金 晶

（中國鐵道科學(xué)研究院集團(tuán)有限公司，北京 100000）

一、勝任力基本概念

早在1953年，美國管理學(xué)專家戴維·麥克利蘭（David McClelland）發(fā)現(xiàn)一種個(gè)人特質(zhì)，他稱之為“勝任力”，1973年時(shí)任哈佛大學(xué)心理學(xué)麥克利蘭教授發(fā)表了一篇題為“勝任力而非智力測試”的論文[1]，引起心理學(xué)領(lǐng)域的廣泛討論，他提出讀書時(shí)的成績優(yōu)劣無法和未來的職場成功與否掛鉤，智力測試無法預(yù)測未來的工作及生活狀況，他認(rèn)為衡量工作能力的應(yīng)該是隱含的、持久的個(gè)人特質(zhì)，他稱之為“勝任力”。麥克利蘭提出的勝任力理論為當(dāng)時(shí)廣泛應(yīng)用智力測試的美國提供了另一種檢驗(yàn)個(gè)人能力的手段和方法，僅僅依靠智力測試，不能充分評(píng)估一個(gè)人的能力。他的研究主要關(guān)注勝任力在教育領(lǐng)域的應(yīng)用，當(dāng)時(shí)也引起商業(yè)和工業(yè)領(lǐng)域的極大興趣，大批學(xué)者及專家支持麥克利蘭提出的勝任力概念。

1982年，理查德·博亞特茲（Richard Boyatzis）在他的著作《具備勝任力的經(jīng)理》一書中[10]，將勝任力定義為“一種能帶來工作高效業(yè)績的潛在個(gè)人特質(zhì)”，他進(jìn)一步闡述這些潛在的個(gè)人特質(zhì)包括動(dòng)機(jī)、特性、技能、個(gè)人形象/社會(huì)角色/知識(shí)體系。他提出管理勝任力應(yīng)包括目標(biāo)和行動(dòng)的管理、領(lǐng)導(dǎo)力、人力資源管理、指導(dǎo)下屬和關(guān)注他人。

霍恩比（Hoenby）、托馬斯（Thomas）[11]和雅各布斯（Jacobs）[12]將勝任力理論應(yīng)用于人力資源管理領(lǐng)域，認(rèn)為勝任力可觀測，能夠體現(xiàn)有效的管理能力；佩奇（Page）和威爾森（Wilson）[13]同樣認(rèn)為勝任力可觀測、可檢測，包括知識(shí)和技能等；斯潘塞（Spencer）[14]進(jìn)一步指出勝任力是優(yōu)秀員工具備的潛在的特性，包含動(dòng)機(jī)、個(gè)人特質(zhì)、自我意識(shí)、知識(shí)和技能，動(dòng)機(jī)是指激勵(lì)員工工作的動(dòng)因，動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)行為，促使員工朝著某一既定的目標(biāo)前進(jìn)；個(gè)人特質(zhì)是具體環(huán)境下員工具備的物理特征；自我意識(shí)是指個(gè)人的態(tài)度、價(jià)值觀和自我形象意識(shí)等；知識(shí)指的是員工在某一具體領(lǐng)域掌握的信息；技能是指員工可以完成相應(yīng)任務(wù)具備的能力要素。通常情況下，知識(shí)和技能勝任力是顯性的，可觀測的，而自我意識(shí)、個(gè)人特質(zhì)和動(dòng)機(jī)相關(guān)的勝任力是深層次、隱形的，更多地和個(gè)人的性格相關(guān)，表面很難被觀察到，知識(shí)和技能，可以通過工作經(jīng)歷、生活經(jīng)驗(yàn)、學(xué)習(xí)以及培訓(xùn)來培養(yǎng)和獲得。

布朗（Brown）闡述勝任力是滿足某一崗位要求具備的能力，包含技能、知識(shí)和工作效率等。布朗認(rèn)為勝任力是一種可以被觀測、被客觀評(píng)估的行動(dòng)或行為，勝任力帶來的標(biāo)準(zhǔn)化，形成了入職的門檻，也是培訓(xùn)和職業(yè)認(rèn)證的基礎(chǔ)。歐洲培訓(xùn)基金會(huì)將勝任力定義為高效做好某件事的能力、滿足崗位相應(yīng)需求、具備從事某項(xiàng)具體工作的能力。

