李 略 何政軍

（中車株洲電力機車研究所有限公司，湖南 株洲 412001）

一、國有企業(yè)混合所有制改革的內涵及政策分析

在黨的十五大報告中首次提出了“混合所有制”概念，歷經(jīng)20余年發(fā)展，混合所有制改革已普遍存在于社會經(jīng)濟中。黨的十八大特別是十九大以來，混合所有制改革政策及配套制度不斷完善，常?？梢钥吹酵ㄟ^合資合作、并購、股份制改革和上市等方式實施混合所有制改革的企業(yè)。對于如何正確貫徹政策要義和理解混合所有制內涵，處理好混合所有制與其他所有制經(jīng)濟關系，處理好混合所有制改革和企業(yè)發(fā)展及穩(wěn)定的關系，已成為助推企業(yè)高質量發(fā)展的重要手段之一。

首先，應堅持戰(zhàn)略導向，改革的目的是發(fā)展，充分論證分析實施混合所有制改革舉措能否滿足戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)條件，厘清充分條件和必要條件，切忌將混合所有制改革與企業(yè)發(fā)展直接畫等號，防范改革過程反復；其次，應堅持市場化導向，在引入非公資本過程中，注重轉變思維、解放思想，以發(fā)展眼光正確地看待企業(yè)改革，評估資產經(jīng)營和資本運營訴求和路徑，充分尊重非公資本股東的意愿和建議，從而發(fā)揮非國有股東的積極作用，實現(xiàn)國有企業(yè)實力與非公資本活力的有機結合；再次，應堅持問題導向，混改的實質在于“改”，是改革的出發(fā)點和落腳點，要深刻認識到由“混資引戰(zhàn)”向“轉制提效”的全面性和關鍵性，通過引入高認同感、高匹配度、高協(xié)同性非公資本實現(xiàn)補足短板和做強長板，不斷提升企業(yè)活力和市場競爭能力，堅決防范出現(xiàn)為“混”而“混”、以“混”代“改”的傾向。

一、多元化國企集團實施混合所有制改革的難點和挑戰(zhàn)

回顧國企改革歷程，先后經(jīng)歷了“從國有國營到放權讓利、政企分開與兩權分離、現(xiàn)代企業(yè)制度與抓大放小、股份制與加強監(jiān)管、新時代全面深化改革”五個階段，每一輪改革都是由問題倒逼而產生，又在不斷解決問題過程中得以深化，助力企業(yè)不斷破除體制機制束縛、激活發(fā)展動能和實現(xiàn)快速發(fā)展。多元發(fā)展的國企集團，往往總是要面臨行業(yè)的適應性這一關鍵問題，解決好從單一產業(yè)到多元產業(yè)發(fā)展的適應性、資源配置、創(chuàng)新發(fā)展、市場開拓等問題。通過混合所有制改革，有利于幫助新興產業(yè)單位補齊競爭要素，獲取行業(yè)資源和經(jīng)驗，推動產業(yè)按照各自行業(yè)規(guī)律經(jīng)營發(fā)展。

近年來，隨著我國經(jīng)濟進入新常態(tài)，各類企業(yè)經(jīng)營均面臨著巨大的發(fā)展壓力，多元國企集團雖然具有“多元發(fā)展、產業(yè)互補”的布局優(yōu)勢，在一定程度上可以對沖“減速換擋”“高質量發(fā)展轉型”的挑戰(zhàn)。但客觀來看，在外部環(huán)境發(fā)生深刻變化的過程中，不引入更加市場化的機制，將很難在新常態(tài)下保持可持續(xù)發(fā)展狀態(tài)。除了上述行業(yè)適應性問題，還包括亟待解決的核心人才的激勵問題，充分市場競爭環(huán)境下組織面臨的效率問題，集團管控面臨的復雜性問題，等等。注入市場化要素，持續(xù)優(yōu)化高端人才引進、青年英才培養(yǎng)、組織機構變革、差異化管控等方面機制和制度，打破慣性思維和利益掣肘，為改革營造良好氛圍、為企業(yè)發(fā)展打下良好基礎。

