疑：你一個“相聲演員”憑什么做手機？羅永浩回應，自己并非一時沖動，是自己已具備了抓住這個機會的基礎能力：一方面，他具有很強的品牌營銷能力，“能不花錢把這件事弄得全國人民都知道”。另一方面，他出于個人興趣研究軟件的人機交互五六年，工業(yè)設計近有十年，在工業(yè)設計上已成為內行，能將外觀做得很漂亮，軟件操作系統(tǒng)做得很好用。因此“起步就有60分，短板只有40分”。

客觀而論，羅永浩對自己長處的評價并未虛言。他的推廣能力確實很強，公司推出的第一款手機T1發(fā)布會現(xiàn)場參加人數(shù)數(shù)千人，不少人還是買票入場，觀看發(fā)布會人數(shù)達到1000萬，按第三方估算，付出訂金預訂的訂單達到20萬臺左右。對于一個創(chuàng)始人跨界的初創(chuàng)公司而言，這已是不錯的成績。手機的設計也確有不俗之處，Smartisan T1在推出次年獲得了IF國際設計金獎，還是大陸智能手機廠商首次獲得這一獎項。

然而智能手機的設計、生產(chǎn)和銷售需要系統(tǒng)能力，雖然羅永浩也意識到自身能力與利用機會所需能力之間存在差距，然而事后復盤，羅永浩他并未完全意識到短板在哪里，也低估了這些短板的重要性，而最終的績效卻由短板所決定。

首先，入行之初，羅永浩對市場趨勢和研發(fā)整合的把握明顯不足，還不完全具備領導和協(xié)調整體經(jīng)營決策的能力。他曾片面地認為手機背面攝像頭的作用充其量只是一個掃碼器，然而拍照和攝像很快發(fā)展成為智能手機的關鍵功能，甚至在很多使用場景替代了數(shù)碼相機。他不了解軟件系統(tǒng)的優(yōu)化完善的重要性，為節(jié)省相關研發(fā)人員的薪金，放棄諸如降低功耗的優(yōu)化開發(fā)工作，讓耗電快成為初期產(chǎn)品的明顯弱點。后來接受訪問時他也承認，在研發(fā)人員意見不同時，由于他缺乏相關經(jīng)驗，只能選擇相信資歷深的研發(fā)人員，然后事后表明未必適當。

其次，羅永浩對生產(chǎn)制造與供應鏈管理缺乏了解，也缺少相關的管理能力。智能手機是需要軟硬件協(xié)同、功能快速迭代的產(chǎn)品，生產(chǎn)制造涉及眾多零部件，其價格變化迅速，生產(chǎn)制造與供應鏈管理是一個復雜的系統(tǒng)，需要強有力的協(xié)調能力支撐。生產(chǎn)制造固然可以外包，但主導企業(yè)仍然需要擁有強有力的管理能力來協(xié)調外包生產(chǎn)企業(yè)和眾多的供應商，對于錘子這樣的初創(chuàng)企業(yè)，在中國這種合同履約保障不足的商業(yè)環(huán)境下，比起有規(guī)模、有資金實力的成熟企業(yè)，在供應商面前新生劣勢非常明顯。羅永浩沒有能力協(xié)調研發(fā)與生產(chǎn)供應，又沒有意識像雷軍那樣親自一家家拜訪主要供應商，以私人關系來保障合約的履行，彌補新生劣勢（羅永浩自己較多歸因于自己的社交恐懼癥）。同時，由于缺乏與代工企業(yè)的合作經(jīng)驗，在技術設計和生產(chǎn)實現(xiàn)中存在大量問題要解決，以至量產(chǎn)過程中羅永浩和團隊付出了遠遠超出預期的努力去不停救火。這種缺失最終導致錘子手機的第一代產(chǎn)品不得不延遲近三個月才交付，生產(chǎn)規(guī)模和良品率遲遲提不上來，錯失了最好的銷售機會，損失了很多訂單，還不得不大幅降價。

