柴偉強

（山西京玉發(fā)電有限責任公司，山西 朔州 036002）

一、國有企業(yè)加強預(yù)算管理的必要性

1.資金預(yù)算

通過預(yù)算管理，編制資金預(yù)算，強化資金計劃支付，全力降低臨時資金沉淀，提前謀劃，統(tǒng)籌資金融資計劃，采取多種融資方式，針對“穩(wěn)健中性”的貨幣政策，企業(yè)不斷拓寬融資方式，擬采取流動資金貸款、銀行承兌匯票、國內(nèi)信用證、融資租賃、保理等多種多樣的融資方式，綜合比較各種資金成本，采取最直接、對企業(yè)最有利的方式，多方并舉，確保企業(yè)現(xiàn)金流。

2.成本預(yù)算

積極應(yīng)用目標成本法、標準成本法、變動成本法、作業(yè)成本法等成本管理工具，對成本指標進行細劃分解，為加強成本過程控制，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營的實際，加大對生產(chǎn)費用的監(jiān)控力度，明確各項支出的事前預(yù)測、事中控制、事后分析的責任，確保各項指標的順利完成。嚴格各項費用使用的審批程序，控制各項費用發(fā)生的合理性，嚴格禁止無預(yù)算或超預(yù)算的費用支出，通過預(yù)算管理，降本降耗，提質(zhì)增效。

二、國有企業(yè)預(yù)算管理存在的問題分析

1.預(yù)算管理部門職能設(shè)置不明確

國有企業(yè)預(yù)算管理只是局限于數(shù)據(jù)，并不能在日常經(jīng)營活動中發(fā)揮作用，預(yù)算只是一個結(jié)果，而沒有過程，沒有管控措施，導(dǎo)致預(yù)算只是財務(wù)數(shù)據(jù)的一種體現(xiàn)，而沒有具體的管理。大多數(shù)國企都沒有專門的預(yù)算管理部門，全部預(yù)算工作由財務(wù)部門來做，財務(wù)人員僅僅是對預(yù)算的編制發(fā)放和流程掌握，所謂的預(yù)算工作只是針對收入和成本費用情況，將其數(shù)據(jù)化，無法為企業(yè)提高利潤提供有效幫助，還僅是停留在財務(wù)預(yù)算這個階段；在執(zhí)行預(yù)算的過程中，各部門只是著重于當期數(shù)據(jù)，局限于各自領(lǐng)域內(nèi)的預(yù)算情況，財務(wù)部門也只是將當期數(shù)據(jù)和預(yù)算進行簡單的對比，企業(yè)預(yù)算管理由此形成了空殼子，完全不具備根據(jù)市場動向調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略的條件，預(yù)算管理成為擺設(shè)。預(yù)算工作交由財務(wù)部門，在執(zhí)行預(yù)算的整個過程中，將無法進行控制，造成預(yù)算目標的制定，只是對已發(fā)生費用的一種簡單預(yù)測，屬于財務(wù)范濤的預(yù)算。

2.受制于監(jiān)管，缺乏體系

國有企業(yè)預(yù)算管理由財務(wù)部門管理，受多方監(jiān)管部門影響，國資委等職能部門對企業(yè)的預(yù)算進行指導(dǎo)，最終的數(shù)據(jù)缺乏準確性和全面性，無法讓企業(yè)制定合理可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，反而使企業(yè)超預(yù)算時有發(fā)生，再加上為了促進當?shù)亟?jīng)濟，國有企業(yè)在地方應(yīng)盡的社會責任，企業(yè)的預(yù)算管理形同虛設(shè)，預(yù)算管理成為一種主觀性的數(shù)據(jù)體現(xiàn)，完全失去預(yù)算管理作用；只有預(yù)算目標設(shè)定沒有實施預(yù)算分析，不能為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)。無法將生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合起來，不能通過預(yù)算管理，制定可行性高的持續(xù)發(fā)展策略，以至于嚴重妨礙預(yù)算管理作用的發(fā)揮。無法有效落實預(yù)算管理工作，多數(shù)情況下，僅為國企管理層提供決策依據(jù)，根本無法將經(jīng)營目標貫徹到基層，更談不上從上到下全員參與，預(yù)算管理僅是一種數(shù)據(jù)體現(xiàn)，而不是一整套管理措施。

