孫略韜

（亳州保安服務(wù)股份有限公司，安徽 亳州 236800）

OKR（Objectives and Key Results），即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套旨在幫助企業(yè)、團(tuán)隊(duì)和員工明確發(fā)展目標(biāo)、持續(xù)溝通跟進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)體共贏目的的管理工具和方法。Objectives是指目標(biāo)，Key Results是指關(guān)鍵成果，OKR不僅要求公司、部門(mén)、員工要設(shè)置目標(biāo)，而且還要求明確完成目標(biāo)的具體行動(dòng)。OKR起源于德魯克的目標(biāo)管理理論，1999年Intel公司總裁安迪·格魯夫在該理論的基礎(chǔ)上提出OKR方法，隨后，便在谷歌公司推廣實(shí)施。自2005 年之后，OKR開(kāi)始引入我國(guó)企業(yè)特別是互聯(lián)網(wǎng)公司，并漸受青睞，百度、華為、字節(jié)跳動(dòng)、佐佳咨詢(xún)等企業(yè)都逐漸使用和推廣OKR，如今已被廣泛應(yīng)用于各類(lèi)企業(yè)績(jī)效管理當(dāng)中。我國(guó)的國(guó)有企業(yè)在績(jī)效管理方面，長(zhǎng)期以來(lái)存在較多問(wèn)題，因此，對(duì)OKR在國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用進(jìn)行研究，顯得十分必要。

一、當(dāng)前國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題

1.績(jī)效考核體系不健全，指標(biāo)設(shè)置缺乏合理性

受傳統(tǒng)思維的影響，國(guó)有企業(yè)習(xí)慣性地將國(guó)家和政府作為依靠，普遍存在市場(chǎng)化程度較低、缺乏市場(chǎng)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)等問(wèn)題，企業(yè)管理者和員工們對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)不足，績(jī)效考核制度制約力較小，給企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效管理帶來(lái)一定阻礙。除此之外，考核方法固化、“吃大鍋飯”、考核形式單一也制約了國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核體系的完善。當(dāng)前，國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核多采用KPI考核法，指標(biāo)設(shè)置單一化、固定化、標(biāo)準(zhǔn)化，而實(shí)踐中部分部門(mén)和員工工作是難以通過(guò)量化指標(biāo)準(zhǔn)確衡量的，從而導(dǎo)致績(jī)效考核無(wú)法達(dá)到預(yù)期效果，無(wú)法體現(xiàn)績(jī)效考核的目的和意義。

2.考核周期設(shè)置不合理，考核過(guò)程多流于形式

目前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核周期多以周考核、月度考核或年度考核為主，考核周期設(shè)置要么太短要么太長(zhǎng)，若考核周期較短，雖然在一定程度上能夠幫助企業(yè)管理者對(duì)被考核者的日常行為態(tài)度進(jìn)行監(jiān)控，但考核頻率如果太過(guò)頻繁，也會(huì)導(dǎo)致員工疲于應(yīng)付績(jī)效考核，長(zhǎng)此以往對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生抵觸情緒，使員工更加地重視短期行為，而忽視自身的長(zhǎng)期成長(zhǎng)和發(fā)展。

3.缺乏完善的激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效反饋機(jī)制

完善的激勵(lì)機(jī)制能夠激發(fā)員工創(chuàng)新精神、工作熱情和開(kāi)發(fā)其個(gè)人潛能，從而促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期良好發(fā)展。但目前，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)仍未建立健全公司激勵(lì)機(jī)制，對(duì)同層級(jí)的員工采取相同的激勵(lì)方案，并未有效地掌握員工內(nèi)在需求，激勵(lì)形式多為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而忽視了精神激勵(lì)的重要性。

二、國(guó)有企業(yè)應(yīng)用OKR進(jìn)行績(jī)效管理的優(yōu)勢(shì)

1.動(dòng)態(tài)管理模式更適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境

在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下，市場(chǎng)環(huán)境充滿(mǎn)高度的不確定性和靈活性，企業(yè)必須廣泛激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情，提高管理柔性和對(duì)外部環(huán)境變化的反應(yīng)能力。在此背景下，傳統(tǒng)靜態(tài)績(jī)效管理方式的局限性則愈發(fā)地明顯，而OKR滾動(dòng)應(yīng)變的動(dòng)態(tài)績(jī)效管理模式，能夠更好地適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化，能夠推動(dòng)公司權(quán)變動(dòng)態(tài)管理。一方面，OKR考核法有利于促進(jìn)團(tuán)隊(duì)間的合作與溝通，確保國(guó)有企業(yè)能夠根據(jù)市場(chǎng)變化情況及時(shí)調(diào)整目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果；另一方面，OKR的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)更具彈性、靈活性，可以使員工更多地關(guān)注關(guān)鍵的目標(biāo)和行為上而非定量指標(biāo)上。