當然創(chuàng)業(yè)者不需要也不可能全知全能，可以依靠團隊成員的能力來彌補領導人能力的短板，在智能手機這種強調系統(tǒng)能力的行業(yè)，團隊的能力更為關鍵。即使是雷軍這樣IT行業(yè)的老兵，在進入智能手機行業(yè)時就多方求才，組建了一個涵蓋多個領域老兵和專才的精英團隊，而且也沒有貿(mào)然一下進入提供整體解決方案。由于缺少行業(yè)經(jīng)驗，對自身短板認識不足，入行之初羅永浩并不完全清楚需要組建怎樣的團隊，在招攬人才方面也投入太少。最初建立的團隊并不足以彌補他能力的短板。當項目啟動之后，羅永浩才發(fā)現(xiàn)在研發(fā)和銷售之外，還有如此多的決策和協(xié)調工作需要自己承擔，而自己未必能補上。最終導致從設計到量產(chǎn)交付過程中團隊踩了很多坑。在智能手機這樣一個高投入、產(chǎn)品快速迭代的行業(yè)里，踩坑試錯的代價高昂。就如T1的延期交付，價格就不得不下調千元，而延遲上市打亂備貨安排，又使部件成本上升不少。

初期團隊融資能力的缺失影響也很大。初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)立早期往往面臨大量的現(xiàn)金凈流出，需要不斷輸血。對于羅永浩這樣的跨界創(chuàng)業(yè)者而言，又要付出較其他創(chuàng)業(yè)者更多的試錯成本。交付延遲、良品率低、備貨不足材料成本上升等未預期到的原因，會讓公司的現(xiàn)金凈流入大大低于預期，迅速失血，就會考驗一次次的資金鏈?？陀^而論，羅永浩的融資能力并不差，大幅度跨界還能說服一些投資人，獲得外部投資，然而他顯然低估了開發(fā)這個機會的資金需求，初期對融資投入不足，讓錘子科技多次走到生死邊緣。

雖然經(jīng)過大量的試錯學習，羅永浩漸漸從外行變?yōu)閮刃?，團隊能力的短板也漸漸補上，尤其是說服研發(fā)和供應管理經(jīng)驗更為豐富的吳德周加入企業(yè)之后，生產(chǎn)和研發(fā)漸漸理順。但是羅永浩原來的優(yōu)勢能力也在一次次的踩坑之后折損。由于在產(chǎn)品推出之前在性能、質量和價格上夸口，大大提高了市場期望，在交付延遲、品控問題頻出，首款產(chǎn)品又大幅下調售價以后，大大損害了消費者對羅永浩和公司品牌的信任感，“情懷”淪為貶義，羅永浩也因食言被戲稱為“公孫永浩”。此外，由于沒有意識到科技公司創(chuàng)始人角色要求與以往個人角色要求的差異，將肆言無忌的風格帶入新角色中，口才成為雙刃劍，也反過來傷害了羅永浩自身和公司的品牌形象。無論是為了給自己的產(chǎn)品爭氣與王自如論戰(zhàn)，還是將自己看不上的產(chǎn)品稱之為“恥辱”，羅永浩的信口無忌受到不少批評，對產(chǎn)品的銷售和顧客的情感產(chǎn)生了負面影響，這導致他后來不得不交出微博帳號管理權。

知識服務：容忍羅振宇探索的機會

與羅永浩發(fā)現(xiàn)的機會相反，羅振宇識別的機會最初并不清晰。羅振宇雖然看到財經(jīng)節(jié)目中主持人作用與知識價值的提升，然而如何將這個轉化為可持續(xù)運營的商業(yè)模式并無清晰的路徑。事實證明，從最初的意識到最終成熟的商業(yè)模式，羅振宇經(jīng)歷了不斷的試錯，其間他先后提出了U盤化生存、社群經(jīng)濟、內容電商的商業(yè)化思路，最后才摸索出知識付費的模式，說羅振宇是此類模式的先行者，甚至某種意義的創(chuàng)造者并無不妥。

