王斌

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，商業(yè)銀行面臨著巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，要想在市場(chǎng)環(huán)境日趨激烈的情況下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的大踏步發(fā)展，商業(yè)銀行必須緊跟時(shí)代發(fā)展步伐，對(duì)自身的績(jī)效考核管理進(jìn)行模式更新，從而增強(qiáng)目標(biāo)導(dǎo)向機(jī)制。本文以商業(yè)銀行為研究對(duì)象，探討其績(jī)效考核管理中存在的問題，對(duì)針對(duì)問題提出一些優(yōu)化策略，從而為促進(jìn)商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展，提供一定的借鑒價(jià)值。

全球經(jīng)濟(jì)一體化形勢(shì)的加劇，讓商業(yè)銀行進(jìn)行“轉(zhuǎn)型創(chuàng)新”更加急迫，而轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的基礎(chǔ)就是進(jìn)行有效的人力資源管理，只有切實(shí)激發(fā)員工的內(nèi)在進(jìn)步動(dòng)力以及主觀能動(dòng)性，才能讓商業(yè)銀行增加核心競(jìng)爭(zhēng)力?？?jī)效考核管理做為人力資源管理的重要部分，可以極大地提升員工的工作積極性，通過優(yōu)化績(jī)效考核體系，營(yíng)造公平公正的工作氛圍，促進(jìn)員工企業(yè)歸屬感的產(chǎn)生，從而認(rèn)同企業(yè)文化，與銀行同發(fā)展、共進(jìn)退。

一、商業(yè)銀行績(jī)效考核管理模式

當(dāng)前大部分企業(yè)進(jìn)行員工績(jī)效考核所采取的模式主要分為三種類型，即BSC、KPI以及360度考核等模式，而商業(yè)銀行做為一種市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)主體，同樣以這三種考核方式最為常見。

BSC考核模式即平衡計(jì)分卡，這種考核方式是當(dāng)前商業(yè)銀行最為常見的模式之一，主要是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)角度來對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，并通過圖、卡、表等外部形式來將員工貢獻(xiàn)進(jìn)行可視化，從而為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略計(jì)劃提供依據(jù)。該模式注重可操作目標(biāo)以及衡量指標(biāo)的應(yīng)用，目前在大多數(shù)商業(yè)銀行中都有廣泛的應(yīng)用。當(dāng)然，BSC考核模式雖然優(yōu)勢(shì)較多，但是缺陷也較為明顯，其實(shí)施難度大、個(gè)性化不足、難以在短期內(nèi)獲得成效等缺點(diǎn)讓大部分的商業(yè)銀行在具體應(yīng)用過程中遭遇到了種種困難。

KPI考核模式即關(guān)鍵績(jī)效考核，這種考核模式十分注重關(guān)鍵指標(biāo)的確定，確定依據(jù)就是企業(yè)年度目標(biāo)，將目標(biāo)具體細(xì)化到每一個(gè)員工的日常職責(zé)中，并對(duì)部門與員工在一定期限內(nèi)的綜合業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，從而達(dá)到績(jī)效考核的目的。KPI考核具有BSC考核不具有的優(yōu)勢(shì)，目標(biāo)明確、客戶價(jià)值理念等讓企業(yè)的發(fā)展得到了有效的促進(jìn)，然而關(guān)鍵指標(biāo)難確定、機(jī)械化以及靈活性不足等問題，也讓其實(shí)際應(yīng)用受到了阻礙。

360度考核模式即全視角考核法，通過多角度多維度多主體來對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見，從而得出一個(gè)全面的、公正的評(píng)價(jià)，這種評(píng)價(jià)方式比較公平，但是操作難度大，難以實(shí)施。

總之，商業(yè)銀行的三種績(jī)效考核模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，在實(shí)際考核過程中，應(yīng)當(dāng)注重有所側(cè)重，并在明晰該種模式缺點(diǎn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而達(dá)到有效考核的目的。綜合來看，KPI考核優(yōu)勢(shì)大于其他模式，屬于商業(yè)銀行最為常用的考核模式，因此本文以KPI考核為研究?jī)?nèi)容，重點(diǎn)挖掘其中現(xiàn)存問題。

