趙瑜瑤 竇碩華

（南京航空航天大學外國語學院，江蘇 南京 210016）

隨著我國經(jīng)濟不斷發(fā)展，越來越多跨國企業(yè)來華投資設廠。2019年中國日本商會曾指出，近一半日資企業(yè)希望進一步擴大在中國的經(jīng)營規(guī)模，與2015年相比，這一比例增長了百分之十左右。這也說明，目前日資企業(yè)對投資中國市場持有積極的態(tài)度。同時，近年來隨著中日兩國經(jīng)濟交流的不斷深化，日本已成為中國最重要的貿(mào)易伙伴之一。

然而，在華日資企業(yè)要想維持良性發(fā)展，就必須解決跨文化管理這一課題。企業(yè)跨文化管理的關(guān)鍵是如何有效地進行企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理。因此，要解決企業(yè)內(nèi)部跨文化交際沖突的問題，最根本的還是要解決人與人之間的跨文化摩擦問題。

一、先行研究及本研究所采用的方法

何木風（2013）在《跨文化背景下在華日企的人力資源管理策略分析》中對文化差異下形成的企業(yè)內(nèi)部沖突以及在華日資企業(yè)的人力資源管理策略進行了分析，提出以本土化戰(zhàn)略來應對跨文化管理中出現(xiàn)的問題[1]。羅媛（2010）在《中日合資企業(yè)的跨文化管理的對策思考》中，從思想觀念層面對中日合資企業(yè)中的文化差異表現(xiàn)進行了分析，并提出了正視文化沖突，通過跨文化交流來提高公司文化的包容性之策略[2]。范作申（2008）在《日本式經(jīng)營管理模式的融合與創(chuàng)新——以湖南涉日企業(yè)為案例》中，分析了湖南三家涉日企業(yè)的企業(yè)文化，認為備受指責的日本式經(jīng)營模式在被調(diào)查企業(yè)獲得積極評價[3]。

日本方面的調(diào)查研究中，富士通總研（2007）在《中國における日系企業(yè)経営の問題點と改善策》中指出，在企業(yè)管理中存在日本總部下放給中方管理層的權(quán)利過小、對中國員工信任度不高、論資排輩色彩濃厚等問題[4]。除此之外，還有一些學者從績效考核、薪酬管理等方面，對日資企業(yè)內(nèi)部跨文化管理提出了一些對策。綜上，國內(nèi)外的研究和調(diào)查基本上指出了中日企業(yè)文化管理的沖突主要在于日資企業(yè)本身管理制度和經(jīng)營理念與國內(nèi)的差異，例如：管理方式差異、思維方式差異等。但由于年份過早，其結(jié)論難以應對新形勢下日資企業(yè)經(jīng)營管理中出現(xiàn)的問題，且對企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生文化沖突與摩擦的原因多歸結(jié)于制度本身或者思維方式，缺乏全方位的考察。因此，針對當今日資企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的跨文化沖突問題，進行多維度的分析已勢在必行。

本文通過對蘇州和廣州的兩家日資企業(yè)員工的訪談，試圖從中日兩國員工的角度出發(fā)，探討日資企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的跨文化管理問題。同時，結(jié)合企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生文化摩擦的具體事例進行分析，探究文化沖突產(chǎn)生的原因，并提出有效合理的跨文化管理對策，以期為日資企業(yè)及其他中外合資企業(yè)跨文化管理提供借鑒。

本研究調(diào)研時間：2019年7月。

調(diào)研企業(yè)概況：

A企業(yè)：位于蘇州，創(chuàng)立于2013年，為創(chuàng)意跨國設計和品牌戰(zhàn)略咨詢公司。

B企業(yè)：位于廣州，成立于2004年，為大型機械制造企業(yè)。

本次共調(diào)研企業(yè)員工5人，其基本信息如表1所示

二、日資企業(yè)管理中的文化差異分析

1.思維方式的差異

中日兩國之間，由于人們所受教育、居住環(huán)境等存在差異，因而導致了思維方式上的差異。而這種差異在日資企業(yè)中具體表現(xiàn)為兩個方面，一是兩國對“集體主義”的認識差異，二是中國“人情社會”與日本“嚴謹”而又“含蓄”之間的處事方式差異。

“集體主義”將人劃分為 “群體之內(nèi)”和“群體之外”兩個群體，而在其中的人們一方面希望得到“群體之內(nèi)”的人員的照顧，另一方面也對該群體保持絕對的忠誠。在中國，集體意識往往表現(xiàn)在家與國的層面上，企業(yè)內(nèi)部則偏向成果主義，員工們更多追求個人的發(fā)展。因此，在不違背法律前提下的“跳槽”現(xiàn)象大多都能被社會理解；而在日本，企業(yè)則被看作與“家”地位同等重要的集體，若是違背了這種集體意識，則會被視為道德上的缺失，甚至為社會所拋棄。在我們走訪的A企業(yè)中，日本員工會自覺主動加班，把自己分內(nèi)的工作做好。而對于中國員工來說，“集體”往往容易局限于自己的家庭。當公司的活動或者加班與自己的事情相沖突時，他們往往會產(chǎn)生消極情緒。A企業(yè)的中國員工N就曾表示，在時常遇到工作與自己生活相沖突時，盡量優(yōu)先考慮生活，如果無奈接受公司安排則無法高效工作。

