逄濱清
(天津龍創(chuàng)恒盛實業(yè)有限公司,天津 301600)
自改革開放以來,我國的民營經(jīng)濟(jì)取得了長足的發(fā)展,民營企業(yè)已成長為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。中小民營企業(yè)隨著自身不斷地發(fā)展壯大,對企業(yè)管理的要求也在不斷提高。
全面預(yù)算管理是管理流程全程跟蹤、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、預(yù)算理念全員參與的企業(yè)管理活動;全面預(yù)算管理是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的基本工具和常用手段,它具有規(guī)劃與計劃、溝通與協(xié)調(diào)、控制與監(jiān)督、考核與評價、優(yōu)化資源配置等多重功能。全面預(yù)算管理在中小民企的落地實施可以幫助企業(yè)提升其戰(zhàn)略管理能力、高效利用企業(yè)資源、調(diào)動企業(yè)各級員工的積極性、識別與防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險、促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。中小民企只有認(rèn)真落實全面預(yù)算管理中提出的具體預(yù)算方案,才能逐步實現(xiàn)遠(yuǎn)大宏偉的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
企業(yè)應(yīng)首先確立企業(yè)愿景,在此基礎(chǔ)上明確企業(yè)使命,然后形成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)按照戰(zhàn)略目標(biāo),確立全面預(yù)算管理的方向、重點和目標(biāo)。
但是,目前很多中小民企的老板并沒有明確的企業(yè)愿景和使命,對于企業(yè)未來的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)也是模糊不清。因此,中小民企在編制全面預(yù)算方案的過程中,就會不自覺地偏重短期經(jīng)濟(jì)效益,而忽略長期經(jīng)營目標(biāo),不能統(tǒng)一連貫地反映企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向,甚至使短期的預(yù)算方案與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié),全面預(yù)算管理體系中缺乏保證戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的監(jiān)督機(jī)制。各年度編制的預(yù)算方案之間不僅缺乏銜接性,也不能支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。長此以往,企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就會成為擺設(shè)。
大部分中小民企因受體制的局限,在管理決策上還都是老板一個人說了算。而全面預(yù)算管理是管理流程全程跟蹤、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、預(yù)算理念全員參與的企業(yè)管理活動,這與老板一個人拍板決策的管理習(xí)慣是相悖的。因此,客觀上需要老板在管理思想、決策習(xí)慣上做出一些調(diào)整和改變。
中小民企的老板對全面預(yù)算管理普遍不夠重視,他們更多的將關(guān)注點集中在企業(yè)的銷售收入、市場占有率和利潤的提升上,對于全面預(yù)算管理認(rèn)識不足,誤以為預(yù)算就是根據(jù)企業(yè)的歷史經(jīng)營情況來規(guī)劃、計算未來的經(jīng)營數(shù)據(jù),然后簡單填寫一些預(yù)算表格即可。將所有預(yù)算相關(guān)工作統(tǒng)統(tǒng)交給財務(wù)部門去完成,對全面預(yù)算管理缺少頂層設(shè)計,缺少相應(yīng)的人員和部門安排,使全面預(yù)算管理流于形式。
健全、高效的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)是民企實施全面預(yù)算管理的組織保障,是全面預(yù)算管理的作用能否得到充分發(fā)揮的關(guān)鍵所在。全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的重要工具,是一項繁瑣而復(fù)雜的工作,如果缺乏完善的預(yù)算管理體系,會導(dǎo)致預(yù)算管理效果大打折扣。目前,多數(shù)中小民企都缺乏專門的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu),開展預(yù)算管理工作缺乏制度約束,沒有相應(yīng)的預(yù)算編制流程,預(yù)算管理體系很不完善。中小民企囿于自身的認(rèn)識,一般會將全面預(yù)算管理誤認(rèn)為就是預(yù)算數(shù)據(jù)的編制,而容易忽略評價、考核、分析、反饋等后續(xù)的管理。
在全面預(yù)算管理實施中,在考核、獎懲環(huán)節(jié)上中小民企普遍存在“重編制、輕考核”的現(xiàn)象。有的民企沒有將預(yù)算指標(biāo)完成情況納入考核、獎懲體系;有的民企的預(yù)算考核不被老板所重視,獎得少、罰得多;還有的民企預(yù)算考核全部由老板單獨進(jìn)行,考核標(biāo)準(zhǔn)及過程不透明,忽略了公平公正的原則。這些都嚴(yán)重影響了員工參與預(yù)算的積極性,對全面預(yù)算管理的實施造成了阻礙。
中小民企大都沒有建立科學(xué)的預(yù)算管理考核、獎懲制度,預(yù)算執(zhí)行的考核、獎懲機(jī)制不合理。預(yù)算考核的針對性不強(qiáng),往往還會對預(yù)算執(zhí)行單位的 責(zé)權(quán)范圍以外的指標(biāo)進(jìn)行考核,沒有做到責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一,也沒有起到預(yù)算考核、獎懲機(jī)制的激勵作用。
認(rèn)真推行全面預(yù)算管理的企業(yè)往往會增加大量的工作。現(xiàn)實中多數(shù)中小民企都缺乏強(qiáng)有力的預(yù)算信息管理系統(tǒng)做支撐,面對大量的數(shù)據(jù)仍依賴Excel等簡單的軟件來手工匯總數(shù)據(jù)、編制預(yù)算。業(yè)務(wù)終端較少建立信息化系統(tǒng),或雖有信息化系統(tǒng)但與財務(wù)信息系統(tǒng)相脫節(jié)。這樣不僅工作效率低、花費時間多、耗費精力大,還會使業(yè)務(wù)活動與財務(wù)信息系統(tǒng)之間無法做到統(tǒng)一融合和信息共享,信息溝通不暢、甚至出現(xiàn)信息孤島。預(yù)算分析、評價和考核難以及時反饋,不利于預(yù)算的執(zhí)行、控制和改進(jìn)。
