孫銘希

（西北大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院，陜西 西安 710127）

一、緒論

（1）研究問題：文化差異對企業(yè)并購的影響。

（2）提出假設(shè)：在并購過程中，并購的企業(yè)之間文化差異越大，企業(yè)并購過程越困難。即并購企業(yè)間的文化差異與并購進(jìn)展順利程度呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。

（3）研究設(shè)計類型：案例研究設(shè)計。

（4）選擇案例：迪士尼收購皮克斯案例。

二、案例公司的選擇

1.并購雙方簡介

（1）被并購方——皮克斯公司。1986年，史蒂夫·喬布斯成立了皮克斯動畫工作室，皮克斯動畫工作室簡稱皮克斯，該公司目前位于美國加州的愛莫利維爾市， 是一家專門制作電腦動畫的公司。該公司有專為三維動畫設(shè)計的軟件：PRMan。史蒂夫·喬布斯收購了喬治·盧卡斯的電腦動畫部。喬治·盧卡斯的電影公司的電腦動畫部就是皮克斯的前身。2006年，皮克斯成為華特迪士尼公司的一部分，被迪士尼收購。

（2）并購方——迪士尼公司。總部現(xiàn)位于美國加州的伯班克，成立于1923年。1923年至1983年，創(chuàng)造出米奇、米妮、唐老鴨等經(jīng)典動畫人物，主要以內(nèi)容驅(qū)動發(fā)展，并建立迪士尼樂園。1984年至2004年，以建立渠道驅(qū)動發(fā)展。2005年至今，全面提升品牌價值，通過并購大幅擴充IP庫。

2.并購情況的介紹

迪士尼在2006年1月24日宣布將采取股票置換方式收購長期的合作伙伴皮克斯動畫公司，按照雙方協(xié)議規(guī)定，迪士尼將按照2.3：1的比例換購皮克斯的股票。2006年5月迪士尼收購皮克斯，其股東同意后，此次交易正式完成。這次迪士尼收購是其10年內(nèi)的最大收購交易。

3.并購雙方的背景

（1）迪士尼需要皮克斯的技術(shù)優(yōu)勢。迪士尼強項是傳統(tǒng)的二維手繪動畫，盡管在動畫制作領(lǐng)域舉足輕重，沒有能夠在3D即電腦制作動畫橫行的市場上體現(xiàn)出太大優(yōu)勢。迪士尼在動畫江湖的大哥地位伴隨著夢工廠等電腦動畫新軍的崛起，受到了前所未有的動搖。迪士尼自1994年的《獅子王》之后，經(jīng)典的動畫影片后來也沒有獨立能力創(chuàng)作。但隨著選擇同皮克斯合作后，開始嘗到了電腦3D動畫的甜頭，迪士尼影片開始部部大賣。技術(shù)扎實嶄露頭角的皮克斯被迪士尼看上了。1991年5月，迪士尼與皮克斯之間簽訂了制作三部動畫長片的協(xié)議，根據(jù)協(xié)議，雙方共同分擔(dān)制作費和票房收入，迪士尼負(fù)責(zé)發(fā)行，皮克斯負(fù)責(zé)制作，皮克斯還要額外付給迪士尼一部分發(fā)行費。