二、實施混合所有制改革的路徑研究

首先，在開展混合所有制改革過程中需要清晰地回答多元企業(yè)為什么要實施混改，并充分論證混改的目的。要通過戰(zhàn)略規(guī)劃梳理明確發(fā)展目標及方向，明確企業(yè)今后發(fā)展目標、業(yè)務布局、盈利模式，剖析企業(yè)存在的短板及瓶頸，論證清楚混改是否是解決問題、實現(xiàn)目標的有效措施。絕不能把混改和員工持股畫等號、混改和企業(yè)上市畫等號。

其次，多元國企集團在混合所有制改革推進過程中不僅要把握改革總要求，還要堅持戰(zhàn)略導向、問題導向、目標導向，按照分類分層改革的原則，基于行業(yè)標桿、企業(yè)定位、戰(zhàn)略規(guī)劃、核心競爭力、資源配置、經(jīng)濟效益等，從外部市場吸引力、內部改革風險等緯度分類界定各企業(yè)，把握改革整體節(jié)奏，聚焦改革重點目標，明確時間表、路線圖，選擇適當改革時機和路徑。多元國企集團在新一輪混合所有制改革過程中，可進一步對子企業(yè)進行分類界定，一是按照商業(yè)類和公益類、產業(yè)市場化競爭程度、母公司和子公司、進行分類，鼓勵和支持市場化競爭程度高的商業(yè)類子公司積極引入非公資本，進一步優(yōu)化股權結構、治理結構、組織架構和管理機制，盡可能地壓縮管理層級和實現(xiàn)扁平化管理；二是按照企業(yè)發(fā)展階段、行業(yè)特點進一步細化改革策略，按照支柱型、成長型、培育型、退出型四種類型，各有側重地推進股權結構的改變，差異化精準化界定經(jīng)營責任考核方式，以更好地引入外部股東激活企業(yè)市場化活力。

例如：對新布局的新產業(yè)，也就是培育型產業(yè)，應優(yōu)先推進混合所有制改革，對于具備條件的項目，探索開展員工持股；對企業(yè)長遠發(fā)展有重大影響、同時資源投入需求量大、需要大力支持和重點發(fā)展的成長型產業(yè)應重點考慮推進股權多元化和混合所有制改革；對于已經(jīng)營數(shù)年、但仍缺乏核心競爭優(yōu)勢和市場競爭力、經(jīng)營狀況不良且處于充分競爭領域的產業(yè)推進混合所有制改革，引入非公資本，并探索實施員工持股，加快提升企業(yè)競爭力；要為低效、無效業(yè)務或無發(fā)展前景的產業(yè)引入戰(zhàn)略合作伙伴，讓渡控股權，探索市場化的經(jīng)營機制，推動在充分競爭性產業(yè)領域提升企業(yè)發(fā)展活力。

多元國企集團實施混合所有制改革主要應從戰(zhàn)略梳理、制訂改革方案、履行申報程序、開展審計評估、實施產權交易、實現(xiàn)機制轉換等六個方面開展，依據(jù)相關政策法規(guī)規(guī)范混合所有制改革的操作流程和實施細則，明確分層分類推進、引入各類資本、完善公司治理等改革舉措落地的原則和要求，為全資、控股或擁有實際控制權的各級分子公司實施混合所有制改革及員工持股提供更加系統(tǒng)、有針對性的政策指導。

三、實施混合所有制改革需要重點關注解決的幾個問題

一是實施混合所有制改革，必須要有清晰的多元產業(yè)戰(zhàn)略定位及發(fā)展目標。戰(zhàn)略不清晰，想混混不成，無論長期的戰(zhàn)略投資者還是短期的財務投資者或是實施了員工持股的核心骨干，都看不到企業(yè)清晰可預期的戰(zhàn)略增長或明確的商業(yè)模式或可接受的投資回報，進而在改革過程中出現(xiàn)信心不足、進度緩慢，乃至導致混合所有制改革流產。戰(zhàn)略不清晰，想改而改不成，混合所有制改革在企業(yè)推動改的過程中，出現(xiàn)的問題或者障礙迥異、影響因素諸多，若不充分論證如何提升混合所有制企業(yè)活力、效率和競爭能力，理順戰(zhàn)略發(fā)展目標和改革路徑舉措間邏輯關系，只會讓核心骨干員工對改革、對企業(yè)滋生出悲觀和不滿等情緒。