二、商業(yè)銀行績(jī)效考核管理存在的問題

（一）考核指標(biāo)設(shè)置脫離企業(yè)實(shí)際

商業(yè)銀行對(duì)員工進(jìn)行考核，主要目的就是為了實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，然而當(dāng)前大部分的商業(yè)銀行在擬定KPI考核指標(biāo)時(shí)，往往沒有依據(jù)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展為原則，注重短期目標(biāo)考核，短期目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃之間沒有內(nèi)在聯(lián)系，導(dǎo)致考核體系與銀行的可持續(xù)發(fā)展相互脫離。另外，商業(yè)銀行的考核周期一般分為月度、季度和年度考核，而這固定的考核周期讓銀行分支機(jī)構(gòu)以及具體員工的考核態(tài)度相對(duì)消極，在考核來臨之前，分支機(jī)構(gòu)以及員工會(huì)選擇比較容易完成的指標(biāo)來應(yīng)付考核，形式化較為嚴(yán)重，根本沒有達(dá)到有效考核的目的，這與銀行的高質(zhì)量發(fā)展背道而馳。

（二）考核聯(lián)結(jié)機(jī)制不強(qiáng)

考核管理從橫向上需要各部門的溝通和協(xié)助，從縱向上需要各位員工的反饋和配合。但是在實(shí)際的實(shí)施過程中，非主管部門往往認(rèn)為績(jī)效考核是牽頭部門的事情，與自己部門的業(yè)務(wù)無關(guān)。一線員工認(rèn)為績(jī)效方案是管理者的職責(zé)，自己只是績(jī)效考核方案的執(zhí)行者。以完成績(jī)效考核設(shè)置的指標(biāo)為任務(wù)，不去思考指標(biāo)背后所代表的深層次戰(zhàn)略導(dǎo)向。甚至，在發(fā)現(xiàn)本人或本部門績(jī)效考核中設(shè)置的任務(wù)目標(biāo)不合理時(shí)，也不提出意見，只是消極應(yīng)對(duì)。

（三）績(jī)效考核計(jì)算方法不合理

商業(yè)銀行在制定考核指標(biāo)時(shí)，會(huì)有一定的側(cè)重，這主要是根據(jù)當(dāng)期銀行主營(yíng)業(yè)務(wù)的情況，一般來說，考核指標(biāo)會(huì)分為收益類、規(guī)模類、客戶類等，每一類指標(biāo)的計(jì)算方法都有所差異，并會(huì)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。當(dāng)商業(yè)銀行對(duì)某一類業(yè)務(wù)進(jìn)行重點(diǎn)拓展時(shí)，會(huì)加大對(duì)于該項(xiàng)指標(biāo)的考核權(quán)重，并設(shè)置一些任務(wù)完成獎(jiǎng)勵(lì)，從而提升員工的工作積極性。這種調(diào)整方式對(duì)于員工完成短期目標(biāo)來說具有一定的促進(jìn)作用，但是很多商業(yè)銀行為了追逐這種短期利益，會(huì)犧牲戰(zhàn)略規(guī)劃的完整性，這屬于一種得不償失的做法。此外，各個(gè)指標(biāo)之間存在著一定的相互影響，當(dāng)某一個(gè)指標(biāo)的權(quán)重增加時(shí)，必定會(huì)導(dǎo)致另一個(gè)指標(biāo)的完成度受到影響，指標(biāo)設(shè)計(jì)的不合理性導(dǎo)致商業(yè)銀行經(jīng)常出現(xiàn)此任務(wù)完成而另外的指標(biāo)不達(dá)標(biāo)的現(xiàn)象，這種失調(diào)發(fā)展并不能給銀行帶來長(zhǎng)期穩(wěn)定的市場(chǎng)效益。比如，當(dāng)商業(yè)銀行發(fā)現(xiàn)存款規(guī)模增長(zhǎng)低于預(yù)期時(shí)，會(huì)允許分支機(jī)構(gòu)通過增加高成本存款的方式提升存款規(guī)模，但是在計(jì)算規(guī)模上會(huì)打折，由于大額存款議價(jià)能力高，有些會(huì)造成經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的虧損，某些經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)為了完成考核任務(wù)，不惜犧牲利潤(rùn)換取得分，這實(shí)際與商業(yè)銀行整體戰(zhàn)略目標(biāo)是不符的。