（2）雙方有過多次良好合作。1995年，《玩具總動員》完成，這是雙方合作的第一部全電腦動畫長片。影片獲得了巨大成功，刷新了動畫電影的紀(jì)錄，全球票房高達(dá)3.62億美元，在美國本土就狂收1.92億美元，皮克斯使用新技術(shù)在動畫片中創(chuàng)造出的三維玩具形象栩栩如生，并且賦予了他們?nèi)祟愃哂械奶攸c。這個作品被人們稱作繼《白雪公主》賦予動畫片色彩，繼《米老鼠》賦予動畫片聲音之后的賦予動畫片3D，被譽為動畫片的第三次飛躍。在1997年2月，迪士尼和皮克斯修訂了協(xié)議。協(xié)議規(guī)定雙方共同擁有影片版權(quán)，制作成本上雙方共同分擔(dān)，而發(fā)行費用則由迪士尼獨家承擔(dān)，迪士尼共享影片票房以及附屬產(chǎn)品和影片有關(guān)的商品創(chuàng)造的收益。1998年11月25日，《蟲蟲特工隊》上映，成為當(dāng)年動畫長片票房冠軍。這是迪士尼與皮克斯合作的第二部電腦動畫長片，共收得全球3.63億美元，美國本土1.62億美元的票房進(jìn)賬。2001年11月2日，《怪獸公司》上映，這是迪士尼與皮克斯公司合作的第四部電腦動畫長片。上映10天后《怪獸公司》就突破了一億美元大關(guān)， 再創(chuàng)新高，全球票房和全美總票房分別達(dá)到了5.25、2.55億美元。2003年5月30日，迪士尼與皮克斯公司合作的第五部電腦動畫長片《海底總動員》上映，票房成績超過《加勒比海盜》，全球票房更是難以置信地高達(dá)8.64億美元，并最終以3.4億美元的成為年度北美票房冠軍。2004年11月05日，《超人總動員》上映，再次取得美國2.6億美元、全球6.31億美元的票房成績，這是迪士尼與皮克斯公司合作的第六部電腦動畫長片。

三、并購雙方的文化差異

1.文化差異的表現(xiàn)

皮克斯位于一個加州的小鎮(zhèn)，而迪士尼位于加利福尼亞州的娛樂重鎮(zhèn)伯班克，皮克斯擅長3D新技術(shù)，皮克斯的動畫師們大多富有個性和創(chuàng)新意識，他們的技術(shù)水平，因此在工作中比較隨性一些，然而迪士尼的工作人員大多按照大公司的規(guī)章制度，比較循規(guī)蹈矩一些，因此如何在不破壞創(chuàng)造力的前提下又能保證公司各項規(guī)章制度的有效實施是非常重要的。

2.應(yīng)對文化差異的措施

（1）迪士尼尊重并適應(yīng)皮克斯的員工個性。迪士尼在合并皮克斯的過程中，非常尊重皮克斯的企業(yè)文化。迪士尼允許皮克斯的員工繼續(xù)在原來的辦公場所辦公，并且皮克斯的員工仍舊可以像以前一樣上班穿自己的衣服，皮克斯的員工都表示此次并購對他們的工作幾乎沒有影響，他們的管理規(guī)章制度還是和并購前一樣。

（2）迪士尼尊重并信任皮克斯的企業(yè)文化。在面對文化差異的時候，迪士尼非常尊重和信任皮克斯的企業(yè)文化，迪士尼允許皮克斯的大門不變，繼續(xù)保留皮克斯的門頭，不用加上迪士尼的標(biāo)簽。并且在雙方合作的電影《明星狗》中，在前期迪士尼非常爽快地同意了皮克斯推倒重來的想法，并且最后票房取得了非常大的成功。

3.迪士尼并購中的戰(zhàn)略

（1）增強核心競爭力，強化內(nèi)容生產(chǎn)質(zhì)量。迪士尼的核心業(yè)務(wù)一直以來是動畫和電影，在并購過程中，影視娛樂始終作為迪士尼的品牌價值的核心支柱及核心業(yè)務(wù)。迪士尼2006年并購了皮克斯工作室，來提高自身內(nèi)容生產(chǎn)和制作技術(shù)，制作了眾多高票房的動畫電影比如《玩具總動員》《海底總動員》等，吸納當(dāng)時最先進(jìn)的CG動畫技術(shù)。隨后又并購了漫威影業(yè)和盧卡斯影業(yè)。迪士尼并購盧卡斯影業(yè)打開了通向科幻影視領(lǐng)域的大門，創(chuàng)作出了《星球大戰(zhàn)》系列電影，深受一大批青少年受眾。而并購漫威影業(yè)，獲得了5000多個動漫形象，還消除漫威動漫對其動畫產(chǎn)業(yè)的威脅，為迪士尼影視娛樂產(chǎn)業(yè)內(nèi)容生產(chǎn)提供了豐富的無形資產(chǎn)。迪士尼通過這幾次的成功并購，內(nèi)容生產(chǎn)質(zhì)量得到了迅速的提升，而且迪士尼真人動畫電影，在引進(jìn)Rederman渲染軟件等先進(jìn)技術(shù)后也迅速得到了強大的推力，使其核心競爭力不斷增強。