迪布瓦（Dubois）提出勝任力包括知識(shí)、技能、心態(tài)、思維模式等，這些可以單個(gè)或組合使用的方式，帶來成功的績效；伍德爾（Woodall）和溫斯坦利（Winstanley）[17]認(rèn)為勝任力包括技能、知識(shí)、理解力、品質(zhì)、特征、價(jià)值觀、信仰、態(tài)度等，帶來高效的管理。1995年，在南非舉辦的人力資源大會(huì)上，提出勝任力是影響崗位業(yè)績的知識(shí)、技能和態(tài)度等，并明確勝任力可以按照一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，同時(shí)，勝任力可以通過培訓(xùn)及員工發(fā)展來不斷提升。

表1 支持麥克利蘭勝任力概念的論述匯總

賴斯（Rice）研究美國醫(yī)療行業(yè)高層管理者領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)發(fā)現(xiàn)，基于勝任力的領(lǐng)導(dǎo)力不是隨意產(chǎn)生的，它源于清晰的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)，企業(yè)明晰的職業(yè)發(fā)展通道有助于提升企業(yè)業(yè)績；盧西恩·塞露思卡（Lucian Cernusca）和克里斯蒂娜·迪馬（Cristina Dima）研究勝任力測量和評(píng)估工具，任何一個(gè)企業(yè)可能具備較強(qiáng)的人力資源管理能力，但他們可能不會(huì)深入研究每個(gè)職位人員的勝任力，勝任力評(píng)估工具可以幫助人力資源專家將員工放在最適合他們的崗位上。

2014年，光輝國際咨詢顧問公司（Korn Ferry Institute）通過調(diào)研世界知名公司，發(fā)現(xiàn)崗位業(yè)績中勝任力的影響占比43%-64%，其他影響因素包括經(jīng)驗(yàn)、性格和動(dòng)機(jī)等。

二、勝任力的組成要素及不同劃分類型

對(duì)于勝任力的定義一直以來沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，羅思韋爾（Rothwell）（2014）曾經(jīng)指出每個(gè)研究勝任力的咨詢公司依據(jù)不同的理念給出不同的定義。在早期的研究中，勝任力的定義僅包括知識(shí)、技能和態(tài)度三大要素，后來隨著勝任力的外延不斷擴(kuò)展包括個(gè)人特質(zhì)、社會(huì)動(dòng)機(jī)和價(jià)值等。但這些延伸的外延很難量化分析，而且不是短期形成，很難通過具體的培訓(xùn)來改變或提升。

較為常見的勝任力劃分方式，包括以下五大組成部分：

（1）知識(shí)：是指個(gè)人掌握的信息及學(xué)習(xí)能力，例如，外科醫(yī)生具備的人體解剖學(xué)知識(shí)。

（2）技能：指個(gè)人完成某項(xiàng)工作/任務(wù)的能力，例如，外科醫(yī)生具備完成手術(shù)的技能。

（3）自我概念和個(gè)人價(jià)值觀：包括個(gè)人的態(tài)度、價(jià)值和個(gè)人形象，例如，自信，一個(gè)外科醫(yī)生相信他可以成功完成一項(xiàng)復(fù)雜的手術(shù)。

（4）特質(zhì)：指物理特性以及對(duì)于環(huán)境或信息的持續(xù)反應(yīng)。例如，外科醫(yī)生必須具備的特質(zhì)是好眼力，以及在壓力下保持冷靜的自我控制能力。

（5）動(dòng)機(jī)：只是推動(dòng)行為產(chǎn)生的情感、欲望、心理需求等。外科手術(shù)需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作，要求個(gè)人具有人際溝通能力。

