朱雪娜

（銀川隆光置業(yè)有限公司，寧夏 銀川 750000）

盡管房地產(chǎn)企業(yè)獲得的利潤較高，但是隨著行業(yè)發(fā)展、管控力度的加大，也促使其內(nèi)部競爭變得越來越激烈。在新的時代背景下，房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的內(nèi)部環(huán)境及外部政策也發(fā)生了明顯的改變，其所面臨的風(fēng)險變得更加復(fù)雜、更加多樣，風(fēng)險發(fā)生的概率也顯著提高。實施全面成本管理與控制，有助于降低房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)成本，實現(xiàn)企業(yè)的盈利目標(biāo)。

一、房地產(chǎn)企業(yè)涉及的主要成本

房地產(chǎn)企業(yè)涉及的主要成本，包括土地成本、施工建設(shè)成本、稅費成本以及管理費用四個部分。

（一）土地成本

主要包括土地出讓金、拆遷補(bǔ)償費、基礎(chǔ)設(shè)施費用以及征地補(bǔ)償費用等。

（二）施工建設(shè)成本

涉及房地產(chǎn)項目的施工成本、建筑成本以及圍繞這兩項成本所產(chǎn)生的配套費用等。

（三）稅費

其主要包括土地使用稅、契稅、增值稅、印花稅等，一般會由房地產(chǎn)企業(yè)和消費者協(xié)商繳納，或者國家層面對具體的繳納標(biāo)準(zhǔn)有所要求。

（四）其他管理費用

其主要是指房地產(chǎn)企業(yè)從前期的項目開發(fā)、竣工驗收，取得銷售許可證開始進(jìn)行銷售的整個過程中，圍繞項目管理所生成的費用，包括行政管理費用、營銷費用以及公關(guān)費用等。

二、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理和控制存在的主要問題

房地產(chǎn)企業(yè)成本管理與控制工作是一項頗為復(fù)雜的命題，也是當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)管理的重點和難點所在。結(jié)合實際情況來看，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理和控制方面存在的問題，需要予以重視。

（一）企業(yè)全面成本管理與控制制度的缺失

對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，成本管理控制帶有一定的獨立性，需要開發(fā)商對其進(jìn)行全過程的監(jiān)督和管理。但是房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)成本高、周期長，涉及范圍廣，以至于其在實際進(jìn)行成本管理和控制過程中存在諸多的難度，倘若缺少響應(yīng)的制度作為支持，就會在管理控制過程中出現(xiàn)不規(guī)范、不合格等一系列問題，導(dǎo)致控制流于形式，難以發(fā)揮作用。

（二）成本管理和控制手段相對落后

受落后的成本管理和控制觀念影響，很多房地產(chǎn)企業(yè)并不愿意在企業(yè)信息管理和建設(shè)方面投入過多，所以在實際進(jìn)行成本管理和控制時仍然以手工操作為主，沒有辦法及時、準(zhǔn)確地獲取各項信息，以至于導(dǎo)致實際成本管理控制的效率不高。

（三）房地產(chǎn)企業(yè)成本管理監(jiān)督、考核以及審批過程的缺失

結(jié)合國內(nèi)大部分房地產(chǎn)企業(yè)的實際情況來看，其習(xí)慣于將成本管理和控制工作交付于某一個單獨的部門來進(jìn)行實現(xiàn)，比如成立專屬的成本管理和控制中心，抑或者由財務(wù)部門全權(quán)執(zhí)行，過程中缺少第三方監(jiān)督，也缺少圍繞成本管控執(zhí)行情況的績效考核和評估行為。一方面是因為企業(yè)本身的成本管理和控制體系不夠完整，另一方面則在于管理者主觀思維的狹窄，即圍繞成本說成本、圍繞控制說控制，忽視了與其他部門、其他項目環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)性。如此很容易導(dǎo)致成本管理和控制效果不佳，無法對企業(yè)管理和運營起到重要的導(dǎo)向作用。