（四）績(jī)效考核結(jié)果利用率不高、信息化程度較低

績(jī)效考核的過程管理固然重要，但是考核結(jié)果的利用也需要重點(diǎn)注意，實(shí)際上，績(jī)效考核的價(jià)值更多的是體現(xiàn)在考核結(jié)果的運(yùn)用方面。然而，當(dāng)前大部分的商業(yè)銀行在對(duì)待考核工作時(shí)，對(duì)于考核過程管理以及考核結(jié)果的應(yīng)用方面都不全面和科學(xué)，只是對(duì)于考核結(jié)果本身比較看重。大多數(shù)的商業(yè)銀行考核結(jié)果的利用范圍方面較為狹窄，基本上只是將其做為一種利益分配的依據(jù)，員工的個(gè)人工資待遇以及績(jī)效都與考核的結(jié)果息息相關(guān)，上級(jí)考核機(jī)構(gòu)也只是依據(jù)考核結(jié)果來進(jìn)行收入分配，這種局限的應(yīng)用范圍讓績(jī)效考核的價(jià)值完全無法體現(xiàn)出來。此外，局限性的結(jié)果應(yīng)用對(duì)于商業(yè)銀行的穩(wěn)定持續(xù)運(yùn)營(yíng)也有較大的影響，因此商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)注重對(duì)績(jī)效考核數(shù)據(jù)的全面整理和分析，特別是對(duì)于基層員工的意見要看重，依據(jù)實(shí)際情況來調(diào)整評(píng)價(jià)指標(biāo)，只有這樣，商業(yè)銀行的績(jī)效考核效果才能得到有效凸顯?？傊?，目前大部分商業(yè)銀行都存在著績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用范圍過小，利用率十分低下的問題。此外，商業(yè)銀行績(jī)效考核與現(xiàn)代信息技術(shù)的結(jié)合度不足，由于績(jī)效考核涉及環(huán)節(jié)較多，所收集到的考核數(shù)據(jù)十分繁雜，如果沒有足夠的信息技術(shù)來全面支撐，則會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核有失公允。而當(dāng)前大部分商業(yè)銀行的績(jī)效管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的聯(lián)系較為薄弱，在收集數(shù)據(jù)方面十分麻煩，從而導(dǎo)致其管理成本大大增加。人工采集考核數(shù)據(jù)也存在很大的滯后性，大大增加了考核難度，最終影響到考核的時(shí)效性和科學(xué)性。

三、商業(yè)銀行績(jī)效考核管理優(yōu)化策略

（一）綜合使用多種考核方式，優(yōu)化指標(biāo)體系

使用多種考核方式，將這些考核方式的優(yōu)勢(shì)充分挖掘出來，并依據(jù)商業(yè)銀行的實(shí)際情況，來科學(xué)制定指標(biāo)，優(yōu)化指標(biāo)體系。

1.結(jié)合EVA、KPI和平衡計(jì)分板，有機(jī)協(xié)調(diào)考核指標(biāo)

財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)采用代表經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和經(jīng)濟(jì)資本收益率（RAROC）的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，在KPI考核方法的基礎(chǔ)上完善非財(cái)務(wù)指標(biāo)，堅(jiān)持大、小并重的原則，突出戰(zhàn)略目標(biāo);運(yùn)用平衡評(píng)價(jià)理念，細(xì)化、平衡、協(xié)調(diào)各項(xiàng)指標(biāo)，識(shí)別關(guān)鍵成功指標(biāo)，將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)協(xié)調(diào)。例如，使用乘積法，KPI估值得分=經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）完成率*RAROC調(diào)整系數(shù)*KPI指數(shù)的非財(cái)務(wù)得分。建立風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資本收益率調(diào)整系數(shù)的目的是提高資本利用效率，非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)的計(jì)量采用百分比制。只有這樣，才能全面提升銀行的績(jī)效考核質(zhì)量。

2.自上而下充分溝通，制定切實(shí)可行的目標(biāo)

仔細(xì)分析和統(tǒng)計(jì)每項(xiàng)證券交易活動(dòng)的具體情況，包括但不限于客戶的風(fēng)險(xiǎn)狀況、到期日續(xù)期和價(jià)格設(shè)定，并發(fā)布股票活動(dòng)計(jì)劃和收支資產(chǎn)負(fù)債表;研究預(yù)判政策的變化，充分了解總體增長(zhǎng)和市場(chǎng)變化趨勢(shì)以及主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，并發(fā)布增量預(yù)算;自上而下溝通，區(qū)分不同評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)和人員機(jī)構(gòu)的資源，在能夠?qū)崿F(xiàn)的范圍內(nèi)規(guī)范和分配任務(wù)，借助信息系統(tǒng)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)等中間服務(wù)機(jī)構(gòu)，知名咨詢公司豐富的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)人才隊(duì)伍，制定了近期、中期和長(zhǎng)期發(fā)展的實(shí)際計(jì)劃。根據(jù)這項(xiàng)研究，少數(shù)商業(yè)銀行已聘請(qǐng)麥肯錫和其他專業(yè)機(jī)構(gòu)制定戰(zhàn)略計(jì)劃。