價(jià)值觀會(huì)影響人們的決策和行為，也可能影響人們的工作效率，但不一定會(huì)帶來良好的產(chǎn)出。羅思韋爾提出，他不認(rèn)為擁有良好的價(jià)值觀會(huì)帶來工作的成功，例如，遵循產(chǎn)品保修原則，可能會(huì)帶來利潤的減少，他同時(shí)指出，價(jià)值觀是道德層面的，而勝任力是生產(chǎn)率層面的，價(jià)值觀的改變無法通過培訓(xùn)等干預(yù)方式，短期內(nèi)進(jìn)行改善，價(jià)值觀也無法分等級(jí)或進(jìn)行量化分析。

根據(jù)斯潘塞冰山模型和中心&表面勝任力理論，技能、知識(shí)屬于冰上顯性部分，容易觀察和識(shí)別，可以通過培訓(xùn)在短期內(nèi)得到提升，而自我概念、動(dòng)機(jī)、特質(zhì)等屬于冰下隱性部分，不容易識(shí)別和發(fā)現(xiàn)，也較難通過外在干預(yù)進(jìn)行改善。

卡羅爾（Carrol）和麥克拉金（McCrackin）（1988）將勝任力分為以下三大類型：

（1）核心勝任力：支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心能力，這是企業(yè)相對(duì)對(duì)手競爭的優(yōu)勢(shì)所在，與企業(yè)使命、愿景、文化、價(jià)值等緊密相關(guān)，核心勝任力指的是對(duì)于所有員工而言需要具備的重要行為準(zhǔn)則，對(duì)于不同企業(yè)而言，核心勝任力都是特有的，核心勝任力會(huì)隨著企業(yè)環(huán)境變化而發(fā)生相應(yīng)的改變。

（2）領(lǐng)導(dǎo)力/管理勝任力：是指領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)及其員工的能力，包括遠(yuǎn)見卓識(shí)、戰(zhàn)略型思維、發(fā)展員工等。

（3）專業(yè)/功能勝任力：崗位所需的知識(shí)和具體技能，專業(yè)勝任力和崗位職責(zé)直接相關(guān)，不同企業(yè)相同崗位的專業(yè)勝任力可能是類似或相同的，同時(shí)一個(gè)崗位序列擁有類似的專業(yè)勝任力，但隨著崗位級(jí)別的不斷提升，勝任力中要求的熟練等級(jí)會(huì)發(fā)生相應(yīng)變化，專業(yè)勝任力又可以進(jìn)一步分為行為勝任力、門檻勝任力、差異勝任力，行為勝任力是員工行為上展現(xiàn)出勝任崗位工作的能力；門檻勝任力，是某個(gè)崗位必須具備的入門級(jí)技能等，差異勝任力是區(qū)別優(yōu)秀員工和普通員工的能力。

研究發(fā)現(xiàn)，在英國勝任力構(gòu)成要素僅限于知識(shí)、技能和態(tài)度，英國主要應(yīng)用國家職業(yè)資格限定崗位準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，考慮針對(duì)某一具體崗位時(shí)盡可能用最少的勝任力標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行限定。在美國，能帶來業(yè)績和生產(chǎn)率提升的相關(guān)要素都是勝任力的組成部分，主要使用麥克伯咨詢公司工作勝任力評(píng)估法來識(shí)別勝任力，運(yùn)用事件訪談法發(fā)現(xiàn)影響業(yè)績的所有相關(guān)要素。

三、勝任力模型研究

曼斯菲爾德（Mansfield）（1996）將勝任力模型定義為基于崗位的、細(xì)化的、具體的技能和特性描述；露西婭（Lucia）和萊普辛格（Lepsinger）（1999）闡述勝任力模型是基于企業(yè)崗位需要知識(shí)、技能、特性等要素的組合，也是企業(yè)人力資源在進(jìn)行人才選拔、培訓(xùn)、評(píng)估及職業(yè)通道發(fā)展規(guī)劃時(shí)迫切需要的。露西婭和萊普辛格認(rèn)為勝任力模型包括先天性能力和后天性能力，并認(rèn)為模型包含行為、技能、知識(shí)以及個(gè)人特質(zhì)等；羅思韋爾（Rothwell）和 林霍爾姆（Lindholm）（1999）認(rèn)為勝任力模型是對(duì)可識(shí)別群體，例如，某一崗位序列或某一職位的崗位勝任能力的具體描述，涵蓋優(yōu)秀員工區(qū)別于普通員工的主要特質(zhì)。

