戈軍珍/珍謀鈞略

近幾年，經(jīng)銷商群體所面臨的競爭壓力越來越大，讓許多經(jīng)銷商困惑的是，過去的一些經(jīng)營方式效果欠佳。經(jīng)銷商普遍認(rèn)為在招人和留人方面存在著巨大的困惑，造成這種現(xiàn)象盡管有許多原因。為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象？這是因?yàn)榇蠖鄶?shù)經(jīng)銷商沒有一個(gè)有效的經(jīng)營模式，那么什么是經(jīng)營模式？經(jīng)營模式是企業(yè)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營宗旨，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)所確認(rèn)的價(jià)值定位所采取某一類方式方法的總稱。

所以，經(jīng)銷商都應(yīng)該打造一套屬于自己的經(jīng)營模式。那么，如何才能構(gòu)建有效的經(jīng)營模式？

第一步：目標(biāo)顧客界定—為誰提供服務(wù)？

由于任何經(jīng)銷商的資源都是有限的，所以不可能為所有的顧客提供服務(wù)。有效經(jīng)營的邏輯是：經(jīng)銷商根據(jù)自身資源和能力，選擇一部分合適的顧客作為自己的目標(biāo)顧客，為他們提供產(chǎn)品和服務(wù)。

未來動(dòng)保行業(yè)的用戶可以劃分為五類：第一類是小/散戶；第二類是家庭農(nóng)場；第三類是獨(dú)立的中大型養(yǎng)殖場；第四類是半/全產(chǎn)業(yè)鏈地方性龍頭；第五類是半/全產(chǎn)業(yè)鏈集團(tuán)。對(duì)大部分基層經(jīng)銷商來說，未來最主要的是瞄準(zhǔn)家庭農(nóng)場和少數(shù)的中大型養(yǎng)殖場，從長遠(yuǎn)來看，小戶和散戶在養(yǎng)殖結(jié)構(gòu)中占的比例越來越小，對(duì)經(jīng)銷商未來的發(fā)展價(jià)值不大，而產(chǎn)業(yè)鏈型的無論是半產(chǎn)業(yè)鏈龍頭還是全產(chǎn)業(yè)鏈龍頭，打起交道來都比較麻煩，存在資源不匹配、地位不對(duì)稱、資金壓力大的問題。

第二步：顧客痛點(diǎn)分析—他們有何痛點(diǎn)？

顧客在工作中存在的某些問題，或者在工作中的麻煩都叫痛點(diǎn)。顧客有痛點(diǎn)我們才有機(jī)會(huì)，痛點(diǎn)來源的幾個(gè)方向：第一，健康，主要指的是產(chǎn)品對(duì)動(dòng)物是否具有副作用，或者是否會(huì)在畜產(chǎn)品中有殘留；第二，效率，對(duì)于疫病來說，提高治療效率非常重要，效率里面還有人工效率；第三，效益，影響效益的因素有很多，如產(chǎn)品的性價(jià)比、客戶自身的管理問題、經(jīng)銷商對(duì)客戶的服務(wù)能力等，當(dāng)然還有其他方向的痛點(diǎn)，如資金、產(chǎn)品銷售、動(dòng)物疫病等。有效的經(jīng)營是要針對(duì)目標(biāo)顧客的痛點(diǎn)的提供具有競爭力的解決方案。

第三步：競爭對(duì)手界定—誰是你的對(duì)手？

在任何一個(gè)市場上都不可能是獨(dú)家經(jīng)營，都會(huì)有大量的同行。在經(jīng)營過程中不僅要考慮顧客，同時(shí)一定要考慮競爭對(duì)手在干什么？這個(gè)時(shí)候你必須清楚誰是你的對(duì)手，一般來說我們需要考慮的是直接競爭對(duì)手，所謂直接競爭對(duì)手是指針對(duì)相同目標(biāo)顧客，提供相同或類似的產(chǎn)品和服務(wù)，并且服務(wù)成本類似的同行業(yè)工作人員。對(duì)于經(jīng)銷商來說在分析競爭對(duì)手時(shí)，需要考慮兩個(gè)要素：第一，上游生產(chǎn)企業(yè)的競爭對(duì)手；第二，和自己直接形成競爭的經(jīng)營者，這兩個(gè)要素決定了對(duì)競爭對(duì)手的思考。優(yōu)秀的經(jīng)銷商自身不僅要具備競爭能力，同時(shí)他所代理的上游生產(chǎn)企業(yè)也要足夠優(yōu)秀，這樣經(jīng)銷商才具備真正的競爭力。