（2）并購后迅速整合企業(yè)內(nèi)部資源。當(dāng)發(fā)生并購行為時，并購方和被并購方在并購之后會產(chǎn)生大量資源，而這些資源不一定對并購方雙方都有利，其中有一些會造成并購方的發(fā)展戰(zhàn)略偏離，也可能會對并購方發(fā)展有利。因此，并購后雙方應(yīng)加強資源整合力度，把與發(fā)展戰(zhàn)略不相干以及相背離的資源應(yīng)當(dāng)剔除。比如迪士尼對其產(chǎn)業(yè)發(fā)展不相關(guān)的資產(chǎn)在并購后進(jìn)行了關(guān)停或者售出。因此，在并購之前，應(yīng)當(dāng)預(yù)測并購之后可能出現(xiàn)的不良情況，并且進(jìn)行評估并購方案的可行性。目前市場中在各個行業(yè)都在不斷拓展新的領(lǐng)域，盲目追求多元化發(fā)展，但是多元化發(fā)展并不代表無重點，應(yīng)當(dāng)以發(fā)展核心業(yè)務(wù)為主，在通過并購實現(xiàn)多元化發(fā)展的過程中進(jìn)行整合內(nèi)部資源。

（3）堅持戰(zhàn)略定位，剔除不相干資產(chǎn)。迪士尼在并購過程中得到迅速發(fā)展壯大，并通過不斷延伸產(chǎn)業(yè)鏈，拓展新的發(fā)展領(lǐng)域。迪士尼在并購過程中為保證迪士尼能夠良性運行，始終堅持自己的戰(zhàn)略定位，通過關(guān)?；蛘哔u出的方式剔除不相關(guān)的資產(chǎn)，只留下與發(fā)展戰(zhàn)略相符的部門和業(yè)務(wù)。如迪士尼并購Infoseek，Infoseek在德國、日本的公司分別被賣了25%的股權(quán)和8100萬美元，Infoseek的子公司Ultraseek就曾為迪士尼其開發(fā)定制了搜索方案，而在掌握該公司先進(jìn)的搜索引擎技術(shù)后，迪士尼將Ultrasee以3.3億美元的價格賣給Inktomi公司。迪士尼始終堅持自己的戰(zhàn)略定位，在每次并購之后都會保留適合其核心價值的產(chǎn)業(yè)，增強核心競爭力。為了促使迪士尼其核心業(yè)務(wù)具有較高的市場競爭力，這就使能夠為迪士尼帶來龐大的經(jīng)濟效益的非核心的業(yè)務(wù)也會被堅決剔除。

四、數(shù)據(jù)收集方法

1.文獻(xiàn)與觀察

在國內(nèi)學(xué)者的研究中，高良謀、宋耘、周小春和李善民等通過研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)間的文化差異對并購績效存在著顯著的負(fù)影響。朱勤、劉垚通過對2000年～2008年的企業(yè)并購績效進(jìn)行相關(guān)研究，得出文化差異與企業(yè)并購績效之間存在顯著負(fù)相關(guān)的結(jié)論。國內(nèi)外對文化差異對企業(yè)并購的影響的研究中，大多都認(rèn)為文化差異會對企業(yè)并購產(chǎn)生影響，文化差異越大，企業(yè)并購過程越困難。但是文化差異具體表現(xiàn)在哪些方面尚存在爭議，本文將從價值觀差異、治理理念差異、人員管理差異、并購企業(yè)的員工個體文化差異四個維度具體說明文化差異對企業(yè)并購的影響。