錢皮恩（Campion）（2 0 1 1）和馬爾托內(nèi)（Martone）（2003）研究勝任力與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性，這有別于傳統(tǒng)的基于崗位的勝任力研究框架。在這種研究模式下，首先需要明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，而勝任力有時(shí)是企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的直接闡釋，有時(shí)是企業(yè)發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。

圖1 勝任力框架

總結(jié)學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)，勝任力模型是基于崗位業(yè)績需要的可觀測、可衡量的一系列知識(shí)、技能、特質(zhì)等。勝任力模型可以用于公司招聘、員工培訓(xùn)，以及職工個(gè)人職業(yè)通道發(fā)展。勝任力模型的提出引發(fā)企業(yè)在員工管理中對(duì)于崗位需求和員工技能的關(guān)注，企業(yè)高層在崗位分析和勝任力模型中，往往更加關(guān)注后者，因?yàn)閯偃瘟δＰ涂梢院芎玫貙徫环治鋈谌雴T工管理中。傳統(tǒng)的崗位分析常常采用歸納法，開始首先分析崗位任務(wù)，最后分析崗位所需技能等；勝任力模型采用演繹法，首先明確崗位業(yè)績目標(biāo)，然后再分析崗位任務(wù)和所需技能等。勝任力模型可以將優(yōu)秀員工和普通員工區(qū)分開，同時(shí)勝任力模型可以體現(xiàn)員工職業(yè)生涯發(fā)展中勝任力如何演變，崗位級(jí)別、薪酬級(jí)別的提升等。勝任力模型中的知識(shí)、技能等往往和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略緊密結(jié)合，采用自上而下的方式構(gòu)建，并以可觀測的行為方式進(jìn)行定義。

早在二十世紀(jì)七十年代，美國國會(huì)開始邀請(qǐng)著名心理數(shù)學(xué)家戴維·麥克利蘭及其團(tuán)隊(duì)運(yùn)用勝任力模型來遴選外事服務(wù)信息官，調(diào)查對(duì)象是50個(gè)信息崗位職員，首先通過訪談?wù){(diào)查，對(duì)于優(yōu)秀員工和普通員工的差異特征進(jìn)行識(shí)別，接下來運(yùn)用行為事件訪談法了解優(yōu)秀員工如何處理關(guān)鍵事件的細(xì)節(jié)，然后再用主題分析法來處理數(shù)據(jù)以及聚類分析。聚類得出的結(jié)果構(gòu)成了優(yōu)秀員工崗位勝任力的要素。隨后，知名企業(yè)惠普公司、IBM，谷歌、百事公司、3M公司等都應(yīng)用勝任力模型進(jìn)行人力資源管理。

表2 勝任力模型與崗位分析的區(qū)別

基于應(yīng)用范圍的不同勝任力模型通常分為（1）單個(gè)崗位的勝任力模型；（2）通用型勝任力模型。

1.單個(gè)崗位的勝任力模型

這是勝任力模型最常用的構(gòu)建模式。首先，選取一個(gè)需要對(duì)于人員進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整的核心崗位，然后通過與在崗者以及他們的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)訪談、問卷等形式收集該崗位相關(guān)信息、甚至觀察日常工作任務(wù)及流程；下一步是對(duì)于信息進(jìn)行分析和歸類，構(gòu)建該崗位需要的勝任力模型，通常一個(gè)勝任力模型有10-20個(gè)指標(biāo)體系，每個(gè)指標(biāo)都有明確的定義及一系列具體的行為描述；接下來，對(duì)所有在崗者進(jìn)行勝任力評(píng)估，調(diào)察對(duì)象也包括他們的領(lǐng)導(dǎo)及同事，根據(jù)評(píng)估結(jié)果，提供未來發(fā)展計(jì)劃及培訓(xùn)建議。