此外，中國是典型的人情社會，處事時講究“義氣”。而日本則是嚴謹而又含蓄的國家。首先，相較于中國社會的“人情處事”，日式企業(yè)則嚴格按照公司章程辦事，即使再小的工作也都有相對應的流程。比如，日本的便利店在對新入職員工進行培訓時，會對每一項工作的每一個步驟進行詳細說明。這對規(guī)避錯誤大有益處，但也會在一定程度上降低效率。其次，“印章文化”也是日式企業(yè)嚴格按照規(guī)章制度與流程辦事的一個表現(xiàn)。這也導致即使是在疫情期間，很多員工不得不繼續(xù)到公司工作。綜上兩個例子，我們可以看出日資企業(yè)嚴謹?shù)墓ぷ黠L格確實對于公司的整體發(fā)展起著推動作用，可以使企業(yè)有條不紊地正常運轉(zhuǎn)，但這在一定程度上也會降低效率。因而，對于中國員工來說，這種嚴謹有時確實令人難以理解。這一問題也同樣出現(xiàn)在受訪員工身上。例如，B企業(yè)的中國員工K在談到這個問題時，講到日本人不會回答超出自己權(quán)限的問題，即使他知道答案，也不直接回答。并且，在與公司的日本上級進行交流的過程中，也會有很多需要注意的地方。比如，為了應對上司的一一詢問，只要是匯報的東西都要詳細準備，但這有時會增加自己的工作負擔。

2.觀念差異導致的信任感缺失

目前，多數(shù)日資企業(yè)內(nèi)部運營仍然是靠日本籍員工主導，核心技術(shù)掌握者以及一些重要職位也由日本人擔任（張晴2010）[5]，這在一定程度上不利于中國員工理解公司的決策與安排，容易引起不必要的摩擦。以下僅舉因中日員工的工作態(tài)度差異及企業(yè)工作評價標準差異而導致的交流不暢問題。

首先，工作態(tài)度問題在日資企業(yè)中可以被理解為活著為了工作，還是工作為了生活的問題。在具體訪談中，我們發(fā)現(xiàn)兩家公司內(nèi)的中國員工更加看重待遇與氛圍，更多地偏向工作為了生活，他們希望自己的工作可以帶來生活質(zhì)量上的提高。例如，A企業(yè)的Y員工曾表示，公司良好的氛圍對自己緩解壓力有很大的幫助。而公司內(nèi)的日本員工則更偏向于活著為了工作，他們認為企業(yè)內(nèi)的一些休閑活動，是為了更好的工作，因此也會經(jīng)常主動地進行加班。因而，兩者在工作態(tài)度上想法相悖，往往易產(chǎn)生誤解，從而容易導致日方管理者對中國員工的不信任感增加。

其次，企業(yè)工作評價標準的差異主要是由于中日兩國在就職的長短取向上存在差異。日本屬于長期取向的國家，更看重長期的利益。日資企業(yè)也多推行年功序列的薪酬制度。因而，在選聘員工時更看重對工作的態(tài)度，而不是拘泥于最初工作技能水平。他們相信技能可以通過后期的培訓彌補，但態(tài)度則是很難改變的。而對于中國員工來說，由于當前中國大多數(shù)企業(yè)推行成果主義薪酬制度，能力被放在第一要位。這也使得中國員工更傾向于追求利益與希望迅速獲得回報，更期望與技能更直接快速地相掛鉤的薪酬。因此，兩國企業(yè)工作評價標準的差異，很容易導致文化上的沖突，從而影響員工的工作積極性。例如，在A企業(yè)的企業(yè)文化中，便將員工的責任心放在評價標準的第一位，而工作能力被放在了第四位。這種評價標準若沒有得到員工的認可，工作效率很難得到保證。

3.語言理解障礙

首先，在日資企業(yè)內(nèi)部，因核心職位常由日本人擔任，而其所使用的第一語言也是日語。一些員工不能準確地表達自己的想法，與領(lǐng)導不能進行有效的溝通，久而久之會大大降低工作效率。其次，兩國員工之間缺少共同的語言環(huán)境，在具體交往過程中，容易產(chǎn)生誤解。比如，在漢語里，“嗯”有同意、贊同或者接受任務的意思，而日語中與“嗯”發(fā)音相似的“うん”也包含一種敷衍的感情在內(nèi)。再者，在日資企業(yè)中，員工每天見面都會主動打招呼問候。下班走之前也會對大家說聲“辛苦了，先告辭”等。這對于中國員工來講，因缺乏這樣的語言習慣，很容易忽視這一點。在采訪中，B企業(yè)的員工H和M就曾提到，企業(yè)內(nèi)大家會使用一些簡單的日語，但由于公司內(nèi)員工日語水平有限，不能自如地使用敬語。有時僅用敬體難以表達相應的敬意，導致形成語言摩擦。