三、房地產(chǎn)企業(yè)全面成本管控體系的建構(gòu)策略

正視房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理和控制方面存在的問題，并采取針對性的措施予以改進(jìn)，具體需要從這樣幾個細(xì)節(jié)予以把握：

（一）樹立和夯實全員成本管理理念

首先，必須意識到成本管理和控制的重要性，必須將目標(biāo)落到實處、將責(zé)任落實崗位。其次，選擇確立成本管理的績效考核指標(biāo)，并將其同房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益關(guān)聯(lián)，充分構(gòu)建起有關(guān)核算、責(zé)任、利益密切關(guān)聯(lián)的成本管理及控制體系。再次，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部全體員工生成精細(xì)化的成本管理意識，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建良好的成本管理和控制氛圍。事實上，成本管理和控制本質(zhì)上涉及多個方面，并非針對某個崗位、某個部門，而是企業(yè)全體員工共有的責(zé)任。房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理與控制應(yīng)朝著更加精細(xì)化的方向發(fā)展，改變過往粗放式的管理策略。最后，需要在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建濃厚的、以精細(xì)化成本管理為代表的管理氛圍。在此過程中，作為企業(yè)的管理者必須發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，從精細(xì)化的角度思考和分析問題，積極引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部的廣大員工轉(zhuǎn)變思想觀念，充分樹立精細(xì)化管理的意識，將企業(yè)效益和自身的實際利益掛鉤，盡可能減少房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中所產(chǎn)生的不必要投入，最終實現(xiàn)以最少的投入換取最大的產(chǎn)出。

（二）重視前期的調(diào)研過程

前期調(diào)研關(guān)系到后續(xù)房地產(chǎn)項目推進(jìn)的成敗與否，但事實上很多房地產(chǎn)企業(yè)并不愿意在此方面做出投入，即便是有心開展成本管理和控制方面的研究，最終也大多付諸東流。而且很多房地產(chǎn)企業(yè)習(xí)慣于憑借感覺來處理項目、進(jìn)行管理工作，這是一種非常危險的情況。眾所周知，房地產(chǎn)項目開發(fā)的最終目標(biāo)在于獲取利潤，而成本管理和控制的最終目標(biāo)其實也在于利潤的取得。因此，房地產(chǎn)企業(yè)需要在項目開始之前進(jìn)行必要的調(diào)研，使用財務(wù)手段對項目所需投入的成本、所能產(chǎn)生的效益以及可能帶來的風(fēng)險進(jìn)行全方位、綜合性的評估。通過對市場容量、項目造價、消費者的實際訴求展開可行性研究與評估，進(jìn)而為企業(yè)是否決定開啟項目提供必要的參考和依據(jù)。倘若無法仔細(xì)分析和判斷市場容量，無法把握消費者的內(nèi)心訴求，銷售方案再好也不過是空中樓閣。

在進(jìn)行可行性研究的過程中，還需要完成相應(yīng)的銷售計劃及現(xiàn)金流量計劃，確保項目能夠在順利施工的情況下，盡可能減少開發(fā)商的資本和現(xiàn)金投入，最終達(dá)到合理控制成本和支出的目的。

（三）關(guān)注設(shè)計階段

做好設(shè)計階段的優(yōu)化控制可以起到事半功倍的效果。房地產(chǎn)企業(yè)全面成本管理和控制可以從三個階段開啟。

1.在方案設(shè)計階段開啟招投標(biāo)制度

為了最大限度地節(jié)約成本、控制開支，房地產(chǎn)企業(yè)可以在前期項目規(guī)劃和設(shè)計階段便引入競爭機(jī)制，通過招標(biāo)的方式選擇合適的施工和設(shè)計單位，從一系列方案當(dāng)中選擇最理想的、最符合自己所需的合作對象。

2.注重溝通，開啟限額設(shè)計

這是一種針對一切能夠展開定量分析所開啟的設(shè)計形式和內(nèi)容，將所采集到的技術(shù)數(shù)據(jù)和經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總。因此，需要強(qiáng)調(diào)限額設(shè)計，在具體設(shè)計的過程中，既需要考慮到項目實施的效益及可行性，也要考慮到其本身所需的技術(shù)水平和管理，必須與企業(yè)發(fā)展的實際情況相契合。