2.問卷法：文化差異問卷信度和效度檢驗

作者設(shè)計一個四個維度（價值觀差異、治理理念差異、人員管理差異、并購企業(yè)的員工個體文化差異）的問卷，每個方面給出7個具有代表性的陳述句子，共計28個變量。問卷以根據(jù)符合程度的不同進(jìn)行考察，受訪者可以在“完全呈正相關(guān)關(guān)系”“完全呈負(fù)相關(guān)關(guān)系”“有很大部分的正相關(guān)關(guān)系”“有很小部分的正相關(guān)關(guān)系”“有很大部分的負(fù)相關(guān)關(guān)系”“有很小部分的負(fù)相關(guān)關(guān)系”和“完全不相關(guān)”間進(jìn)行選擇，并初步定于將問卷投放于20 名受訪者中。

問卷中的四個維度：

（1）價值觀的差異。由于傳統(tǒng)的管理模式，很多企業(yè)的員工形成了知足常樂、隨遇而安、抱殘守缺的價值觀，會讓并購方管理者認(rèn)為這些員工因循守舊、墨守成規(guī)、不思變革，創(chuàng)新意識不強等。但是還有不少企業(yè)員工更習(xí)慣于主動工作，堅持己見，長期以來表現(xiàn)在以機會均等和冒險挑戰(zhàn)為特色的價值取向。

（2）治理理念的差異。企業(yè)效益是當(dāng)前很多企業(yè)管理者的根本出發(fā)點，而中國文化以崇尚人際關(guān)系的和諧，關(guān)系為導(dǎo)向是一種以情為特質(zhì)的軟管理，不少企業(yè)的管理者要綜合多方面因素考慮。而國外很多企業(yè)則將法律條文作為其行為的根本依據(jù)，更注重以“法”治企。因此， “情治”與“法治” 企業(yè)購并后產(chǎn)生激烈沖突。

（3）并購企業(yè)的員工個體文化差異。獨特的個性特征是每個員工在其成長過程中逐漸形成的。而不論是通過公司的嚴(yán)格培訓(xùn)，還是個別思想教育，這種個性由于其存在年限及員工自身的習(xí)慣性都較少由于并購而被沖淡或消失，具有其根深蒂固的特性，而這些在并購過程中極有可能引起沖突而增加并購的困難。

（4）人員管理的差異。有的企業(yè)對待成績和責(zé)任習(xí)慣由集體接受，強調(diào)情感溝通，員工歸屬感較強，不輕易突出個人作用。在有的企業(yè)中，強調(diào)的是契約和理性，人員關(guān)系由等級和職位來確定，人與企業(yè)之間為簡單的契約關(guān)系，歸屬感較弱。

為了進(jìn)一步調(diào)查文化差異對企業(yè)并購影響的情況，對周圍的同學(xué)進(jìn)行了抽樣調(diào)查。本次調(diào)查通過問卷星發(fā)布線上調(diào)查問卷，共回收有效問卷20份，調(diào)查問卷如下所示。

調(diào)查問卷：請大家根據(jù)自己的思考填寫以下問卷，在此問卷中，將文化差異具體分為價值觀差異、治理理念差異、人員管理差異、并購企業(yè)的員工個體文化差異四個維度，請大家根據(jù)這四個維度對企業(yè)并購進(jìn)展順利程度的影響進(jìn)行作答。

Q1：價值觀差異

A.完全呈正相關(guān)關(guān)系

B.完全呈負(fù)相關(guān)關(guān)系

C.有很大部分的正相關(guān)關(guān)系

D.有很小部分的正相關(guān)關(guān)系

E.有很大部分的負(fù)相關(guān)關(guān)系

F.有很小部分的負(fù)相關(guān)關(guān)系

G.完全不相關(guān)

