趙明亮，王 寧，趙福利

（1.中海石油氣電集團有限責(zé)任公司，北京 100028；2.中海石油煉化有限責(zé)任公司，北京 100029；3.中海油天津化工研究設(shè)計院有限公司，天津 300131）

石油是指氣態(tài)、液態(tài)和固態(tài)的烴類混合物，在國際舞臺上，石油作為一種重要資源，戰(zhàn)略儲備物資，一直都受到各國關(guān)注，而且石油還是歷史上多次重大戰(zhàn)爭的導(dǎo)火索。液化天然氣（Liquified Natural Gas，簡稱LNG）是優(yōu)質(zhì)、清潔、高效、方便的“綠色燃料”，被認為是世界上最干凈的化石能源?？偟膩碚f，石油天然氣等能源是當(dāng)今國際政治、經(jīng)濟、軍事、外交關(guān)注的重點，也是人類生存和發(fā)展的重要物質(zhì)基礎(chǔ)。因此，與石油天然氣開發(fā)有關(guān)的煉油化工行業(yè)和LNG 項目是國民經(jīng)濟的重要基礎(chǔ)和支柱產(chǎn)業(yè)，其產(chǎn)品越來越廣泛地應(yīng)用于工業(yè)、農(nóng)業(yè)、人民生活等各個領(lǐng)域。

煉油化工項目和LNG 項目都具有投資巨大，開發(fā)儲存技術(shù)難度較高，覆蓋區(qū)域較大，建設(shè)運營周期較長等特點，而且其建設(shè)管理過程中不確定因素和風(fēng)險較高，對公共利益影響巨大。因此需要及時發(fā)現(xiàn)在項目運行過程中出現(xiàn)的問題，并及時采取相應(yīng)的管理措施來保證項目的平穩(wěn)運行。

煉油化工和LNG 項目管理是指在特定資源的制約下，企業(yè)管理者利用某些特定的技術(shù)方法或工具，為了實現(xiàn)項目目標甚至超過預(yù)期目標所進行的一系列管理活動。煉油化工和LNG 項目管理的目標即是完成工程項目內(nèi)的所有任務(wù)，主要體現(xiàn)在：①保證項目在規(guī)定時間內(nèi)完成。②在預(yù)算范圍內(nèi)控制好投資總量。③保證項目質(zhì)量達到相關(guān)規(guī)定。④保證項目運營過程中所有設(shè)備和人的安全。

本文對各種項目管理模式進行了概述并針對目前煉油化工和LNG 項目中存在的問題進行了分析，提供了一些加強管理的有效措施。

1 煉油化工和LNG項目管理模式

國內(nèi)外現(xiàn)行的許多工程管理模式，適用于不同類型的建設(shè)項目。由于煉油化工與LNG 產(chǎn)業(yè)有其自己的特點和發(fā)展歷史，使得同一種管理模式在不同的歷史時期通常表現(xiàn)出不同的特征。目前，在工程項目建設(shè)中廣泛采用的管理模式有：設(shè)計-招標-建造模式（DBB）、建造-運營-移交模式（BOT）、“一體化項目管理團隊”管理模式（IPMT）等。

1.1 DBB模式

DBB（Design-Bid-Build）模式即為設(shè)計-招標-建造模式，這種做法的項目主要分為設(shè)計、招標、建造三個階段來進行，其特點為在完成上一階段的任務(wù)后可進行下一階段的任務(wù)。這種模式的優(yōu)點在于各個階段相對獨立，可互相監(jiān)督，項目的進度成本容易控制；缺點在于責(zé)任認定困難，經(jīng)驗與技術(shù)較難融合[1]。

1.2 BOT模式

BOT（Build-Operate-Transfer）模式即為建造-運營-移交模式，其內(nèi)容是項目發(fā)起者要先得到建造特許權(quán)，然后建立一個從前期籌資到后期運行全盤負責(zé)的公司，用經(jīng)營所得償還債務(wù)，特許期滿后交給政府使用[2]。