2.績(jī)效管理全過(guò)程公開(kāi)透明

OKR績(jī)效模式下要求全過(guò)程高度透明化，從OKR的創(chuàng)建、實(shí)施到最終評(píng)分全程公開(kāi)透明。一方面，有利于保持組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一，推動(dòng)員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，促進(jìn)組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；另一方面，公平、公正的管理方式更能提升國(guó)有企業(yè)的管理效率，推動(dòng)員工自我革新，自我管理。OKR模式下，員工會(huì)更加關(guān)注自身的能力而非團(tuán)隊(duì)間的效益競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)其實(shí)現(xiàn)或達(dá)到組織認(rèn)可的目標(biāo)時(shí)，能夠獲得極大的成就感、獲得感和榮譽(yù)感，從而有利于促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)和發(fā)展成長(zhǎng)。

3.高度參與績(jī)效管理更能充分調(diào)動(dòng)員工創(chuàng)造性

在傳統(tǒng)績(jī)效管理模式下，國(guó)有企業(yè)多采用薪酬福利作為激勵(lì)員工的手段，并將績(jī)效考核結(jié)果與企業(yè)薪酬福利掛鉤，但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，員工不再僅僅滿(mǎn)足于物質(zhì)激勵(lì)，而是更關(guān)注個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展等更高層次的精神激勵(lì)方式，僅僅利用薪酬福利作為激勵(lì)手段，已經(jīng)不足以滿(mǎn)足員工的需求。在OKR績(jī)效管理模式下，目標(biāo)是由上到下分層制定，并具有一定的挑戰(zhàn)性、野心性。關(guān)鍵行為是員工自己根據(jù)自身的目標(biāo)和經(jīng)驗(yàn)提出的，因此，為了提出能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵行為，員工必須充分調(diào)動(dòng)主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高關(guān)鍵行為對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性。在此過(guò)程中，員工能夠不斷挖掘潛在個(gè)人能力，實(shí)現(xiàn)自身的快速成長(zhǎng)和進(jìn)步。

三、OKR在國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用策略與步驟

OKR考核法的核心在于要科學(xué)合理地設(shè)定考核目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果或行為。在數(shù)量設(shè)定方面，目標(biāo)的設(shè)定一般不超過(guò)5個(gè)，達(dá)成每個(gè)目標(biāo)關(guān)鍵結(jié)果或行為一般不超過(guò)4個(gè)，能夠有效實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)化管理的目的。在國(guó)有企業(yè)中實(shí)施OKR考核法，具體包括以下幾個(gè)步驟：

1.設(shè)定工作目標(biāo)與關(guān)鍵行為

每年年初，公司管理層圍繞公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，確定公司年度工作目標(biāo)并向公司全員公開(kāi)，在完成了企業(yè)目標(biāo)的制定后，就要將目標(biāo)進(jìn)行有效分解。首先，公司各部門(mén)經(jīng)理在充分了解公司年度工作目標(biāo)的基礎(chǔ)上，結(jié)合各部門(mén)自身的業(yè)務(wù)情況，對(duì)年度目標(biāo)進(jìn)行逐一分解，形成各自的部門(mén)工作目標(biāo)，并制定實(shí)現(xiàn)每個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵行為或成果；然后，在部門(mén)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，公司員工再根據(jù)個(gè)人的工作能力，通過(guò)與上級(jí)部門(mén)充分溝通，共同協(xié)商后，共同制定出每個(gè)員工個(gè)人的工作目標(biāo)和關(guān)鍵行為。在制定各層級(jí)的工作目標(biāo)和關(guān)鍵行為時(shí)，一般需要注意以下原則：第一，目標(biāo)是具體的、可衡量的，具體到時(shí)間段、金額和數(shù)量等等，最好是量化數(shù)字；第二，目標(biāo)是明確的、簡(jiǎn)化的，即所設(shè)定的目標(biāo)必須重點(diǎn)突出、易于掌握；第三，目標(biāo)是公開(kāi)、透明且具有價(jià)值的。OKR考核法需要上級(jí)、同級(jí)和下級(jí)之間進(jìn)行評(píng)價(jià)，只有工作目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果都公開(kāi)透明，才能保證企業(yè)內(nèi)部公平。同時(shí)，因?yàn)槟繕?biāo)的公開(kāi)透明，其必須能轉(zhuǎn)化為對(duì)企業(yè)有益的可見(jiàn)價(jià)值；第四，目標(biāo)要有野心，要結(jié)合實(shí)際情況且具有一定的挑戰(zhàn)性，要有些“不舒服”，一般將員工達(dá)成目標(biāo)的比例設(shè)置在60%-70%左右，既能使員工完成大部分目標(biāo)，獲得一定的成就感，又能鼓勵(lì)員工不斷挑戰(zhàn)自我極限。同時(shí)，得分過(guò)低的員工也不應(yīng)受到指責(zé)，應(yīng)該多關(guān)注其在工作中的數(shù)據(jù)（表現(xiàn)），幫助其設(shè)定下一個(gè)目標(biāo)。