（二）強(qiáng)化考核過程管理，有效利用績(jī)效考核結(jié)果

當(dāng)前大多數(shù)商業(yè)銀行比較重視績(jī)效考核的結(jié)果，卻忽視績(jī)效考核的過程，這就導(dǎo)致績(jī)效考核發(fā)揮出來的功能并不完整，對(duì)于提升員工的工作積極性也沒有起到較好的效果。因此，商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)改變當(dāng)前這種重結(jié)果輕過程的現(xiàn)狀，采用措施強(qiáng)化過程管理。

首先，銀行應(yīng)當(dāng)對(duì)出現(xiàn)問題而沒有完成績(jī)效考核目標(biāo)的機(jī)構(gòu)和個(gè)人進(jìn)行原因分析，從考核結(jié)果進(jìn)行倒推，挖掘其中現(xiàn)存的問題，從而提出針對(duì)性較強(qiáng)的改善方式，當(dāng)然對(duì)于做得比較好的部分，可以進(jìn)行提煉，將經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行推廣和復(fù)制。只有在發(fā)現(xiàn)問題解決問題的過程中，才能讓員工真實(shí)地認(rèn)清自身的能力不足，從而提升學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)，幫助自身在以后完成高質(zhì)量的績(jī)效指標(biāo)。

其次，銀行考核機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)定期對(duì)指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性和合理性進(jìn)行反思，針對(duì)共同出現(xiàn)的問題，比如某一項(xiàng)指標(biāo)所有分支機(jī)構(gòu)和個(gè)人完成度都不佳，就需要認(rèn)真思考指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性，如果發(fā)現(xiàn)是這個(gè)問題，則需要立即進(jìn)行調(diào)整;如果并不是因?yàn)橹笜?biāo)設(shè)置不合理，那么就需要對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的現(xiàn)狀做出判斷?？傊?，針對(duì)某個(gè)問題要具體分析，只有切實(shí)找到原因，才能有效地推動(dòng)績(jī)效的完成。

最后，考核結(jié)果最終要運(yùn)用到“人”，除了與員工薪酬掛鉤外，考核結(jié)果還應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的作用，對(duì)于績(jī)效考核成績(jī)優(yōu)秀的人員應(yīng)給予更多的培訓(xùn)深造、提拔評(píng)優(yōu)的機(jī)會(huì)，而對(duì)于績(jī)效考核成績(jī)差的，則應(yīng)執(zhí)行淘汰機(jī)制。

（三）加強(qiáng)績(jī)效培訓(xùn)力度，展現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)個(gè)性化

對(duì)于銀行培訓(xùn)體系的立體化建設(shè)，各部門在設(shè)計(jì)績(jī)效體系時(shí)，必須根據(jù)自身特點(diǎn)提出建議，在實(shí)施體系時(shí)，各部門需要協(xié)助。在設(shè)計(jì)評(píng)估系統(tǒng)時(shí)，需要自下而上的反饋和自上而下的培訓(xùn)，以便就項(xiàng)目目標(biāo)的定義等關(guān)鍵內(nèi)容達(dá)成一致，目標(biāo)完成進(jìn)度和影響績(jī)效的因素;銀行的績(jī)效培訓(xùn)體系必須以需求為導(dǎo)向，以每個(gè)崗位的實(shí)際需求為基礎(chǔ)，使培訓(xùn)和要求無縫銜接;教學(xué)采用多種教學(xué)方法，如沉浸式教學(xué)、實(shí)驗(yàn)教學(xué)、項(xiàng)目教學(xué)等，培訓(xùn)后員工不僅能掌握現(xiàn)有的績(jī)效計(jì)劃，還能讓員工思考，正確引導(dǎo)員工的行為。

