孫惠梅 對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院

如何調(diào)動員工積極性，屬于管理學(xué)理論范疇，這是一個激勵課題。所謂的激勵是指給予員工激發(fā)與鼓勵，最大限度讓其自覺發(fā)揮才能，釋放其潛能，創(chuàng)造出更大的成績。結(jié)合馬斯洛的需求層次論與赫茨伯格的雙因素理論，明確物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，當(dāng)人們處于生理、安全層次需求時，物質(zhì)激勵效果明顯，人們才會逐級追求社交、自尊、自我價值實現(xiàn)，精神激勵效果才會更佳。斯金納的期望理論也指出，激勵效果取決于人對未來事物的期望和效價。亞當(dāng)斯的公平理論也提出，當(dāng)人們通過內(nèi)外同行間的比較，感覺不公，從而影響積極性?，F(xiàn)實中激勵會因企、因時、因地不同，運用的方式方法也不同，明確的激勵方式有正強化、負強化。那到底如何調(diào)動員工的工作積極性，已成為每個企業(yè)必須面對的一個重要課題，就此提出以下調(diào)動措施。

一、充分發(fā)揮“馭人術(shù)”，讓員工認可、死心塌地為企業(yè)賣命

稻盛和夫是日本著名的實業(yè)家，他創(chuàng)辦了京瓷和KDDI，這兩家企業(yè)都讓他帶出了世界500強的地位，這是一個奇跡。在他的經(jīng)營哲學(xué)中指出，企業(yè)要想調(diào)動員工工作的積極性，要讓員工具備主人翁意識，讓他們知道要把企業(yè)當(dāng)作自身事業(yè)來干。他提到，首先把員工當(dāng)作合作伙伴，經(jīng)營者要放大格局，與員工建立親密工作關(guān)系；其次，優(yōu)先考慮員工利益，凡事優(yōu)先考慮員工，員工也會用心為企業(yè)服務(wù)；再次，向員工宣導(dǎo)社會價值觀，企業(yè)愿景與目標(biāo)，經(jīng)營者不應(yīng)低估員工集體榮譽感，要讓員工證明自己有巨大的社會價值，認可自己，識大義，最大限度地發(fā)揮出自身的主觀能動性；最后，不斷提升自己，學(xué)會修心，作為經(jīng)營層，需要不斷進步，并帶動員工進步，才能更好帶動企業(yè)發(fā)展。

據(jù)了解，有這么一家以地產(chǎn)為主的控股公司，創(chuàng)立至今26年，2020年位列《財富》世界500強榜單300多位，是一家集多元化產(chǎn)業(yè)集團的控股公司，他們的宗旨是“推動商業(yè)文明和社會進步，向世界貢獻中國力量”，使命是“以產(chǎn)業(yè)報團為己任，致力于滿足人們對美好生活的向往”，愿景是”成為推動商業(yè)文明、社會進步的世界級企業(yè)“，堅守經(jīng)營原則，把管理做簡單，使愿意戰(zhàn)略化、戰(zhàn)略組織化、組織流程化、流程數(shù)字化，他們推行全員經(jīng)營理念。首先，全員導(dǎo)向經(jīng)營，每個人都是經(jīng)營者，把自己當(dāng)作主人，思考如何更好創(chuàng)造價值，并取得成果，對自己負責(zé)，同時又對企業(yè)負責(zé)，參與集體事業(yè)，創(chuàng)造經(jīng)營成果。其次，全員參與經(jīng)營，讓員工感受到自己是被企業(yè)所需要的一分子，企業(yè)的生存與發(fā)展，離不開每個員工的智慧和勞動。再次，全員學(xué)會“算賬”，讓員工站在經(jīng)營者的角度思考經(jīng)營問題，實現(xiàn)“收入最大化、成本最小化”。最后，全員推動“永續(xù)”，這是他們最高戰(zhàn)略，“500強易、500強難”，企業(yè)才有未來，事業(yè)才有傳承，員工才有發(fā)展。借用“馭人術(shù)”，展示發(fā)展才是硬道理。

二、設(shè)計合理有效的薪酬制度

首先，劃分薪酬，實行階梯薪酬制度，包含固定與浮動薪酬，其中固定薪酬視情況不同又分為基本工資、津貼、福利等，浮動薪酬又分為獎金、年終分工等短期激勵和股權(quán)、合伙人等長期激勵。其次，劃分職級體系，不同員工可通過評定不同職級來制定不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。通過對不同業(yè)務(wù)、擁有不同技能、承擔(dān)不同責(zé)任劃分職級，充分體現(xiàn)員工價值。再次，設(shè)立績效考核制度，先將考核分為對企業(yè)整體、對業(yè)務(wù)項目、對部門、對個人的考核等。依據(jù)薪酬浮動和職級變化分別從企業(yè)本年度可供分配的總薪酬、部門應(yīng)得的薪酬份額、個人薪酬和職級來對業(yè)績進行評價。最后，建立考評系統(tǒng)，明確考核目標(biāo)，設(shè)置可量化、可操作的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，確定考評領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和協(xié)助部門，修訂考評制度。

