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引言

企業(yè)的績(jī)效考核體系，是結(jié)合企業(yè)組織架構(gòu)的職能分工，通過(guò)合理設(shè)置與主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)相關(guān)聯(lián)的各項(xiàng)分指標(biāo)，把企業(yè)的核心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)一步分解和量化，設(shè)置相應(yīng)的過(guò)程支撐及分解指標(biāo)，明確各職能系統(tǒng)所需達(dá)成的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，最終達(dá)成考核過(guò)程的跟蹤、統(tǒng)計(jì)及反饋的一整套管理體系，是管理的一種必要工具，本文認(rèn)為，營(yíng)銷系統(tǒng)的考核指標(biāo)是貫穿整體企業(yè)績(jī)效的重要組成部分，要做好企業(yè)的績(jī)效考核，重中之重是先科學(xué)搭建營(yíng)銷績(jī)效指標(biāo)體系。

一、營(yíng)銷績(jī)效考核的傳統(tǒng)指標(biāo)設(shè)置及缺陷

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心目標(biāo)是獲利，很多企業(yè)對(duì)于公司的盈利指標(biāo)考核，簡(jiǎn)單地歸口于某個(gè)部門或某個(gè)職能系統(tǒng)，忽略了利潤(rùn)指標(biāo)是企業(yè)綜合的經(jīng)營(yíng)成果，它是各系統(tǒng)專業(yè)分工、但又相互協(xié)作，形成合力最終達(dá)成的經(jīng)營(yíng)成果，因此利潤(rùn)指標(biāo)的考核與分解應(yīng)該是多維度和跨系統(tǒng)的。

許多企業(yè)對(duì)于營(yíng)銷績(jī)效考核指標(biāo)的傳統(tǒng)思路是：把銷售額和回款作為營(yíng)銷的KPI基本指標(biāo)設(shè)置，表面上是抓住了營(yíng)銷的工作重心和考核重點(diǎn)，但卻忽略了因指標(biāo)設(shè)置的孤立性和片面性，會(huì)造成業(yè)務(wù)部門為完成考核目標(biāo)，在部門利益與公司整體利益兩者難以兼顧時(shí)，業(yè)務(wù)部門基于本位主義，必然犧牲公司利益，這種孤立考核指標(biāo)的缺陷將更加凸顯，必然在企業(yè)內(nèi)部形成新的矛盾，“要充分發(fā)揮市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的主觀能動(dòng)性，采取定向與定量分析兩種不同的指標(biāo)模型，有效分析和解讀當(dāng)前市場(chǎng)營(yíng)銷行為，及時(shí)充分了解新形勢(shì)下市場(chǎng)營(yíng)銷所面臨的總體環(huán)境，準(zhǔn)確把握全面的市場(chǎng)信息與動(dòng)態(tài)”[1]。這也是基于財(cái)務(wù)視角下企業(yè)在設(shè)立考核指標(biāo)時(shí)需要綜合考慮的方向。

二、基于財(cái)務(wù)視角下如何在營(yíng)銷績(jī)效考核中多維度合理地構(gòu)建指標(biāo)

（一）要從“量”的方面設(shè)置相關(guān)考核指標(biāo)

大多數(shù)企業(yè)談到對(duì)營(yíng)銷業(yè)績(jī)的考核，基本能考慮到“量”的指標(biāo)，即銷售額及銷售回款，這兩項(xiàng)指標(biāo)確實(shí)應(yīng)作為營(yíng)銷系統(tǒng)最基本的考核指標(biāo)，如果從指標(biāo)的重要程度上來(lái)看確實(shí)是最重要的，但是很多企業(yè)誤認(rèn)為抓住最基本和最重要的指標(biāo)就可以了，而忽略了因跨系統(tǒng)職責(zé)不同，還得分工協(xié)作，不能簡(jiǎn)單孤立地設(shè)置考核指標(biāo)，如果僅從“量”的方面來(lái)考核營(yíng)銷系統(tǒng)是不科學(xué)、不完整的，是極其片面的。

（二）要從“質(zhì)”的方面設(shè)置相關(guān)考核指標(biāo)

