趙永秀 國電蚌埠發(fā)電有限公司

人才是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)不可或缺的重要力量，人力資源是企業(yè)擁有持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要根源。在我國全面實(shí)施改革開放政策的背景下，發(fā)電企業(yè)不僅要承受著巨大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，而且還要解決傳統(tǒng)人事管理模式引起的一系列內(nèi)部問題。業(yè)內(nèi)人士需要對(duì)其展開深入探討，這對(duì)于促進(jìn)發(fā)電企業(yè)人力資源管理工作的高效發(fā)展具有一定的實(shí)踐作用。

一、現(xiàn)今我國發(fā)電企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的具體現(xiàn)狀

現(xiàn)今，我國發(fā)電企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理方面，具有跟不上時(shí)代發(fā)展步伐的情況，探究其原因，一般是由于受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下人事管理制度的慣性影響所致。站在內(nèi)外部環(huán)境層面進(jìn)行分析，該企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理方面存在不少問題，具體包括：

（一）人力資源管理制度跟不上經(jīng)濟(jì)體制的改革步伐

一直以來，發(fā)電企業(yè)正處于從傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)化成市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的關(guān)鍵階段，遺留了不少歷史問題。例如：人才管理模式跟不上經(jīng)濟(jì)體制的改革步伐，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部冗員問題嚴(yán)重，大部分員工的工作職責(zé)模糊，責(zé)任意識(shí)淡薄，工作表現(xiàn)散漫，這不但會(huì)導(dǎo)致員工工作效率不斷下滑，而且還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的人力資源成本不斷增加，而且，這種消極的工作氛圍對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)帶來的影響是非常負(fù)面的[1]。

（二）人力資源管理理念嚴(yán)重滯后

由于時(shí)代的不斷發(fā)展，且在市場(chǎng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)的影響下，大部分發(fā)電企業(yè)愈發(fā)重視人力資源管理工作，不過在具體工作中，大部分發(fā)電企業(yè)僅將之前的人事部門轉(zhuǎn)變成人力資源部門，僅僅是字面上有所更改，但是內(nèi)部的管理理念、管理行為等依舊延續(xù)傳統(tǒng)路徑。從而無法解決現(xiàn)階段企業(yè)存在的一些全新的人力資源問題。另外，站在長(zhǎng)期角度來看，假若人力資源管理工作無法為促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)效發(fā)展而彰顯出獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，不但會(huì)導(dǎo)致企業(yè)自身受到一定影響，而且還會(huì)破壞員工的穩(wěn)定性。

（三）公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制與薪酬分配機(jī)制存在短板

發(fā)電企業(yè)的公平競(jìng)爭(zhēng)與薪酬分配制度不完善，例如：一些發(fā)電企業(yè)缺乏相對(duì)完善、健全的人才評(píng)價(jià)體系，缺少具體的考核指標(biāo)；員工的培訓(xùn)渠道有限，崗位競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)淡?。豢荚u(píng)錄用機(jī)制具有一定的人為性，在薪酬分配方面并未對(duì)在崗人員發(fā)揮激勵(lì)作用，過于看重學(xué)歷忽視能力等。這些必然會(huì)對(duì)企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理帶來不利影響，無法最大程度地激發(fā)員工的工作熱情。

二、我國發(fā)電企業(yè)的人力資源開發(fā)和管理的具體路徑

（一）改變?nèi)肆Y源開發(fā)與管理理念

基于新時(shí)代的發(fā)展背景下，發(fā)電企業(yè)人力資源開發(fā)與管理必須要摒棄傳統(tǒng)的思維意識(shí)，通過加強(qiáng)改革與創(chuàng)新等來適應(yīng)新時(shí)代的發(fā)展要求。企業(yè)在人力資源管理方面一定要給予高度重視，打造高層重視、直線管理、員工參與、人力部門管理的一體化管理機(jī)制。首先，要確保人力資源開發(fā)與管理目標(biāo)和企業(yè)的實(shí)際發(fā)展規(guī)劃相一致，確保企業(yè)在各個(gè)階段發(fā)展過程中能夠獲得所需要的優(yōu)秀人力資源；其次，人力資源的開發(fā)與管理不能夠完全局限于以往的單一選人與管理機(jī)制，并且還需要考慮企業(yè)組織變革等方面的需求，促使自身承擔(dān)的責(zé)任擴(kuò)大化，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展發(fā)揮積極作用[2]。再者，發(fā)電企業(yè)在實(shí)施人力資源管理的過程中一定要給予科學(xué)預(yù)測(cè)與部署，結(jié)合當(dāng)前人才少、冗員多等問題，不但要引進(jìn)更多的專業(yè)人才，而且還需要實(shí)施淘汰制，將一些富余人員分流出去，由此能夠保持企業(yè)人力資源的競(jìng)爭(zhēng)活力，促使其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠不斷提升。當(dāng)然，發(fā)電企業(yè)在實(shí)施人力資源規(guī)劃的過程中，一定要考慮到員工的需求與期望，在一些重要崗位上必須要制定完善的繼任規(guī)則，確保能夠在企業(yè)內(nèi)部選拔員工。