雖然商業(yè)模式有待創(chuàng)造，但這個行業(yè)對羅振宇這樣的創(chuàng)業(yè)者而言卻相對友好。一方面，試錯空間大、試錯成本低。正是由于商業(yè)模式不清晰，不確定性高，初期敢于嘗試的創(chuàng)業(yè)者不多，競爭較少，給了早期的探索者較多的試錯空間。這又是一個以人力資本投入為主的輕資產(chǎn)行業(yè)，試錯成本相對低。由于先行者能夠更早覺察問題，且調整轉向較容易，后來者不易從先行者的失誤中尋找趕超機會，反而更多在跟隨先行者的行動，而羅振宇又在探索過程中不斷分享自己認為可能成功的路徑，但當他人模仿他又率先發(fā)現(xiàn)其中問題而迅速轉向。為此羅振宇受到一些業(yè)內人士的指責，他也承認自己給行業(yè)挖了幾個坑?？陀^而論，這是“在大霧中領跑”的創(chuàng)業(yè)者面對的客觀現(xiàn)實，只是這個創(chuàng)業(yè)者樂于宣場自己的“發(fā)現(xiàn)”罷了。

另一方面，確如羅振宇所預期，這是一個人力資本有機會支配財務資本的行業(yè)。這個行業(yè)最關鍵的能力在于內容供應與推廣，擁有相應人力資本的創(chuàng)業(yè)者一旦得到市場的認可，較易得到資本的追逐并獲得其他能力與資源的支撐，創(chuàng)業(yè)者需要的只是展現(xiàn)出自身人力資本的市場價值。一個明證就是羅振宇創(chuàng)辦羅輯思維，將內容做出聲譽、脫離股權結構不利的平臺單飛之后，次年就獲得了來自真格基金、新希望集團、梅花創(chuàng)投等投資方的投資。由于輕資產(chǎn)運作，探索和經(jīng)營過程中的資金消耗相對少，以致羅振宇后來還規(guī)勸創(chuàng)業(yè)者不要過早融資。

即使如此，羅振宇在獨立創(chuàng)業(yè)之前還是做了更充分的能力準備，使他在探索機會的過程中較少遭遇能力不足導致的挫敗。他很策略地先借助其他平臺來發(fā)展自身的人力資本，提升影響力。在央視的工作經(jīng)歷讓他熟悉了內容制作的幕后操作。當他感到在這個平臺上難以進一步發(fā)展自身能力時，他就果斷離職。在第一財經(jīng)這個平臺上，他利用平臺給予的空間開始提升自身的市場價值，鍛煉了口才，提升了知名度，還逐漸完成從主持人到評論人和知識供應者的轉變。在這個平臺不能進一步提供更為自主的空間時，他才躍入創(chuàng)業(yè)的洪流。在離開第一財經(jīng)之初，他認為有市場影響力的知識提供者可以在不同平臺間自由切換，實現(xiàn)自身的價值，當他發(fā)現(xiàn)這是個偽命題，知識供應者只有在契合的平臺上才能放大自身價值時，他開始打造自己的平臺， 在2012年與申音合伙創(chuàng)辦羅輯思維。彼時羅振宇自身的市場價值還未充分展現(xiàn)，需要依賴申音公司所提供的平臺資源來擴大影響，而隨著其自身內容供應得到廣泛認可，影響力迅速提升，并成為羅輯思維的核心資源之后，他才獨立操作自己的創(chuàng)業(yè)平臺，而此時他已探索出內容創(chuàng)業(yè)的基本商業(yè)模式。