在實(shí)際操作時(shí)，常常有專業(yè)的咨詢公司協(xié)助企業(yè)構(gòu)建崗位勝任力模型，單個(gè)崗位勝任力模型的構(gòu)建通常需要數(shù)個(gè)月，而且花費(fèi)高達(dá)10萬美元。即使模型建好后，也需構(gòu)建基于該模型的人力資源管理工具。雖然費(fèi)時(shí)費(fèi)力，但基于單個(gè)崗位的勝任力模型被廣泛應(yīng)用于企業(yè)實(shí)踐中，原因在于它能給出明確的崗位所需技能要求，使員工了解崗位職責(zé)和目標(biāo)是什么。但是，從人力資源角度來看，除了成本較高外，實(shí)際應(yīng)用過程中也面臨諸多挑戰(zhàn)，公司的崗位可能經(jīng)常面臨調(diào)整和變動(dòng)，所以，實(shí)際應(yīng)用過程中基于崗位的勝任力模型的使用生命周期可能只有2年不到的時(shí)間。同時(shí)，不同崗位的勝任力模型可能完全不同，無法進(jìn)行對(duì)比，這也給人力部門在實(shí)際管理過程中帶來障礙。

2.通用勝任力模型

人力部門希望尋求一種更寬泛、高效、可持續(xù)的勝任力模型構(gòu)建法，為一個(gè)崗位序列，定義一系列勝任力。例如，針對(duì)管理層崗位，構(gòu)建通用勝任力模型，第一步就是明確該模型的適用對(duì)象；接下來是從管理層單個(gè)崗位的勝任力模型中挑選指標(biāo)體系，同時(shí)；結(jié)合相關(guān)書籍及文獻(xiàn)資料；指標(biāo)構(gòu)建好后需要讓公司高層進(jìn)行確認(rèn)，確保勝任力指標(biāo)體系能反映公司使命、價(jià)值、文化及目標(biāo)定位。

通用勝任力模型法的劣勢(shì)在于員工無法明確了解具體工作崗位需要達(dá)到的目標(biāo)要求。同是管理層，一個(gè)國際銷售副總裁和工廠經(jīng)理要求的勝任力可能有較大差異，同時(shí)，通用勝任力構(gòu)建時(shí)一般不包括具體崗位的技術(shù)技能要求，但在實(shí)踐中，這才是崗位勝任力要求的核心。

四、勝任力模型構(gòu)建

勝任力指標(biāo)建構(gòu)時(shí)，指標(biāo)根據(jù)定義復(fù)雜程度可以分為通用勝任力和特定勝任力，通用勝任力一般可以在不同企業(yè)中通用，但因?yàn)槎x時(shí)較為泛化，可能和企業(yè)具體的崗位關(guān)聯(lián)度不大，特定勝任力是指適用于特定的企業(yè)，可以根據(jù)企業(yè)需求量身定制的。具體可以參見下表斯圖爾特（Stuart）（1983）給出的勝任力模型建構(gòu)框架。

勝任力模型的構(gòu)建方式通常分為三種：第一種是外借式；第二種是外借+定制式；第三種是定制式。外借式構(gòu)建方式是指原封不動(dòng)地借鑒其他企業(yè)或機(jī)構(gòu)現(xiàn)有的勝任力模型，自己無需開展額外調(diào)查等工作，優(yōu)勢(shì)在于省時(shí)省力，但無法根據(jù)企業(yè)具體要求或具體崗位需求實(shí)際應(yīng)用。同時(shí)，外借式勝任力模型一般不考慮崗位需要的技術(shù)技能和知識(shí)，但通常卻是人崗匹配需要考慮的核心要素。研究發(fā)現(xiàn)從企業(yè)角度出發(fā)，希望構(gòu)建的勝任力模型是獨(dú)一無二、專屬于自己公司的，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的；但從人力資源管理角度出發(fā)，希望勝任力模型具有一定的通用性，并可以在不同企業(yè)、不同崗位間轉(zhuǎn)移應(yīng)用。