我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平具有區(qū)域特征，不同地區(qū)的商業(yè)銀行在發(fā)展規(guī)模和發(fā)展速度上都有自己的特點(diǎn)。商業(yè)銀行必須根據(jù)自身的發(fā)展和實(shí)際情況，有效地制定個(gè)人績(jī)效評(píng)估規(guī)則，以確保績(jī)效評(píng)估的任何內(nèi)容都能對(duì)銀行和員工的個(gè)人發(fā)展起到積極的作用。商業(yè)銀行在制定績(jī)效考核規(guī)則時(shí)，不應(yīng)脫離實(shí)際，使績(jī)效考核真正能調(diào)動(dòng)員工的積極性。

（四）注重結(jié)果利用，提升信息化程度

績(jī)效考核的結(jié)果對(duì)于銀行以及員工自身來說，都具有較為重要的意義，因此，商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)對(duì)績(jī)效考核數(shù)據(jù)進(jìn)行充分的利用。一是要對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效考核數(shù)據(jù)進(jìn)行深度挖掘，并為接下來的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃提供數(shù)據(jù)支撐，為后面的績(jī)效考核優(yōu)化做好準(zhǔn)備;二是通過分析績(jī)效考核數(shù)據(jù)，從中發(fā)現(xiàn)員工的工作態(tài)度、工作積極性、工作思想等，從中發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)采取措施來激發(fā)員工的內(nèi)在進(jìn)步動(dòng)機(jī)，從而保證員工的思想認(rèn)識(shí)與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃保持同步;三是將績(jī)效考核的結(jié)果做為評(píng)價(jià)員工的重要依據(jù)，并做為員工晉升以及調(diào)薪的依據(jù)之一，但并不是唯一依據(jù);四是銀行應(yīng)當(dāng)將績(jī)效考核數(shù)據(jù)與員工的教育培訓(xùn)系統(tǒng)緊密聯(lián)系，促使員工認(rèn)真參與培訓(xùn)，從而最大程度的保證培訓(xùn)效果，提升員工的個(gè)人專業(yè)素養(yǎng)。

當(dāng)然，除了要注重績(jī)效考核的結(jié)果利用之外，還需進(jìn)一步推動(dòng)銀行的信息化系統(tǒng)建設(shè)進(jìn)度，這可以從兩個(gè)方面加以入手：一是建立績(jī)效考核評(píng)價(jià)信息系統(tǒng)，利用現(xiàn)代信息技術(shù)，對(duì)績(jī)效考核的數(shù)據(jù)進(jìn)行有效采集，并通過計(jì)算機(jī)強(qiáng)大的計(jì)算能力，對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行有效分析，從而提升分析的精準(zhǔn)性，大大減少人工操作過程中的主觀性成分，保證考核結(jié)果的公平性;二是建立高效考核反饋信息系統(tǒng)，首先應(yīng)當(dāng)依據(jù)實(shí)際情況建立考核數(shù)據(jù)庫(kù)，將績(jī)效考核系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行緊密相連，提升跨部門之間的溝通交流效率，從而達(dá)到信息互通的目的，構(gòu)建完善的信息共享機(jī)制，而且這種績(jī)效考核系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的互通，可以讓領(lǐng)導(dǎo)實(shí)時(shí)掌握考核信息，從而通過分析信息挖掘管理中的一些問題，提前預(yù)防一些管理風(fēng)險(xiǎn)，這對(duì)于銀行的可持續(xù)發(fā)展是具有重大意義的。總之，銀行的信息化系統(tǒng)完善建設(shè)具有極為重要的意義，只有信息化程度較高，才能讓銀行及時(shí)發(fā)現(xiàn)一些漏洞和風(fēng)險(xiǎn)，從而促進(jìn)自身的可持續(xù)發(fā)展。

結(jié)語

綜上所述，績(jī)效考核管理在商業(yè)銀行的發(fā)展中起著舉足輕重的作用，當(dāng)前商業(yè)銀行在引用績(jī)效考核管理模式的過程中，存在著照搬照用，沒有結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行有效創(chuàng)新的問題，從而導(dǎo)致出現(xiàn)了較多的績(jī)效考核問題。因此，商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)積極借鑒國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀的績(jī)效考核管理經(jīng)驗(yàn)，并依據(jù)行業(yè)特性以及銀行的實(shí)際特色，綜合應(yīng)用多種績(jī)效考核模式，進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而有效提升商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)效率，提升員工的工作積極性。

（作者單位：安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)）