中小民企在實施全面預(yù)算管理的過程中,首先,老板要對自己的企業(yè)有一個清晰、準(zhǔn)確的定位,明確企業(yè)愿景和使命,繼而確定企業(yè)未來的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)。其次,在確立各年度預(yù)算目標(biāo)的過程中,要強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)先的原則,在此原則下,將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各年度的預(yù)算目標(biāo)。最后,基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)要結(jié)合股東對預(yù)算指標(biāo)的預(yù)期、歷史經(jīng)營情況、預(yù)算期重大事項和企業(yè)所處發(fā)展階段的特點,科學(xué)設(shè)定全面預(yù)算目標(biāo)和資源配置方案,并據(jù)此編制年度預(yù)算草案。這樣才能增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力,確保企業(yè)逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
中小民企要想搞好全面預(yù)算管理工作,必須長期堅持做好對全面預(yù)算管理的系統(tǒng)培訓(xùn)和宣導(dǎo)。全面預(yù)算管理具有全員參與的特點,必須將全面預(yù)算管理的理念植根于每一位員工的心中。全面預(yù)算培訓(xùn)可以選用多種方式,幫助老板和員工認(rèn)識全面預(yù)算管理對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要性,在潛移默化中提升各級員工參與全面預(yù)算管理的意識。比如:安排全面預(yù)算的核心參與者,去專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)參加系統(tǒng)的全面預(yù)算管理培訓(xùn)。也可以以內(nèi)部培訓(xùn)的方式,聘請預(yù)算專家到企業(yè)開辦講座。假以時日,企業(yè)全員對預(yù)算管理的重視程度才會逐步得到提升。
另外,通過上下結(jié)合的預(yù)算編制方式,可以提升員工在全面預(yù)算管理實踐中的主動性和積極性,讓每一位員工切實參與到全面預(yù)算管理中。
中小民企必須建立、健全預(yù)算管理制度,逐漸完善預(yù)算管理體系。在完善的過程中,應(yīng)對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行深入分析和研究,借鑒先進(jìn)企業(yè)的成功經(jīng)驗,制定一套具備一定先進(jìn)性的、符合企業(yè)自身特點的預(yù)算管理制度,并在實際執(zhí)行中不斷打磨、持續(xù)完善,度身定做的全面預(yù)算管理制度更容易發(fā)揮作用。完善的全面預(yù)算管理制度,可以在使預(yù)算管理有章可循的同時,有效提升企業(yè)全面預(yù)算管理的質(zhì)量。
科學(xué)合理的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)是全面預(yù)算能夠順利實施的重要保障,為了使全面預(yù)算管理工作取得更好的效果,應(yīng)成立全面預(yù)算管理委員會,這樣可以從頂層設(shè)計上完善預(yù)算管理的組織體系。預(yù)算管理委員會作為全面預(yù)算管理的專門機(jī)構(gòu),應(yīng)由董事長兼任,對董事會負(fù)責(zé),其在全面預(yù)算管理中處于中樞地位。在預(yù)算管理委員會下應(yīng)設(shè)立跨部門的預(yù)算管理委員會辦公室,具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算的組織領(lǐng)導(dǎo)和日常工作。
企業(yè)若想順利地實施全面預(yù)算管理,必須有科學(xué)、合理的預(yù)算考核與獎懲機(jī)制提供保障。中小民企在全面預(yù)算管理實施過程中,必須徹底摒棄“重編制、輕考核”的錯誤做法,預(yù)算的完成情況必須納入考核、獎懲體系。在預(yù)算考核的過程中,獎罰要適當(dāng),獎勵承諾必須踐諾。預(yù)算考核一定要堅持公平、公開、公正的原則,相同的績效應(yīng)給予相同的評價;制定考核標(biāo)準(zhǔn)的過程要向被考核者公開,考核標(biāo)準(zhǔn)及考核過程必須公開透明,考核結(jié)果要在必要的范圍內(nèi)公布。應(yīng)堅持上級考核下級、逐級考核的原則,避免老板一個人完成所有的考核。
各預(yù)算執(zhí)行單位的考核指標(biāo)應(yīng)以其責(zé)權(quán)范圍為限,各預(yù)算單位之間責(zé)權(quán)范圍的界定應(yīng)精準(zhǔn),被考核單位只能對其可以控制的預(yù)算差異負(fù)責(zé),這樣才能做到“責(zé)、權(quán)、利”相統(tǒng)一。預(yù)算的評價要講求時效性,中小民企應(yīng)定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評價和檢討,并及時提出改進(jìn)措施。反饋須及時,改善要迅速。
中小民企要想發(fā)揮全面預(yù)算管理的最大作用,必須重視信息化系統(tǒng)的建設(shè),依靠強(qiáng)大的預(yù)算信息管理系統(tǒng)做支撐。預(yù)算信息管理系統(tǒng)作為ERP系統(tǒng)的重要組成部分,可以幫助企業(yè)建立、完善并優(yōu)化預(yù)算管理體系。預(yù)算信息管理系統(tǒng)可以形成全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、控制、評價、考核各環(huán)節(jié)、各層次數(shù)據(jù)的集成化,建立數(shù)據(jù)實時共享的全面預(yù)算管理體系,可以實現(xiàn)全面預(yù)算管理信息的及時傳遞和共享,并解決了預(yù)算編制工作量大、預(yù)算調(diào)整困難、預(yù)算控制繁瑣等一系列難題,同時,保障了企業(yè)全面預(yù)算管理工作的科學(xué)性,使企業(yè)戰(zhàn)略管理水平不斷提高。