即使熟悉了知識服務的經(jīng)營，能夠提供其中相當部分的能力，羅振宇還是很清楚，一個有成長空間的平臺不能依靠自己一個人包打天下，尤其是在內容的商業(yè)運營方面他還欠缺經(jīng)驗，必須尋找適當?shù)暮献髡邽樽约禾峁┖笈_管理支撐。這就有了后來他與李天田（脫不花）之間的合作。由于之前的探索積累了對自身和行業(yè)的理解，明晰了對合作伙伴的要求，羅振宇很清楚要找怎樣的合作者。在彼此了解之后，他信任地請李天田出任CEO。李天田是個知名的內容創(chuàng)作者，做過多年的管理咨詢，自身也有主導一家公司的經(jīng)驗，補上了團隊能力的短板。在雙方的職責安排中，羅振宇理智地交出了運營管理決策權，沉下心從事自己最擅長的內容創(chuàng)造，這種安排的明顯益處是在探索的過程中約束了思路活躍的羅振宇，將公司決策更好保持在商業(yè)運營的適當軌道上，規(guī)避了大多數(shù)創(chuàng)始人專權創(chuàng)業(yè)公司的弱點。到這個時候，羅振宇和團隊的能力供應就更契合了知識服務平臺化運營的能力需求。

經(jīng)驗學習約束了羅永浩的能力成長

沒有哪位創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之初就具備開發(fā)機會的足夠能力，創(chuàng)業(yè)者往往通過創(chuàng)業(yè)學習發(fā)展自身的能力，規(guī)避自身能力缺失對企業(yè)生存不利影響，和對企業(yè)成長的約束。兩位“羅胖”都在創(chuàng)業(yè)過程中發(fā)展了自身的能力，縮小了自身能力與機會開發(fā)需求之間的差距，然而二人的能力提升的效率和成長代價還是存在較大的差別，這很大程度源于二人創(chuàng)業(yè)學習方式的差異。

從羅永浩對其創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的分享看，其創(chuàng)業(yè)學習主要依賴經(jīng)驗學習，即通過反復試錯總結經(jīng)驗，并將其逐步轉化為創(chuàng)業(yè)知識。經(jīng)驗學習者從成功中歸納成功法則，從失敗中總結教訓，尋求在未來復制成功，規(guī)避失敗。形成這種學習方式與其成長經(jīng)歷有關，羅永浩高中就輟學，即未完成自身知識體系的搭建就進入社會，他自傲的個性與知識體系局限又阻礙了他觀察別人的實踐、判斷吸收他人的觀點，為我所用，而更多依賴在社會中的磕碰來獲取知識。以往的經(jīng)歷加強了他的這種學習傾向，更相信自己的實踐經(jīng)驗。不得不承認，羅永浩是一個出色的經(jīng)驗學習者，有極強的毅力和執(zhí)行力去彌補自己發(fā)現(xiàn)的能力短板。他能惡補英語成為新東方學校的出色教員，也能在辦英語培訓學校初期遭遇挫折后迅速研究找到突破口。然而，進入手機行業(yè)之前這兩次重要的成功經(jīng)歷反而強化了他的自信心和學習模式，低估了大幅跨界的能力障礙。

經(jīng)驗學習的明顯弱點是不能及時進行反思調整，而是不撞南墻不回頭。只有在進入之后不斷踩坑，數(shù)度涉險，才讓羅永浩這個驕傲的理想主義者在生存面前低頭，正視自己和團隊的弱點，認識到維護供應鏈和融資的重要性，克服“社交恐懼癥”用心招攬人才。羅永浩經(jīng)歷挫折后的調整是有執(zhí)行力的，他多次并不惜代價游說吳德周加盟一事就可見一斑，后者加盟后團隊能力的提升一度讓錘子科技有了持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營的希望。只是對于一個孱弱的初創(chuàng)企業(yè)而言，直到踩坑才做出的調整代價高昂，不僅加大財務的壓力，錯失成長機會也代價巨大，未能及時長大的錘子科技下來不得不面對越來越強的對手和越來越激烈的競爭。

