黃小紅

（廣州市港誠船務代理有限公司，廣東 廣州 510000）

在經濟全球化的經濟社會趨勢下，我國大中小型企業(yè)抓住時代紅利，順應社會發(fā)展需求不斷完善自身內部管理理念和制度，其中大部分企業(yè)出現資源利用率下滑等財務風險，在上述財務風險沖擊下對企業(yè)的近遠期發(fā)展有著直接的影響[1]。針對于此，企業(yè)應當對財務指標實地考察、管控并聯合現代化技術輔助管理，從而完善的企業(yè)財務資金管理體系，對于加強信息整合力度，做好事前的管控，降低企業(yè)運作風險以及資金成本均具有積極的促進作用，進一步實現企業(yè)資金集中化管理到精細化管理的良好過渡，為企業(yè)近遠期發(fā)展提供原始動力。

一、短期資金、長期資金以及現金流基本概念

企業(yè)在長遠發(fā)展過程中均需要充足的資金給予支持，而其中現金流也占有極為重要的比例，其指的在一段時間內企業(yè)現金流入和流出的數量，現金流形成的過程也就是企業(yè)在銷售商品、提供勞務、出售固定資產、銀行借貸獲得的現金等[2]。在企業(yè)發(fā)展過程中需要不斷加大原材料購買力度、同時需要支付工資、構建固定資產、償還債務以及對外投資等，若企業(yè)在上述過程中沒有足夠的現金流給予支持可導致企業(yè)資金鏈斷裂。由此可見，現金流較之利潤更加重要，企業(yè)若要健康可持續(xù)發(fā)展不僅需要高利潤也需用充足的現金流給予支持[3]。

長期資金指的是企業(yè)使用期限大于1年的資金，企業(yè)若要健康、長遠且穩(wěn)定的開展生產經營活動便需要足夠的長期資金，其具有籌資風險大、投資影響大、償還期長以及資金成本高的特點，而現階段企業(yè)在長期資金中的籌資方式主要通過融資性租賃、股票、補償貿易、債券、銀行長期借款以及聯營等方式為主[4]。而企業(yè)在長遠發(fā)展中需要長期資金的主要原因與構建固定資產、長期投資、獲得無形資產、墊支長期性流動資產有關。

短期資金指的是企業(yè)通過貨幣市場獲取的務必在一年內歸還的資金，其主要的使用目的是解決補充經營過程中臨時性資金短缺（運營資金、應收款資金墊付、季節(jié)性材料儲備等）的問題，現階段企業(yè)在短期資金中的籌資方式主要以存活抵押、企業(yè)內部集資、商業(yè)信用、企業(yè)間拆借、銀行短期借貸等方式[5]。其具有變現能力強、籌資風險低、占用期限短以及資金成本低等特點。

二、資金管理對企業(yè)發(fā)展的重要性

1.資金管理可有效防止企業(yè)資金流失

企業(yè)經營虧損的主要原因與經營管理不善、重大決策失誤等因素息息相關，繼而導致企業(yè)資不抵債、破產清算等普遍現象出現導致企業(yè)資金嚴重流失。伴隨著我國經濟社會的快速發(fā)展和進步，加之混合所有制、供給側結構性的改革與深化不斷推進實施，企業(yè)加強自身資金管理力度應當納入到經營計劃中[6]。資金管理的目的是在資金管理平臺的輔助下對企業(yè)的全部資金實施集中監(jiān)管控制和調配，繼而實現企業(yè)賬面利潤和現金流雙贏。對此，各企業(yè)應當在以往資金管理制度的基礎上不斷完善和優(yōu)化，使其更加規(guī)范化和合理化，同時也可結合自身情況合理利用科技信息手段，全面達到得從內到外，從上至下，企業(yè)全部人員均參與的實時透明監(jiān)控，對于降低企業(yè)經營風險，提高企業(yè)資產的保值增值具有重要的現實意義。

2.資金管理可為企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展提供有力支持

就國有企業(yè)的管理體制和其遠期發(fā)展而言，其面臨著更多歷史遺留問題、大量的不良資產、高額負債、代表政府行使部分職能、公益性社會責任以及受限資產等公共服務領域的負擔，而國有企業(yè)的資金管理更是體現了國有企業(yè)法人管理水平和內部管控質量的綜合體現。眾所周知，國有企業(yè)若要確保健康長遠可持續(xù)發(fā)展勢必要加強對財務資金管理的力度和水平，基于財務風險防控保證財務資金安全的情況下，不斷從外部市場中獲得收益，并結合實際情況參與到資本市場的運作過程中，針對于此，國有企業(yè)應當重視資金集中控制力度、價值創(chuàng)造力以及抵抗財務風險的綜合能力，從而進一步提高企業(yè)經營效率，達到改變依靠政府補貼彌補虧損的窘迫之境，為企業(yè)近遠期發(fā)展奠定堅實的基礎[7]。