3.執(zhí)行難、控制難

國有企業(yè)基本都有自己的預(yù)算管理制度和編制流程，但是好的制度和流程并不代表企業(yè)就能夠很好地執(zhí)行，預(yù)算編制基本程序為：下達通知-編制業(yè)務(wù)預(yù)算-審查平衡-審議-上級單位/監(jiān)管部門審核-下達預(yù)算。這是一種非常形式化的流程，在下達預(yù)算后，沒有相應(yīng)的執(zhí)行、控制流程，即使部分企業(yè)具有相關(guān)規(guī)定，也只是紙面規(guī)定，并不能讓企業(yè)員工全員參與、全員控制，預(yù)算管理成為一種數(shù)據(jù)報表，只有預(yù)算目標設(shè)定，沒有實施預(yù)算辦法；只具有觀賞性，不具有執(zhí)行力，簡單地將收入、費用目標劃分到部門，把執(zhí)行、控制甩到一邊，整個預(yù)算無法對生產(chǎn)經(jīng)營提供任何幫助。

4.不能有效利用大數(shù)據(jù)編制預(yù)算

隨著時代的進步，整個社會都已進入了以信息技術(shù)為核心的知識經(jīng)濟時代，信息資源已然成為一種重要的戰(zhàn)略性手段。目前大多數(shù)國有企業(yè)為了管理的提升都在推廣、應(yīng)用和開發(fā)一些軟件，但是重視程度還是不夠，沒有全面實現(xiàn)財務(wù)信息化。系統(tǒng)開發(fā)不足，信息化建設(shè)落后的企業(yè)，無法在編制預(yù)算時合理利用大數(shù)據(jù)技術(shù)對數(shù)據(jù)資料進行分析，不能科學(xué)地編制預(yù)算，由此對預(yù)算管理工作的正常運行起到阻礙作用。

5.考核制度不健全

目前，國有企業(yè)上級單位每年都在就收入和一些關(guān)鍵性指標進行考核，如果預(yù)算完不成沒有問責。一個健全的制度不能缺少公開透明的問責機制，對于企業(yè)來說，如果不能公開透明問責，企業(yè)完不成預(yù)算，只是書面發(fā)文督辦，將導(dǎo)致年年預(yù)算不能完成，對預(yù)算管理的執(zhí)行會起到一定的阻礙作用，這將嚴重影響企業(yè)的健康發(fā)展。

三、解決預(yù)算管理問題的措施和方案

1.專職專責，培養(yǎng)專業(yè)人才

預(yù)算管理是一個長期的戰(zhàn)略工作，必須配備專門的組織機構(gòu)和專業(yè)性人員。首先，設(shè)立專門的預(yù)算管理部門，負責編制預(yù)算管理制度，編制企業(yè)預(yù)算，負責組織、匯總、編制預(yù)算，并提交預(yù)算管理委員會審查。其次，成立預(yù)算管理委員會，負責預(yù)算管理的組織領(lǐng)導(dǎo)和審查實施工作，審議并決定企業(yè)預(yù)算管理制度，審查、評價、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)各部門編制的預(yù)算方案，定期分析、審查各部門預(yù)算實際執(zhí)行情況。最后，成立預(yù)算管理小組，小組成員由各部門負責人擔任，負責各部門協(xié)調(diào)配合，對相關(guān)預(yù)算的執(zhí)行情況進行過程控制和跟蹤分析。同時，企業(yè)需要儲備預(yù)算人才，定期組織培訓(xùn)學(xué)習，加強對企業(yè)內(nèi)部員工的培訓(xùn)，普及普通員工對預(yù)算管理的認知，樹立預(yù)算管理理念，學(xué)習先進的預(yù)算管理模式。預(yù)算管理不是一個人的事，也不是一個部門的事，更不是企業(yè)高層的事情，預(yù)算管理是需要全員參與，且需要營造良好的企業(yè)預(yù)算管理文化氛圍。