Q2：治理理念差異

A.完全呈正相關(guān)關(guān)系

B.完全呈負(fù)相關(guān)關(guān)系

C.有很大部分的正相關(guān)關(guān)系

D.有很小部分的正相關(guān)關(guān)系

E.有很大部分的負(fù)相關(guān)關(guān)系

F.有很小部分的負(fù)相關(guān)關(guān)系

G.完全不相關(guān)

Q3：人員管理差異

A.完全呈正相關(guān)關(guān)系

B.完全呈負(fù)相關(guān)關(guān)系

C.有很大部分的正相關(guān)關(guān)系

D.有很小部分的正相關(guān)關(guān)系

E.有很大部分的負(fù)相關(guān)關(guān)系

F.有很小部分的負(fù)相關(guān)關(guān)系

G.完全不相關(guān)

Q4：并購企業(yè)的員工個體文化差異

A.完全呈正相關(guān)關(guān)系

B.完全呈負(fù)相關(guān)關(guān)系

C.有很大部分的正相關(guān)關(guān)系

D.有很小部分的正相關(guān)關(guān)系

E.有很大部分的負(fù)相關(guān)關(guān)系

F.有很小部分的負(fù)相關(guān)關(guān)系

G.完全不相關(guān)

調(diào)查數(shù)據(jù)經(jīng)整理后，得到全部數(shù)據(jù)如下所示：

Q1：20份有效問卷中，18人選擇有很大部分的負(fù)相關(guān)關(guān)系，占比90%；1人選擇完全呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，占比5%；1人選擇有很小部分的負(fù)相關(guān)關(guān)系，占比5%。

Q2：20份有效問卷中，12人選擇有很大部分的負(fù)相關(guān)關(guān)系，占比60%；8人選擇完全呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，占比40%。

Q3：20份有效問卷中，10人選擇有很大部分的負(fù)相關(guān)關(guān)系，占比50%；1人選擇完全呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，占比5%；5人選擇有很小部分的負(fù)相關(guān)關(guān)系，占比25%；4人選擇很小部分的正相關(guān)關(guān)系，占比20%。

Q4：20份有效問卷中，18人選擇有很大部分的負(fù)相關(guān)關(guān)系，占比90%；1人選擇完全呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，占比5%；1人選擇有很小部分的正相關(guān)關(guān)系，占比5%。

五、數(shù)據(jù)分析及相關(guān)建議

1.數(shù)據(jù)分析

通過對20名受訪者的調(diào)查數(shù)據(jù)可以得出：價值觀差異、治理理念差異、人員管理差異、并購企業(yè)的員工個體文化差異四個維度對企業(yè)并購都有較大的負(fù)相關(guān)關(guān)系，并且通過查閱相關(guān)文獻(xiàn)可以得出，并購企業(yè)間的文化差異與并購進(jìn)展順利程度呈負(fù)相關(guān)關(guān)系的結(jié)論，證明提出的假設(shè)正確。

2.相關(guān)建議

（1）做好文化評估，了解與并購企業(yè)的文化差異。在進(jìn)行企業(yè)并購之前，應(yīng)該對并購的公司的企業(yè)文化進(jìn)行充分了解，充分了解對方的文化，了解對方公司企業(yè)文化與本公司相悖的地方，提前進(jìn)行充分的了解，這樣就可以避免將來一些沖突的發(fā)生。

（2）開展員工跨文化培訓(xùn)，尊重對方企業(yè)文化。在進(jìn)行企業(yè)并購以后，需要對員工進(jìn)行培訓(xùn)，增強員工對對方企業(yè)文化的認(rèn)知程度，提高員工對文化差異的適應(yīng)，同時在面對文化差異的時候，也應(yīng)該學(xué)會尊重對方企業(yè)的文化，從而避免因為文化差異引起的沖突以降低效率影響并購的結(jié)果。