（二）優(yōu)化員工的績(jī)效考核體系

對(duì)于員工的績(jī)效考核制度來說，一定要設(shè)置相應(yīng)的考核指標(biāo)與分類標(biāo)準(zhǔn)，利用量化描述等鼓勵(lì)員工認(rèn)識(shí)到自身的職業(yè)規(guī)劃及發(fā)展目標(biāo)。在創(chuàng)建員工績(jī)效評(píng)估體系期間，務(wù)必要站在多個(gè)層面進(jìn)行分析與思考，把員工個(gè)人、小組、部門、企業(yè)等績(jī)效進(jìn)行一體化管理，站在不同層面 創(chuàng)建績(jī)效評(píng)估機(jī)制，這不但能夠讓考評(píng)制度更加規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)，而且能夠真正地發(fā)現(xiàn)績(jī)效優(yōu)良差的主要因素，由此能夠選擇一些科學(xué)有效的策略對(duì)其存在的問題給予因地制宜地處理。同時(shí)，發(fā)電企業(yè)必須要實(shí)施專業(yè)、規(guī)范、可行的績(jī)效培訓(xùn)戰(zhàn)略，這也是加強(qiáng)人力資源開發(fā)的一個(gè)根本目的，在鼓勵(lì)全員參與績(jī)效考核、崗位培訓(xùn)等過程中，使員工充分地認(rèn)識(shí)到，這是員工被賦予的一個(gè)最基本權(quán)利，也是員工需要履行的一個(gè)重要責(zé)任，必須要引起企業(yè)對(duì)員工的高度重視，由此來激發(fā)員工的參與熱情。

（三）構(gòu)建員工培養(yǎng)、激勵(lì)、選拔與評(píng)估制度

在發(fā)電企業(yè)人力資源管理工作中，通常需要體現(xiàn)出理性與感性的特點(diǎn)，所以，該部門不但要制定相對(duì)嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范、科學(xué)的選人用人管理?xiàng)l例，而且必須要通過感性的手段增強(qiáng)員工的內(nèi)在熱情與工作欲望，讓員工能夠全身心地投入到崗位中，與企業(yè)實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。在創(chuàng)建員工的崗位激勵(lì)制度期間，人力資源管理部門必須要結(jié)合企業(yè)各個(gè)階段的發(fā)展需求、員工的實(shí)際情況實(shí)施靈活、可行、完善的激勵(lì)方案；而且，必須要承擔(dān)員工職業(yè)規(guī)劃的重要責(zé)任，利用創(chuàng)建長(zhǎng)效型、成長(zhǎng)型的培養(yǎng)機(jī)制來鼓勵(lì)員工的不斷發(fā)展與成長(zhǎng)，使員工在獲得實(shí)際回報(bào)的過程中能夠增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感與依賴感。例如：在構(gòu)建學(xué)習(xí)型注重的過程中，必須要?jiǎng)?chuàng)設(shè)企業(yè)內(nèi)生長(zhǎng)機(jī)制，由此來確保發(fā)電企業(yè)內(nèi)部員工的生存潛能不斷提升，讓員工的個(gè)人價(jià)值與企業(yè)價(jià)值相融合，由此能夠真正地實(shí)現(xiàn)人力資源的可持續(xù)發(fā)展。

三、結(jié)束語

通過以上內(nèi)容介紹，我們能夠看出，發(fā)電企業(yè)人力資源管理與開發(fā)必須要跟得上時(shí)代的發(fā)展要求，不斷地改變傳統(tǒng)思維觀念，并促進(jìn)企業(yè)與員工的發(fā)展目標(biāo)的一體化，不斷地挖掘人力資源的潛在價(jià)值，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展等提供更大的支持與鼓勵(lì)。