首先，不同的專業(yè)也需要考慮系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計原則，并針對建筑模式、相關(guān)要求來展開必要的設(shè)計；其次，要根據(jù)分配的投資額來開啟設(shè)計，確保項目設(shè)計必須具備相應(yīng)的使用功能；最后，在進(jìn)行施工圖以及技術(shù)設(shè)計時，要盡可能控制變更，尤其是不必要的變更，要保證投資金額控制在合理的范圍內(nèi)。

3.加強(qiáng)設(shè)計出圖前的嚴(yán)格管理和控制

實踐研究表明，倘若能夠及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計方案當(dāng)中存在的問題和不足，后續(xù)所要投入的成本、產(chǎn)生的花費，就會相對較少。因此，項目出圖前的審核者必須做好把控，要盡可能防止前期設(shè)計過程中存在的問題被延續(xù)到后續(xù)的施工階段，要將大部分的變更全部放在施工前的階段。

（四）關(guān)注施工階段

1.合理控制工程變更

房地產(chǎn)項目工程變更，除卻施工條件方面的變更，還包括施工項目、進(jìn)度計劃等所存在的變更。因此，項目單位必須加強(qiáng)內(nèi)部管理，要嚴(yán)格按照商業(yè)規(guī)范進(jìn)行操作，這是保證合理變更、合理控制變更的重要手段。同時，還要進(jìn)一步完善洽談商簽證管理制度，防止施工過程中出現(xiàn)假的簽證。這意味著要明確預(yù)算、工程及其他部門的崗位職責(zé)和具體分工，一旦發(fā)生洽商變更，可以在最短的時間內(nèi)完成相應(yīng)的合同增減預(yù)算，并結(jié)合國家定額以及項目規(guī)定進(jìn)行后續(xù)的審核工作，防止出現(xiàn)擅自變動及更改。

2.嚴(yán)格審核承包商索賠請求

要嚴(yán)格根據(jù)合同內(nèi)容及相關(guān)規(guī)定處理承包商的索賠事宜，對于出現(xiàn)需要索賠的事件必須及時進(jìn)行處理，做好防范，防止同類事件再次出現(xiàn)。

3.加強(qiáng)材料設(shè)備的加工訂貨管理

房地產(chǎn)企業(yè)需要安排專門的預(yù)算人員進(jìn)行材料市場分析和行情測試，保證將所有的價格變動都控制在合理的范圍內(nèi)。因此，施工單位在自行進(jìn)行材料和設(shè)備的采購時，針對定價范圍內(nèi)的材料，除卻對價格進(jìn)行監(jiān)督和管理外，不應(yīng)采取其他的手段干預(yù)采購行為；對于價格范圍外的材料，則可酌情參與。除了對材料的質(zhì)量進(jìn)行審核和把關(guān)，在條件允許的情況下，還可以為項目推薦高質(zhì)量的廠家。

（五）竣工結(jié)算階段嚴(yán)格審批

首先，在進(jìn)行竣工結(jié)算時，要出具驗收單，凡是出現(xiàn)甩項情況的，都需要在驗收單中進(jìn)行清晰地呈現(xiàn)。其次，對于工程的商簽證和預(yù)算增減項目都要及時清理、判斷審查材料的差價并及時進(jìn)行竣工調(diào)價。最后，必須嚴(yán)格按照審核制度、尾款簽批制度，完成相應(yīng)的結(jié)算工作。

四、結(jié)語

房地產(chǎn)企業(yè)推進(jìn)全面成本管理和控制，充分構(gòu)建起一套完善、健全的全面成本管理和控制體系，這是保障房地產(chǎn)企業(yè)、項目開發(fā)能夠?qū)崿F(xiàn)盈利的關(guān)鍵。因此，對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，必須加強(qiáng)內(nèi)部成本管理和控制，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。