三、關(guān)于跨文化管理的建議

1.定期開展跨文化培訓

企業(yè)在推行團隊建設的過程中，要根據(jù)企業(yè)內(nèi)的具體情況開展行之有效的跨文化培訓。因為獲取客觀合理地解讀對方的視角和立足點的關(guān)鍵在于對員工實施跨文化教育（金山2012）[6]。跨文化培訓可有益于減少企業(yè)內(nèi)部的文化沖突與摩擦。日資企業(yè)內(nèi)部的跨文化培訓可通過多種形式的雙向?qū)W習，例如：在學習日資企業(yè)的發(fā)展歷史的同時，也要學習中式的文化觀念。通過開展跨文化培訓，可以打破中日員工的思維定式，促進雙方文化的理解與溝通。比如，A企業(yè)每周都會進行不定期的跨文化培訓，內(nèi)容不限于文化，也會對中日員工的一些比較好的作法進行總結(jié)以供全體員工學習。我們認為，這種方法可以向其他日資企業(yè)推廣。

2.建立合理的薪酬制度與有效的績效考核機制

首先，相較于大多日資企業(yè)采用“終身雇傭制”與“年功序列制”，中國的大多企業(yè)則更多地偏向成果主義。因此，在跨文化的管理中，企業(yè)要結(jié)合中國的國情，選擇合適的薪酬制度，從而更好地保持員工的工作積極性。其次，管理者要注重從員工的利益出發(fā)，在不影響效率的前提下，采用多種合理有效的方式，不斷調(diào)整和優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)以及管理模式。比如，公司可將日語培訓與員工的績效掛鉤，對主動參加日語學習的員工給予一定的補貼與獎勵，以此來激勵員工的學習熱情。在調(diào)研過程中，A企業(yè)就采取了工作崗位與工作地點定期調(diào)換的方式，充分調(diào)動了員工的積極性。在薪酬方面，A企業(yè)也采取了成果主義的薪酬制度，員工所得與跟進項目直接掛鉤?？己藱C制要適合占據(jù)大多數(shù)的中國員工的特點才會事半功倍。

3.加強團隊建設

在企業(yè)中推進團隊建設，可以增加員工之間的信任感，破除原有的認識誤區(qū)。例如，B企業(yè)員工K曾言，未進入日資企業(yè)以前，認為日本人很刻板，但之后逐漸認識到這也算是日本人嚴謹?shù)谋憩F(xiàn)。目前，很多日資企業(yè)都會進行相應的團隊建設，但很多都只是在形式上面，并沒有發(fā)揮出實質(zhì)的作用。日資企業(yè)的管理者要根據(jù)企業(yè)具體情況，開展有效的團隊建設活動。例如，A企業(yè)就采取員工共同就餐，共同打掃衛(wèi)生，共同運動等方式，拉近中國員工與日本員工的距離，從而增強企業(yè)團隊的凝聚力。除此以外，管理者還定期單獨和員工進行談話，以充分了解每個員工的具體情況，在合理安排工作崗位的同時，增進與員工之間的感情。

4.人才選聘中加大日語專業(yè)人才的錄用比例

據(jù)統(tǒng)計，日語專業(yè)人才選擇日資企業(yè)作為就職目標的比率占50%～60%。由此可看出，日語專業(yè)學生就職偏向選擇日資企業(yè)。其中，最主要的原因是日語專業(yè)人才希望在日資企業(yè)中發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢。日資企業(yè)在人才選聘中，應加大對日語專業(yè)人才的錄用比例。這樣一方面有利于提高日語專業(yè)畢業(yè)生的工作積極性，另一方面還可以降低企業(yè)內(nèi)部員工日語培訓的成本，也能夠帶動公司員工學習日語的熱情。同時，由于日語專業(yè)學生對日本企業(yè)文化了解相對深入，一定程度上也能夠規(guī)避企業(yè)內(nèi)部跨文化沖突現(xiàn)象的發(fā)生。

四、結(jié)語

如何正確地進行跨文化管理對企業(yè)的生存發(fā)展起著關(guān)鍵的作用。本文從思維方式差異、信任感缺失、語言溝通障礙三個方面入手，提出了進行跨文化培訓、施行合理的薪酬和績效考核機制、加強團隊建設、增加日語專業(yè)人才選聘等四個對策，以應對企業(yè)內(nèi)部的文化沖突問題，營造良好的工作氛圍，促進生產(chǎn)效率的提高。