第四步：內(nèi)部運(yùn)營管理—如何做好管理？

對(duì)大多數(shù)基層經(jīng)銷商來說，內(nèi)部運(yùn)營管理最主要是內(nèi)部管理制度和管理流程的設(shè)計(jì)，體現(xiàn)的是團(tuán)隊(duì)建設(shè)及門店管理能力。而對(duì)一些有團(tuán)隊(duì)的省級(jí)經(jīng)銷商來說，內(nèi)部應(yīng)用管理主要有三個(gè)方面的內(nèi)容：第一是內(nèi)部的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)；第二是管理制度與管理流程設(shè)計(jì)；第三是薪資體系與激勵(lì)模式。這里強(qiáng)調(diào)的是管理必須和經(jīng)營相匹配，管理不應(yīng)該超過經(jīng)營，過度強(qiáng)調(diào)管理反而會(huì)對(duì)經(jīng)銷商的經(jīng)營造成負(fù)面影響。好的管理有三大特點(diǎn)：第一是流程簡潔；第二是風(fēng)險(xiǎn)可控；第三是提升效率。

第五步：確定經(jīng)營方向—提供哪些方案？

確定經(jīng)營方向主要是針對(duì)顧客的哪些關(guān)鍵痛點(diǎn)作為突破。不是顧客所有的痛點(diǎn)我們都能解決，而是圍繞顧客的一個(gè)或幾個(gè)關(guān)鍵痛點(diǎn)作為主攻方向，圍繞這些痛點(diǎn)提供有效的解決方案。經(jīng)銷商這樣做的好處是，把有限的資源進(jìn)行精準(zhǔn)投放，這是確定經(jīng)營方向非常重要的關(guān)鍵點(diǎn)。

第六步：選擇合作伙伴—選擇和誰合作？

選擇合作伙伴最主要考慮的是如何選擇上游的生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行合作。一般情況下對(duì)上游生產(chǎn)企業(yè)的評(píng)價(jià)主要三個(gè)方面：第一是生產(chǎn)企業(yè)在行業(yè)中地位如何，品牌影響力多大；第二是選擇生產(chǎn)企業(yè)的核心產(chǎn)品和服務(wù)有哪些；第三是要了解生產(chǎn)企業(yè)未來的戰(zhàn)略規(guī)劃。需要注意的是，經(jīng)銷商在選擇合作伙伴時(shí)要打破過去的經(jīng)驗(yàn)思維，因?yàn)榄h(huán)境變化極快，很多時(shí)候經(jīng)驗(yàn)是阻礙我們成長的阻力。

第七步：開展業(yè)務(wù)活動(dòng)—怎樣連接顧客？

用什么樣的方法能搞定顧客稱為業(yè)務(wù)活動(dòng)。比如說傳統(tǒng)銷售方式：推銷、賒銷和促銷，這三種方式效率都不高。推銷最大的痛苦就是進(jìn)不了養(yǎng)殖場；促銷方法被競爭對(duì)手提前使用，對(duì)顧客的吸引力也越來越弱；賒銷這種方式主要是由產(chǎn)品的利潤率來決定的，由于現(xiàn)在的經(jīng)營利潤越來越薄，賒銷的風(fēng)險(xiǎn)也越來越大，所以這三種方式對(duì)我們來說已經(jīng)不再是有效的銷售模式。未來銷售模式有四個(gè)改變：第一，從客場作戰(zhàn)到主場作戰(zhàn)；第二，從單打獨(dú)斗到團(tuán)隊(duì)協(xié)作；第三，從賣產(chǎn)品到提供解決方案；第四，從個(gè)人能力到組織資源的系統(tǒng)整合。

優(yōu)秀的經(jīng)營模式從來都不是一蹴而就，是基于以上七個(gè)步驟的詳細(xì)打磨并不斷完善，是一個(gè)周而復(fù)始，循序漸進(jìn)的過程。