二是切忌將混合所有制改革的目的和實現(xiàn)員工持股畫等號，其根本目的是要有利于解放和發(fā)展國企生產力，具體來說，就是要“有利于國有資本保值增值、有利于提高國有經(jīng)濟競爭力、有利于放大國有資本功能”。不管是引入各類投資者實現(xiàn)股權多元化，還是通過國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合而實現(xiàn)混合所有制，目標都是為了促進國有企業(yè)轉換經(jīng)營機制，探索形成有別于國有獨資公司的治理機制和監(jiān)管模式。多元國企集團分層分類穩(wěn)妥推進混改，目的是科學規(guī)范引入各類投資者，在產權層面實現(xiàn)混合的基礎上，建立起國有股東、各類投資者、骨干核心層利益共享、風險共擔的經(jīng)營機制，充分發(fā)揮混改對補短板、轉機制、激活力的促進作用。因此，真正成功的混合所有制改革需要在發(fā)展戰(zhàn)略、股權架構、投資人選擇、交易定價、核心層激勵、管控優(yōu)化等六大領域系統(tǒng)性突破，讓國有股東、投資者、骨干核心層共享企業(yè)發(fā)展的收益和紅利。要始終堅持“三個有利于”原則，不忘初心，銳意創(chuàng)新，加快推進混合所有制改革。

三是建立以章程為基礎的現(xiàn)代企業(yè)治理機制，若實施混合所有制改革后，依然通過行政報批開展企業(yè)經(jīng)營，無法褪去行政化管理色彩，難以科學合理地開展分級、分層、分部授放權管理，做實混合所有制企業(yè)董事會制度，則非國有股東難以發(fā)揮積極作用，也難以能確?；旌纤兄破髽I(yè)成為“懂行規(guī)、講行話”的市場經(jīng)營主體。建立制衡有度、科學民主的治理機制和決策制度，探索“授得出、接得住、行得穩(wěn)”的行權機制，將成為混后改革的重點，成為決定混合所有制企業(yè)決策效率、內部活力、市場能力的關鍵要素。

四、中車株洲所在混合所有制改革方面的探索和實踐

中車株洲所推行“小總部、大產業(yè)”模式，一方面做小做精做強總部；另一方面對所屬企業(yè)進行分類管理，結合政策和公司多元產業(yè)實際，制定一企一策的混合所有制改革指導意見，成熟一家推進一家，各有側重地深化改革和推動企業(yè)發(fā)展。

對于支柱型產業(yè)，通過在上海和香港兩地上市，打造出時代電氣、時代新材兩家上市公司平臺，累計募資近50億元，支撐了中車株洲所連續(xù)實現(xiàn)200億、300億、400億的規(guī)?？缭剑粚τ诔砷L型產業(yè)，通過并購、合資合作，加快破解功率器件研發(fā)周期長、產業(yè)投資大等難題，歷經(jīng)十年，在國內率先建立自主創(chuàng)新能力和規(guī)模制造能力，打破了國外壟斷，實現(xiàn)核心技術自主可控；對于培育型產業(yè)，率先引入利于產業(yè)發(fā)展具有市場協(xié)同的戰(zhàn)略投資者。同時，在新設混合所有制企業(yè)過程中大膽實施科技成果轉化作價入股及股權獎勵計劃，既確立新產業(yè)破局發(fā)展的基本盤，也通過正向激勵有效地促進科技人員活力動力。對于退出型產業(yè)，堅持以戰(zhàn)略為導向有序推動，恪守國有資產保值增值底線。通過借助資本運營平臺，將部分產業(yè)在高估值狀態(tài)下適時地讓渡控制權，通過參股方式加速建立健全更加市場化的經(jīng)營機制，實現(xiàn)了國有資產的快速增值和產業(yè)市場化能力的加速提升。