2.持續(xù)溝通與跟進(jìn)

在工作目標(biāo)實(shí)施的過(guò)程中，公司管理層要與員工及時(shí)溝通，了解員工是否需要相關(guān)的資源支持、員工是否具備實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作能力和綜合素質(zhì)，并及時(shí)跟進(jìn)員工設(shè)定的關(guān)鍵行為在實(shí)施過(guò)程中是否達(dá)到了預(yù)期的效果。員工的聲音更應(yīng)該被聽(tīng)到，這樣員工工作才有動(dòng)力，通過(guò)充分溝通，員工能夠獲得及時(shí)的鼓勵(lì)和反饋，有利于促進(jìn)工作目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。通過(guò)溝通積極了解目標(biāo)的達(dá)成進(jìn)度，每次得到反饋后，要及時(shí)地關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境的變化，倘若內(nèi)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生較大變化時(shí)，允許做相應(yīng)調(diào)整，但是注意調(diào)整的原則是目標(biāo)不變，只允許調(diào)整關(guān)鍵成果。

3.定期回顧與評(píng)價(jià)反饋

在每個(gè)季度末，員工需要通過(guò)定期回顧，判斷工作目標(biāo)的設(shè)置是否合理以及自我能力是否需要提升等。同時(shí)，OKR考核法在每季度或半年度/年度末，對(duì)目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，綜合評(píng)價(jià)包括員工自我評(píng)價(jià)、同事反饋及上級(jí)評(píng)估三個(gè)方面，保證綜合評(píng)估的公平性、可信性和高效性。一是，根據(jù)OKR的執(zhí)行情況和實(shí)施效果對(duì)下階段OKR進(jìn)行適度調(diào)整甚至重新規(guī)劃；二是，將綜合評(píng)價(jià)結(jié)果與員工進(jìn)行及時(shí)反饋，將員工的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)在公司內(nèi)部分享，能夠激發(fā)上下級(jí)的信任感，并幫助其他員工實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)；三是，充分應(yīng)用OKR的考核效果，關(guān)心、關(guān)注得分較低或者某一方面水平較低的員工，管理者主動(dòng)幫助其提高績(jī)效能力，鼓勵(lì)員工參與相關(guān)方面的內(nèi)外部培訓(xùn)，逐漸改善績(jī)效水平。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，在新形勢(shì)下，隨著國(guó)有企業(yè)改革的不斷推進(jìn)，我國(guó)國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理正處于不斷革新的重要階段，通過(guò)剖析現(xiàn)階段國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題以及OKR考核法在國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用優(yōu)勢(shì)和應(yīng)用規(guī)劃，可以得出OKR考核法在國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理中完全可行，并且更加適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的變化和發(fā)展管理的需要。但是，國(guó)有企業(yè)在引入OKR時(shí)要注意以下幾個(gè)方面：首先，企業(yè)內(nèi)要形成公開(kāi)透明、追求創(chuàng)新協(xié)作的企業(yè)文化；第二，公司高層管理者要重視績(jī)效管理工作，并具有持續(xù)推行OKR的決心；最后，公司要加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，注重培養(yǎng)具有指導(dǎo)能力的部門(mén)管理者和具有自我管理意識(shí)的員工。