表3 勝任力模型建構(gòu)框架

外借+定制式模型構(gòu)建法是指從其他企業(yè)借鑒既有的勝任力模型，但同時(shí)，根據(jù)企業(yè)要求及具體應(yīng)用環(huán)節(jié)進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。這種調(diào)整需要對(duì)目標(biāo)群體進(jìn)行小范圍的事件訪談?wù){(diào)查。完全定制法是基于企業(yè)需求，完全個(gè)性化設(shè)計(jì)、定制的勝任力模型，在企業(yè)員工管理中可以實(shí)際應(yīng)用，并不會(huì)產(chǎn)生額外的法律糾紛。

表4 對(duì)于勝任力模型構(gòu)建的不同方法如下

勝任力指標(biāo)的數(shù)量一直是研究勝任力模型關(guān)注的重點(diǎn)，卡羅爾（Carroll）和麥克拉金（McCrackin）（1998）認(rèn)為一個(gè)崗位最好選擇10-15個(gè)核心的勝任力比較合適；利奇（Leach）（2008）建議勝任力指標(biāo)數(shù)量不應(yīng)超過6個(gè)；卡納加（Kanaga）（2007）認(rèn)為一個(gè)勝任力模型應(yīng)包含8～12個(gè)勝任力指標(biāo)。越多的勝任力指標(biāo)，會(huì)加大實(shí)際應(yīng)用過程中的難度，而阻礙了勝任力模型作為一項(xiàng)工具在企業(yè)人力資源管理中進(jìn)行廣泛的應(yīng)用

勝任力指標(biāo)如何識(shí)別，通常而言，可以采用自上而下的方法，或自下而上的方法。當(dāng)企業(yè)對(duì)某個(gè)崗位、或某一序列崗位建立勝任力模型時(shí)，首先，需要對(duì)于勝任力指標(biāo)進(jìn)行識(shí)別，公司可以先對(duì)某個(gè)崗位勝任力采用從小到大的方式，并從小規(guī)模測試開始，然后再逐一對(duì)其他崗位建立勝任力模型。這種自下而上的設(shè)計(jì)方法，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)生較多勝任力指標(biāo)體系，其中一些指標(biāo)可能與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)并無直接關(guān)聯(lián)。當(dāng)企業(yè)是基于勝任力模型進(jìn)行人力資源管理時(shí)，自上而下的勝任力模型構(gòu)建方式顯得尤為重要，首先需要明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、愿景、使命、文化等。

五、結(jié)論

通過研究勝任力在國外的發(fā)展歷程及應(yīng)用現(xiàn)狀，對(duì)于我國企業(yè)運(yùn)用勝任力模型形成如下啟示：

1.構(gòu)建基于勝任力模型的企業(yè)人力資源管理模式

傳統(tǒng)的人力資源管理以崗位分析及描述為基礎(chǔ)開展人才選拔、培訓(xùn)以及晉升等工作，勝任力模型一般與企業(yè)中長期經(jīng)營目標(biāo)及發(fā)展策略緊密連接。在企業(yè)人力資源管理中有助于識(shí)別企業(yè)業(yè)績優(yōu)秀者的標(biāo)準(zhǔn)化行為，提升人力資本水平及質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)人力資源管理升級(jí)。

2.在人員招聘中對(duì)于隱性勝任力要尤為關(guān)注

根據(jù)斯潘塞冰山模型，勝任力構(gòu)成要素中個(gè)人特質(zhì)、自我概念等隱性要素大多是先天形成，較難通過崗位歷練或培訓(xùn)來發(fā)展和培養(yǎng)。所以，企業(yè)在招聘人員時(shí)要重點(diǎn)關(guān)注這些能力，例如，誠信、適應(yīng)性、靈活性等特質(zhì)。

3.勝任力指標(biāo)構(gòu)建可量化、可觀測

勝任力需要通過可觀測、可衡量的行為來定義和描述，對(duì)于勝任力的準(zhǔn)確描述在招聘員工和員工晉升時(shí)至關(guān)重要。勝任力指標(biāo)數(shù)量需要少而精，勝任力是崗位的核心和基石，當(dāng)勝任力指標(biāo)數(shù)量變得越來越多時(shí)，對(duì)于勝任力的要求就會(huì)變得越來越模糊和分散。