3.資金管理可提高企業(yè)市場綜合競爭力

就我國當前形勢而言，大型企業(yè)逐步邁入國際競爭性領域中，而大部分中小型企業(yè)在市場競爭中受到內外在因素的影響，以優(yōu)勝劣汰進行篩選，對于國有企業(yè)來說，且經營較為分散且大多各自行業(yè)分散，由此導致決策能力和單體創(chuàng)新能力嚴重不足，無法順應社會發(fā)展需求。國有企業(yè)若要提高自身發(fā)展動力，并在市場競爭的洪流中占有一席之地，首先應當結合經濟發(fā)展現狀完善企業(yè)的市場化經營體系[8]。在物聯網的時代背景下，當前的財務資金管理主要以利用大數據、云計算等財務共享平臺開展，不斷對自身業(yè)務數據進行整合和分析，并且建立完善的事前控制思維導向，以業(yè)務、財務、共享三個維度將獨立的財務組織轉變?yōu)榧械墓芾砟Ｊ健?/p>

三、企業(yè)資金管理中存在的不足和問題

1.資金管理平臺功能不完善，資金預算管控有所欠缺

自從國資委資金管控發(fā)布相關部署后，國有企業(yè)在第一時間與信息技術公司簽訂合作關系，根據企業(yè)的實際情況、自身特點、預算額度以及成員數量等合理購買資金管理平臺，依靠于銀企直聯系統從而構建完善的內部結算，進而達到結算信息自動傳遞的目的和作用[9]。伴隨著企業(yè)成員單位組成逐漸增加，既往的資金管理平臺針對企業(yè)資金預算監(jiān)管系統模塊中對成員賬戶監(jiān)控方式相對單一，且資金結算平臺無需和預算系統相比對，可直接在企業(yè)現資金賬戶中將資金余額進行對外支付即可，而無法對其細化的預算項目和具體往來單位進行有效的管控，同時全年的資金預算總額無法和國資委財務年度預算準確對接，對企業(yè)資金管理的決策產生負面影響。

2.成員單位資產負債結構不合理且缺乏完善的資金借貸監(jiān)管

國有企業(yè)在衡量資金管理質量和效率中的主要指標之一為財務資金管理平臺全口徑資金歸集率，企業(yè)資金集中度高的情況下可有效調節(jié)成員單位的資金余缺情況，繼而使得融資風險無法到達企業(yè)內部，有效的規(guī)避了城門失火、殃及池魚的不良現象出現[10]。由此可見，單一性的依靠企業(yè)自身達到脫離低谷，全部償還債務顯然極其不現實，同時也提示我們企業(yè)治理能力和質量也使得資金管理作用的發(fā)揮受到極大的限制。

3.企業(yè)日常資金收支風險意識不強

首先在企業(yè)業(yè)務資金角度而言，部分企業(yè)在日常運營的過程中僅僅關注于自身業(yè)務規(guī)模擴張，卻對客戶資信的合理評估有所忽略，因此導致其在應收款項中無法提高自身管理質量和效率，進而導致企業(yè)不良資產不斷增加。同時部分企業(yè)在資金支付中并未明確職責范圍和資金授權支付的管理權限層次分布，繼而出現企業(yè)管理層在審批支付資金的過程中過于隨意，不按流程和制度開展，加大財務風險。最后則是企業(yè)在資金支付申請中對于必需的支持性憑證有所缺失，資金支付的依據相對不夠充分，且資金結算方式和渠道缺乏規(guī)范化和合理性，使得企業(yè)資金支付計劃無法按時進行，最終導致企業(yè)的經濟業(yè)務的實際情況無法更為準確、清晰的反映出來，由此也可導致企業(yè)資金出現占用不合理等不良情況，使得各企業(yè)的日常運營和生產受到不同程度的影響，加之部分企業(yè)管理層對法律法規(guī)的認知不完善且綜合素質差等特點，在企業(yè)資金管理中利用管理漏洞，不斷侵占企業(yè)資金，此種違法犯罪行為也對企業(yè)對外樹立的良好形象有所損害。

4.缺乏科學合理的資金預算及有效的預算管理執(zhí)行力度

首先，缺乏資金收支預算編制，繼而使得企業(yè)資金的收取無法得到有效的控制，同時在缺乏完善的投資計劃下其投資決策過于隨意化，由此在實際的操作中出現盲目投資的情況，且部分企業(yè)投資后對其資金回報率并不關注，出現大量的投資失誤情況，造成企業(yè)經濟損失慘重。其次，企業(yè)預算編制缺乏規(guī)范性、合理性和科學性，在未對企業(yè)文化和自身特點充分了解情況下，制定不符合的預算致其預算編制缺乏彈性，資金預算編制的執(zhí)行率較差，好的經營項目缺乏合理的資金預算而無從著手。最后，企業(yè)預算執(zhí)行部門監(jiān)管力度不足，企業(yè)資金使用部門隨意安排、挪用等，最終導致企業(yè)資金管理質量和效率下降。