營(yíng)銷機(jī)構(gòu)顧名思義是承擔(dān)銷售的職能，而銷售對(duì)于任何企業(yè)而言，都需要考慮價(jià)格的管理和控制，企業(yè)產(chǎn)品的盈利水平，就如同蓄水池一樣，如何把水池中的水蓄得更多，銷售端恰如入水口，采購(gòu)端恰如出水口，只有同時(shí)控制好入水口和出水口，蓄水量才能得到有效控制。企業(yè)產(chǎn)品毛利率實(shí)質(zhì)上是銷售價(jià)格與銷售成本的差額，因此企業(yè)除了要一手控制直接的采購(gòu)成本及各項(xiàng)費(fèi)用外，同時(shí)另一手也要抓好銷售價(jià)格，如果只是抓內(nèi)部的成本控制而不考核銷售的價(jià)格，內(nèi)部降本提效成果很可能輕而易舉地在銷售端被揮霍，反之亦然，抓住銷售價(jià)格管理，不重視內(nèi)部降本提效，那么最終產(chǎn)品成本過(guò)高必將失去競(jìng)爭(zhēng)力，兩種情況都不可能有好的經(jīng)營(yíng)成果，因此，在對(duì)營(yíng)銷系統(tǒng)的考核指標(biāo)設(shè)置中，“質(zhì)”方面的考量顯然不能脫離銷售價(jià)格管理，企業(yè)可以基于成本加成的方法來(lái)設(shè)定各系列產(chǎn)品的基準(zhǔn)價(jià)，以此作為基礎(chǔ)考核銷售毛利率，衡量銷售的水平與貢獻(xiàn)，這是被很多企業(yè)所忽視的。

（三）要從“效率”的方面設(shè)置相關(guān)考核指標(biāo)

考慮了前面的質(zhì)和量?jī)蓚€(gè)方面的考核指標(biāo)，基本上已經(jīng)抓住了考核的重點(diǎn)，但任何管理的目的最終都是為了提高效率，筆者認(rèn)為營(yíng)銷系統(tǒng)的績(jī)效考核組合指標(biāo)有必要加入這方面的考核，一方面，企業(yè)的產(chǎn)品大多有生命周期，企業(yè)產(chǎn)品從研發(fā)到生產(chǎn)、銷售，需要銷售隊(duì)伍有很強(qiáng)的組織和戰(zhàn)斗能力搶占市場(chǎng)先機(jī)，這在給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制造技術(shù)壁壘，促進(jìn)新一代產(chǎn)品開發(fā)將起到積極地不可替代的作用，另一方面，企業(yè)的營(yíng)銷機(jī)構(gòu)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中是需要花費(fèi)成本的，從產(chǎn)品推廣到客戶開發(fā)、商務(wù)談判，再到產(chǎn)品銷售及收回貨款等這一銷售鏈上，銷售的效率越高，相應(yīng)的銷售人員工資及費(fèi)用也將更為可控，在搶占市場(chǎng)先機(jī)的同時(shí)能更好地控制成本，提高營(yíng)銷的投入產(chǎn)出率，是營(yíng)銷系統(tǒng)在“質(zhì)”和“量”方面考核的有效完善和補(bǔ)充。

（四）從“量、質(zhì)、效率”三維科學(xué)搭建營(yíng)銷考核組合指標(biāo)

營(yíng)銷系統(tǒng)的考核組合指標(biāo)，從前述的三個(gè)維度構(gòu)建起來(lái)后，從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果保障上，將更為有力，指標(biāo)在不同維度上的考核將更為科學(xué)，一般企業(yè)可以參照下表的指標(biāo)構(gòu)建維度和權(quán)重等作為參考，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)以及企業(yè)所處的發(fā)展階段設(shè)置營(yíng)銷考核組合指標(biāo)，考核組合可以從點(diǎn)到線再到面，也可以反過(guò)來(lái)，即可以由上至下層層分解，也可以由下至上層層累加，這對(duì)于整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)、銷售小組以致銷售個(gè)人的績(jī)效都適用，因此在績(jī)效考核的落地和執(zhí)行上是可行的（見表1）。