推行向績優(yōu)者傾斜，堅持多勞多得的分配理念，結(jié)果導(dǎo)向，用數(shù)字說話，以考評結(jié)果衡量勞動的實際貢獻，在具體方案的設(shè)計中，堅持實行向績優(yōu)者傾斜，按勞分配充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點。從根本上否定評價與價值分配上的短視、攀比與平均主義。讓奮斗者創(chuàng)收，價值判定不僅結(jié)合短期業(yè)績成果，更在于其精神及實際行動對集團活下去的戰(zhàn)略意義和對組織 提升的貢獻。實行“369”人才戰(zhàn)略，實行梯隊管理，賽馬不相馬?？梢越⒖陀^公正的價值評價體系，在此基礎(chǔ)上，對每個員工提出明確的挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)，這是對員工的績效改進作風(fēng)出公正評價的依據(jù)，員工在完成本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力，是比學(xué)歷、資歷更重要的評價能力公正標(biāo)準(zhǔn)。讓員工實際自主最大化，從而調(diào)動員工積極性。

三、轉(zhuǎn)變?nèi)瞬殴芾硭季S

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度時，員工思維逐漸趨于固化，對待工作更趨于追求穩(wěn)定，積極性也降低。此時，經(jīng)營者應(yīng)該反思自己的管理問題，可尋找解決措施，改變現(xiàn)狀。

首先，可以讓老員工做新事，讓新員工做老事。這個方法阿里巴巴和華為都在使用，這個方法的好處是可以讓老人接觸新業(yè)務(wù)，變換姿勢，保持激情，同時又能充分發(fā)揮公司內(nèi)資源，減少工作阻力。讓新人做老事，可為老業(yè)務(wù)事業(yè)新思路，也可讓新人快速融入企業(yè)文化和工作中。

其次，讓老員工做擅長的工作。當(dāng)公司到一定規(guī)模時，企業(yè)文化、組織架構(gòu)是決定企業(yè)持續(xù)發(fā)展之本?？沙浞掷美蠁T工在公司的分量接手該項工作。

再次，改造有經(jīng)驗的員工。之前在學(xué)習(xí)公司管理時，了解到企業(yè)不養(yǎng)吃白飯的人，要學(xué)會改造經(jīng)驗的人，同時培養(yǎng)新軍，以結(jié)果為導(dǎo)向。數(shù)據(jù)顯示，在2019年某集團裁掉中國區(qū)近7000人，年齡大多在34歲以上。韓國某家電子公司因調(diào)整生產(chǎn)線，重大調(diào)整1萬余人；國內(nèi)某文化集團中國業(yè)務(wù)調(diào)整，裁員900余人；某電子科技公司優(yōu)化了30%人員；某國際公司把人工配送改用倉庫網(wǎng)絡(luò)配送，裁減掉近4000人。安逸的年代已經(jīng)逝去，企業(yè)要想持續(xù)生存，需要改造。

從次，激勵不能單純通過從薪酬來實現(xiàn)。研究認為，挖掘員工內(nèi)在動力的因素有：員工擁有工作發(fā)言權(quán)、員工受到管理層尊重、要有一份好工作。赫茲伯格說過，你要人們努力工作，就得給他們一份好工作。事實證明，企業(yè)提供優(yōu)厚的薪酬、很好的健康、退休計劃、帶薪假期、加薪等，可以吸引并留住員工，卻無法能使員工創(chuàng)造更好的業(yè)績和企業(yè)價值。原因是這些福利沒有與員工業(yè)績直接掛鉤。經(jīng)營者要試著去除阻礙員工自我激勵能力的負能量因素，開發(fā)真正的激勵因素，重用”六有“員工，有成就感、有積極心態(tài)、有吃苦精神、有學(xué)習(xí)習(xí)慣、有感恩之心、有敬畏之心，創(chuàng)造良性人才成長氛圍，引導(dǎo)員工充分發(fā)揮內(nèi)在自我激勵本能，讓員工有歸屬感、成就感、權(quán)力渴望感，自主感。

最后，管理層要會表達對員工的尊重。尊重員工，使其擁有主人翁意識，與企業(yè)文化相響應(yīng)，實現(xiàn)企業(yè)與員工共贏。陳春花老師說過，尊重員工是管理的基礎(chǔ)，特別是一線員工，如果管理層不能夠及時肯定他們的貢獻，就會影響到他們工作的情緒和結(jié)果。管理層要承認員工的貢獻創(chuàng)造價值，用貢獻命名員工的創(chuàng)造價值，讓員工明白他們能夠做出獨特的貢獻。同時還需要授權(quán)員工去做改革和變化，授權(quán)他們?nèi)ジ桑屗麄冇X得自己是改革決策的擁有者，這種擁有無論是經(jīng)濟上的回報，或者僅僅是額外的認同，都會讓他們感受到成功的喜悅。但它同時意味著革新者應(yīng)承擔(dān)革新的責(zé)任。給革新者充分的空間，包容他們的錯誤，但與此同時，革新者必須在一定程度上承擔(dān)失敗的責(zé)任，正如他們接受成功的回報一樣。因此，尊重和自我價值的實現(xiàn)是創(chuàng)造積極而又高效率員工的關(guān)鍵。

總之，企業(yè)只有以人為本，采用有效的激勵機制，調(diào)動員工工作積極性，并使之貫穿于企業(yè)員工管理的各個方面，才能在企業(yè)的運營中長期地發(fā)揮出調(diào)動員工工作熱情和積極性的正面合成效應(yīng)，為企業(yè)的成長和發(fā)展提供源源不斷的內(nèi)生動力。美國著名管理學(xué)家麥格雷戈說：“企業(yè)這一組織系統(tǒng)，是因鼓勵人的行為才存在的。這一系統(tǒng)的輸入、輸出和由輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過程，都靠人與人的關(guān)系和人的行為來決定。”因此，企業(yè)的核心是人，人才是企業(yè)的主體和根本。只有充分調(diào)動他們的積極性，企業(yè)才能長盛不衰。