四、企業(yè)資金管理中存在問題的解決對策

1. 完善資金管理平臺模塊，加強預算系統集成

企業(yè)應當結合實際情況和自身特點擴展資金管理平臺功能模塊，從而真正意義上實現結算和預算的動態(tài)管理。在企業(yè)資金預算管理中應當將年度資金預算分解、年度資金預算下達、資金計劃申報審批等均納入其中，同時對企業(yè)全年總額進行有效的控制，成員企業(yè)付款需要上報國資委確保資金預算相符合，各企業(yè)也應當上報資金預算，并將當月的結余預算納入到下月繼續(xù)使用，繼而達到企業(yè)資金與預算的有效管控，且能實時監(jiān)控企業(yè)資金存量和現金流。與此同時，企業(yè)在財務管理平臺模塊中也應當將成本費用資金預算表、年度現金流表、資金實際使用表以及項目資金預算表等匯總并上傳至平臺中，從而針對企業(yè)的投融資活動以及日常經營活動展開的精細化管理，并且可按照金額大小的排列順序和穿透進行查詢，進一步掌握子公司的現金流預算執(zhí)行實際情況。

2. 重視企業(yè)資產負債結構，嚴格控制單位資金借貸

企業(yè)管理層不僅需要掌握本企業(yè)和子公司的平臺系統和財務報表數據，同時也需要重視經營決策程度、投資計劃以及融資渠道等動態(tài)化管理力度，加強各個環(huán)節(jié)的監(jiān)管控制，及時掌握企業(yè)投融資決策、日常運營情況、資產以及負債情況等，并且可根據自身情況委托相關專業(yè)人員對企業(yè)工程項目進行實地考察，從而保證項目符合決策時投資回報率標準。在此過程中，企業(yè)管理層應當加強投資項目資金籌資方式的論證力度，及時了解并掌握各單位的還款計劃、還款能力以及借貸金額等，對各單位借貸款業(yè)務中潛在的財務風險進行準確的預估，及時反饋并制定針對性的防控措施，從而對涉黑融資的違法行為有效預防。

3.執(zhí)行財務風險指標分析，突出現金流管理

企業(yè)管理層要嚴格執(zhí)行財務風險指標檢測的分析，結合社會發(fā)展需求以及企業(yè)自身特點進行定性（定量從企業(yè)財務報表中尋找），從而確立各子公司的側重點指標，在指標分析的過程中不能僅僅針對指標增減變化和數字對比，而需要將數字和企業(yè)自身特點相結合，并在信息系統的輔助下保證數據分析的質量。與此同時，企業(yè)也應當熟悉掌握不同行業(yè)以及企業(yè)在實體經濟內部的真實杠桿率，結合相關政策實施杠桿政策，因此需要定期排查運營資金緊張、信用風險指標高、流動性風險指標高、資金鏈脆弱且債務負擔重的子公司，加強現金流管理質量和效率中，需要重點針對財務彈性指標、獲取現金能力指標、現金流流動性指標以及全部資產現金回收率等各項指標展開全面的分析，進而提高企業(yè)現金流使用率。

4.建立企業(yè)財務一體化體系，切實實施資金管理

企業(yè)應當結合實際情況和自身特點建立企業(yè)財務一體化的信息系統，繼而將企業(yè)資金管理、業(yè)務以及財務數據等集中化管理，首先集團企業(yè)應當與子公司之間做好內部的協商和溝通工作，整理內部業(yè)務流程，保持方向一致。繼而需要將企業(yè)結算中心和財務核算系統信息進行集中管理，充分利用ERP接口與資金結算平臺接口相連接，提高企業(yè)內部管理質量和效率。而后，不同類型的業(yè)務報銷、預算、業(yè)務流程審批、報賬以及資金計劃等均需要制作會計憑證；而HR和ERP系統的接口連接可使得業(yè)務數據往來和人員信息可相互利用。最后，企業(yè)應當將ERP和OA的移動終端進行集中管理，在集中系統中可進行流程審核以及信息查閱等相關業(yè)務處理，同時也可查閱業(yè)務報表分析情況等，以此可針對性的開展企業(yè)資金管理，落到實處，提高企業(yè)資金管理的質量和效率。

五、結語

綜上所述，企業(yè)在財務資金管理的過程中，應當結合自身特點和實際情況建立集資金管理、企業(yè)業(yè)務以及財務管理的一體化管理體系，同時建立完善的財務數據倉庫，針對財務數據進行全面的整合和分析，進而實現企業(yè)科學化、規(guī)劃化管理，對于提高資金風險管控水平具有重要意義。