2.全面統(tǒng)籌制定預(yù)算方案，完善預(yù)算管理體系

國有企業(yè)應(yīng)成立預(yù)算管理組織體系，其中預(yù)算管理部門負責年度預(yù)算目標的制定，通常要在明確上級要求的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)本年度經(jīng)營管理目標的完成程度，對于次年預(yù)算目標做出較為準確的判斷，同時，對于預(yù)算編制，還要提出相關(guān)的原則及要求。自下而上、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡，從實際出發(fā)，將預(yù)算逐級分解，目標落實到各部門，預(yù)算管理小組就企業(yè)當前生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展編制分解預(yù)算，而預(yù)算管理部門要發(fā)揮其預(yù)算審查職能，對于經(jīng)匯總整理過后的業(yè)務(wù)預(yù)算方案進行初步的審查，還要將審查意見及時向呈報預(yù)算方案的小組進行反饋，并督促其予以改正。同時，預(yù)算管理部門要結(jié)合修正后的預(yù)算方案，在部門層次上再次進行預(yù)算方案的平衡與調(diào)整，并將最終版本的方案送交預(yù)算管理委員會。整個預(yù)算流程形成了以預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理部門及預(yù)算管理小組所組成的預(yù)算管理組織體系，國企內(nèi)部應(yīng)做好預(yù)算管理職責劃分，并學(xué)習與借鑒同行先進預(yù)算管理經(jīng)驗，結(jié)合業(yè)務(wù)特點，探索運用零基預(yù)算、滾動預(yù)算、彈性預(yù)算等多種方法，提高預(yù)算管理水平。

3.全面跟蹤，定期分析，全面分析

預(yù)算管理工作一定注重過程，不能簡單地有目標有結(jié)果，重點應(yīng)在于對預(yù)算執(zhí)行情況進行全程跟蹤控制。預(yù)算管理委員會定期和不定期地出具預(yù)算分析的實時報告，指出當前預(yù)算計劃的完成情況，并落實好預(yù)算管理的問責機制，制定可行有效的預(yù)算管理改進對策。對于各職責部門，也要及時開展預(yù)算分析工作。每月按時舉行相關(guān)經(jīng)營管理分析例會，重點針對企業(yè)預(yù)算問題，并提前做好例會前期的資料收集，找準預(yù)算管理切入口，不斷改進預(yù)算管理策略，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)。

4.加快信息化建設(shè)

國有企業(yè)目前應(yīng)加快企業(yè)信息化建設(shè)。財務(wù)信息化起源于美國企業(yè)，后隨著社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，財務(wù)信息化開始在全世界普及，財務(wù)信息化建設(shè)成為企業(yè)提高核心競爭力的重要體現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)開始慢慢習慣建設(shè)集團ERP平臺，但是對信息化建設(shè)的重視度不夠。目前我們必須大力發(fā)展信息化建設(shè)，融合改進財務(wù)信息系統(tǒng)，有效整合集成企業(yè)的財務(wù)信息和非財務(wù)信息，推進企業(yè)財務(wù)會計與數(shù)字化的深度融合，將信息化建設(shè)應(yīng)用到預(yù)算管理，在信息化技術(shù)的支持下，以財務(wù)信息化為基礎(chǔ)，以預(yù)算為藍本，定期對預(yù)算指標進行對比分析，形成預(yù)算管理報告，并深入分析盈利目標及其實現(xiàn)程度、利潤的構(gòu)成及其變動趨勢，揭示數(shù)據(jù)背后反映的問題，提高企業(yè)對市場突發(fā)事件的反應(yīng)能力，幫助企業(yè)在預(yù)算實施過程中遇到問題時能夠做出及時調(diào)整，以提升企業(yè)整體競爭力，促進其良性發(fā)展。

5.完善考核制度

對于一個制度來說，不僅是執(zhí)行，還需要有相應(yīng)的考核機制。目前國有企業(yè)預(yù)算考核，都是注重年終的財務(wù)績效指標，而忽略在整個預(yù)算執(zhí)行過程中的考核獎勵，預(yù)算績效考核應(yīng)在執(zhí)行過程中，視執(zhí)行情況進行相應(yīng)的考核，并且及時透明公開公布結(jié)果，這樣可以讓企業(yè)在執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題時，及時查找問題并解決問題，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動健康發(fā)展?？己耸且环N強制執(zhí)行的手段，獎勵是一種激勵策略，在執(zhí)行過程中，讓考核和獎勵并行，可以充分調(diào)動員工積極參與預(yù)算管理，將員工和企業(yè)的利益結(jié)合起來，提高企業(yè)員工的責任心和進取心。