依賴經(jīng)驗學習，讓羅永浩難以主動從他人的經(jīng)驗和知識中獲取新知，為我所用。在他決定跨界進入手機行業(yè)時，外界一片不看好，雖然并非所有人的反饋都能提供有益決策的信息，但朋友李豐的勸告——手機行業(yè)供應鏈太復雜——無疑是非常有價值的提醒，如果羅永浩能吸收并做些準備，即使仍然決定進入，很可能可以減少后來遭遇的供應鏈問題的負面影響。其實羅永浩也拜訪過雷軍，彼時作為手機行業(yè)新兵的雷軍同樣面對羅永浩后來遭遇的問題，已有一些有價值的心得，但當時羅永浩看到的是雙方策略上的差異，遭遇挫折后才開始學習雷軍維護供應鏈的經(jīng)驗。遺憾的是，在手機業(yè)務稍稍穩(wěn)定之后，羅永浩未能從以往的失敗案例中汲取教訓，就分散資源研發(fā)與推廣工作站和及時通訊工具，最終拉垮了這家本就脆弱的公司。即使是退出手機行業(yè)，進入直播帶貨領域之后，我們看到的羅永浩仍然是在延續(xù)自己原有經(jīng)驗，在直播中運用自己多年一直使用的白板PPT。

羅振宇及其團隊的有效創(chuàng)業(yè)學習

羅振宇在創(chuàng)業(yè)過程中付出的代價較羅永浩低，不僅僅是由于處于輕資產(chǎn)行業(yè)，競爭壓力小，還與他和團隊更有效的創(chuàng)業(yè)學習有關。與羅永浩相比，較好的教育背景和長期從事知識服務的工作，使得羅振宇的創(chuàng)業(yè)學習方式更為豐富，這讓羅振宇在探索創(chuàng)業(yè)機會的過程中成長更為迅速，也能及時調整未必適當?shù)膭?chuàng)業(yè)行動。

毫無疑問，在探索未知事物的過程中，創(chuàng)業(yè)者也需要經(jīng)驗學習。如前所述，知識服務的創(chuàng)業(yè)機會和商業(yè)模式不清晰，羅振宇和團隊也不得不在試錯中探索適當?shù)穆窂?，不可避免遭遇挫折。在羅輯思維的發(fā)展過程中，羅振宇發(fā)現(xiàn)自身現(xiàn)有的社群經(jīng)營模式缺少能夠支持持續(xù)成長的商業(yè)邏輯，2016年他提出要做內容電商來突破。在一次嘗試中羅振宇和團隊預期到推出的一篇文章會成為爆款，就將所有最好賣的東西全部調到首頁上來，準備做個大生意，第二天文章確實獲得廣泛傳播，但早高峰過去了，電商業(yè)務什么都沒有發(fā)生。羅振宇意識到團隊原有假設存在錯誤，內容流量的高發(fā)期，一定是電商銷售的低谷。他由此得出認識：用戶買東西和看東西，消耗的是同一種荷爾蒙。當一個刺激的內容已經(jīng)把其當時的荷爾蒙消耗完了之后，他們不需要買東西再來刺激一次了，所以看完就走了。據(jù)此，羅振宇與CEO李天田達成戰(zhàn)略上的默契，決定馬上叫停內容電商業(yè)務。

實踐學習是羅振宇及其團隊在機會模糊情況下能夠降低試錯成本的關鍵。實踐學習者在創(chuàng)業(yè)行動過程中進行小規(guī)模嘗試或探索，對反饋不斷進行反思，修正已有經(jīng)驗和知識，避免在不正確的方向投入更多的精力和資源。實踐學習讓羅振宇能夠在探索過程中及時做出調整，不需要遭遇重大挫折才回頭。羅振宇對知識服務模式的探索經(jīng)歷了幾次迭代，U盤化生存、社群經(jīng)濟、內容電商都是羅振宇的實踐，這些嘗試雖然或多或少都給他帶來商業(yè)回報，但他和團隊的反思認為其中并沒有可持續(xù)的商業(yè)邏輯，于是一一放棄。他和團隊對內容電商業(yè)務的反思就很有代表性：“作為一個創(chuàng)業(yè)公司，想獲取的、超越社會期待的指數(shù)級增長是不可能的。所以這件事情，雖然前面的路還是開的，但是當我知道前面不遠處就是斷頭路的時候，就不能再跑了?！?/p>