表1

三、有效提高企業(yè)營(yíng)銷績(jī)效的措施

（一）大力推進(jìn)品牌建設(shè)與推廣，借力“品牌效應(yīng)”搶占市場(chǎng)空間和時(shí)間

企業(yè)的產(chǎn)品如果沒(méi)有品牌建設(shè)推廣，沒(méi)有好的營(yíng)銷推廣，必然難以搶占市場(chǎng)先機(jī)，“品牌在消費(fèi)者心目中往往成為一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)企業(yè)的標(biāo)志，從而形成品牌效應(yīng)，直接關(guān)系到產(chǎn)品與企業(yè)的知名度與影響力、滲透力?！盵2]因此品牌的建設(shè)推廣很重要?！捌放撇呗缘膶?shí)施，可以很好地幫助企業(yè)去吸引顧客的眼光，從而提高自己的銷售量和競(jìng)爭(zhēng)力”。[3]品牌建設(shè)與推廣在市場(chǎng)中，實(shí)質(zhì)上是在立旗桿、打標(biāo)志，誰(shuí)能在浩瀚的市場(chǎng)中獨(dú)樹一幟脫穎而出，必然能聚焦消費(fèi)者形成品牌效應(yīng)，促進(jìn)市場(chǎng)開拓。

（二）結(jié)合市場(chǎng)戰(zhàn)略靈活構(gòu)建各類產(chǎn)品考核權(quán)重，因勢(shì)利導(dǎo)引導(dǎo)市場(chǎng)銷售

加強(qiáng)產(chǎn)品力的市場(chǎng)情報(bào)收集與分析，通過(guò)競(jìng)品分析，實(shí)時(shí)掌握市場(chǎng)產(chǎn)品及替代品的發(fā)展動(dòng)態(tài)，以帕累托改進(jìn)的方法，定期修正和調(diào)整營(yíng)銷績(jī)效考核中對(duì)于“質(zhì)”的考核，要能提供給客戶增值服務(wù)，包括解決方案，營(yíng)銷的績(jī)效考核方案針對(duì)某些特大客戶或者特殊客戶，企業(yè)在制定營(yíng)銷績(jī)效考核方案時(shí)，需要以項(xiàng)目為單位，量身定制制定具體的考核方案，要根據(jù)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略靈活構(gòu)建考核權(quán)重。

（三）確保激勵(lì)政策的有效性和公平性，提高隊(duì)伍工作的積極性

人才是企業(yè)的重要資源，如何配套有效和公平的激勵(lì)政策，促進(jìn)績(jī)效的高效完成，是績(jī)效好壞的直接影響因素。激勵(lì)政策的制定要注重有效性、公平性，不論是激勵(lì)政策無(wú)效或者不公，都對(duì)對(duì)績(jī)效的達(dá)成起到阻礙作用，人才的激勵(lì)無(wú)法得到滿足，在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中甚至造成營(yíng)銷人才的倒戈，導(dǎo)致人才流失，最終損失企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

結(jié)語(yǔ)

基于財(cái)務(wù)視角下，衡量銷售績(jī)效的指標(biāo)要把規(guī)模、價(jià)格匹配起來(lái)才更完整更科學(xué)，銷售規(guī)模重點(diǎn)考核的是營(yíng)銷的能力，而銷售價(jià)格重點(diǎn)考核的是營(yíng)銷的質(zhì)量和水平，沒(méi)有規(guī)模賣高價(jià)或者大規(guī)模低價(jià)銷售，都是極端的，都可能違背企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心目標(biāo)-獲利。長(zhǎng)期來(lái)看不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就不應(yīng)是一種好的績(jī)效考核方案，因此企業(yè)應(yīng)該把產(chǎn)品銷售毛利水平與營(yíng)銷管理層的績(jī)效考核掛鉤起來(lái)，這樣能使得工廠與營(yíng)銷在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，始終與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一致，有利于企業(yè)產(chǎn)品銷售毛利水平的控制和提升。