及時撤出對Papi醬的投資也是實踐學習的一個典型例子。當Papi爆紅，吸引巨大流量的時候，羅輯思維也受到誘惑。2016年3月，羅輯思維和真格基金等機構以1，200萬元人民幣對papi醬進行投資，并共同策劃了“中國新媒體世界的第一次廣告拍賣”，即企業(yè)提出廣告的需求以及預算，羅振宇的團隊負責提供創(chuàng)意和運營，Papi醬負責最終發(fā)布廣告。此次拍賣會門票單價高達8，000元，并且要求參加競標的公司注冊資本至少有300萬元，最終廣告機會也以2，200萬元的高價拍出。但羅輯思維不久就撤回了對Papi醬等一系列項目的投資，重回知識服務的主航道。CEO李天田后來表示：“我跟羅胖商量，投資這件事兒要畫句號了……不是我們投得不好，我們投的都是很好的公司，但就是因為他們太好，投資上我們可能要賺很多錢，我們就容易受到誘惑……沒有把精力放在你最該干的事情上?！焙髞淼氖聦嵄砻?，Papi醬團隊還未摸索出可持續(xù)的模式。

羅振宇及其團隊的認知學習則讓他們能更好規(guī)避創(chuàng)業(yè)過程中的誘惑與陷阱。認知學習指創(chuàng)業(yè)者通過觀察他人行為來獲取和吸收知識的過程， 在這個過程中創(chuàng)業(yè)者將對他們實踐的觀察與自己的知識結構結合起來，模仿成功的做法，規(guī)避導向失敗的行動。羅振宇與合伙人李天田的密切溝通和緊密合作使他們能夠利用彼此知識的互補性，更好發(fā)揮認知學習的作用。羅輯思維依靠羅振宇的探索在知識付費上探索出基礎模型，羅振宇也成為知識網(wǎng)紅，李天田卻根據(jù)自己的商業(yè)觀察清醒地認識到公司的成長不可能依靠平臺支撐一個網(wǎng)紅的模式，必須將羅振宇個人的能力轉化為整個平臺的能力。與羅振宇達成一致后，公司內部就成立了“胖辦”，目標是管住羅振宇的腿和時間，讓他將做內容的能力，轉化為公司同事的能力?！芭洲k”負責人吳博組織了內部大學讓羅振宇開門授徒，把公司做內容的同事，都回爐再造一遍。后來得到App上為人所熟知樂道的《梁寧產(chǎn)品思維30講》、《華杉講透孫子兵法》、《王爍30天認知訓練營》等知識產(chǎn)品背后的出品人，全部出自這所內部大學?！芭洲k”的成功運作體現(xiàn)了團隊認知學習的優(yōu)勢，而羅振宇愿意讓人把自己管住，抵抗成為明星網(wǎng)紅的誘惑，犧牲自己的知名度來提升公司同事的能力是其創(chuàng)業(yè)學習中值得注意的亮點，這表明他對自己的弱點和不足有清醒的認知。這或許與羅振宇更為有效的創(chuàng)業(yè)學習互為因果，畢竟“學然后知不足”。

結束語

回顧兩個名嘴“羅胖”的創(chuàng)業(yè)過程，我們可以從創(chuàng)始人能力角度對二者迥異的創(chuàng)業(yè)結果做出新的解讀：羅永浩發(fā)現(xiàn)了一個需要系統(tǒng)性能力的創(chuàng)業(yè)機會，自身和團隊的能力供應卻落后于開發(fā)上述機會的要求。羅永浩自身創(chuàng)業(yè)學習方式的局限是限制其能力成長，導致他在跨界創(chuàng)業(yè)過程中不斷踩坑的原因；而羅振宇探索了一個更能發(fā)揮個人能力的創(chuàng)業(yè)機會，其個人和團隊的能力保持了和機會探索的較好適配，其重要原因是羅振宇和其團隊能夠以更豐富的創(chuàng)業(yè)學習方式提高自身能力，做到了低成本試錯。