1.3 EPC模式

EPC（Engineering Procurement Construction）模式是指總承包方對設(shè)計、采購和建造等階段進行全面負責(zé)的模式。這種在模式在國際上得到了廣泛的認可，在國內(nèi)也叫“交鑰匙”工程。EPC 模式一般適用于工期較長、規(guī)模較大且技術(shù)復(fù)雜的工程，如石油石化、電力、軌道交通等基礎(chǔ)設(shè)施項目。此模式能夠縮短工期，能夠綜合控制整體項目的質(zhì)量、進度和費用。在項目設(shè)計、采購和施工各階段能夠做到有效的融合，充分發(fā)揮了一體化管理的優(yōu)勢[3]。

1.4 PMC模式

PMC（Project Management Constractor）模式稱為項目管理中的總承包模式，是指業(yè)主通過委托具有一定實力和管理經(jīng)驗的咨詢公司，讓其代表業(yè)主完成整個項目的經(jīng)營管理工作。PMC 要完成項目初期的基礎(chǔ)設(shè)計和技術(shù)路線的制定并對整個項目運營期間的全過程進行監(jiān)督。該模式的缺點是削弱了業(yè)主對整個項目的控制力，對項目缺乏全局的規(guī)劃性和目的性。

1.5 IPMT模式

IPMT（Integrated Project Management Team）模式是“一體化項目管理團隊”管理模式，是指項目業(yè)主人員與管理公司人員組成聯(lián)合管理團隊，成立一體化項目部，在業(yè)主的許可下對項目進行整體管理。這種管理方式在大的煉化化工項目中被普遍采用。此模式的優(yōu)點是可以將管理公司豐富的經(jīng)驗和強大的管理能力應(yīng)用到現(xiàn)場中，減少業(yè)主投入大量的人員從事基本建設(shè)，解決人員分配不合理的問題[4]。中石油江蘇LNG 接收站三期工程對IPMT 管理模式進行了深入的探索和實踐，在組織機構(gòu)優(yōu)化融合、專業(yè)人員配備優(yōu)化融合、管理體系優(yōu)化融合等方面都取得了預(yù)期的效果[5]（圖1）。

圖1 中石油江蘇LNG項目管理架構(gòu)

2 煉油化工和LNG項目管理的現(xiàn)狀和問題

2.1 管理模式問題

煉油與LNG 建設(shè)項目管理內(nèi)容包含了各個企業(yè)與項目多向的項目管理實踐。隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，工程建設(shè)項目管理趨于國際化。目前很多國家和地區(qū)常用的項目管理模式包括DBB、BOT、EPC、PMC 模式等，但是模式的選擇需要根據(jù)企業(yè)的人員、技術(shù)資金等情況進行綜合判斷?，F(xiàn)在的煉油和LNG 企業(yè)在管理模式的選擇和決策方面缺乏足夠的經(jīng)驗且準備工作不足，容易選擇不合理的管理模式，導(dǎo)致項目管理過程中出現(xiàn)偏差不能符合實際的需要。在確定好管理模式后的管理過程中也會出現(xiàn)分工不夠清晰，責(zé)任落實不夠具體的問題。

2.2 投資控制問題

目前國內(nèi)的煉油和LNG 工程建設(shè)項目有關(guān)投資的控制存在問題。投資者需要對整個項目進行評估，在實施過程中對每個環(huán)節(jié)進行監(jiān)督。當(dāng)下面臨的現(xiàn)狀是投資者市場分析能力不足且缺乏有效的監(jiān)督力量。例如采取EPC 模式，如果投資者缺乏市場分析和監(jiān)督管理的能力，則會導(dǎo)致承包商的報價虛高卻不能及時發(fā)現(xiàn)，以及承包商和監(jiān)督管理人員相互勾結(jié)的問題。最終導(dǎo)致整個工程的質(zhì)量難以保障，投資風(fēng)險大大增加[6]。

2.3 風(fēng)險控制問題

煉油化工和LNG 項目面臨著諸多風(fēng)險，如資金風(fēng)險、建造技術(shù)風(fēng)險、資源風(fēng)險、市場風(fēng)險和政治風(fēng)險等。如果企業(yè)沒有做好風(fēng)險識別、風(fēng)險評估和分析，以及風(fēng)險對策制定等工作，將會導(dǎo)致項目在實施過程中出現(xiàn)重大問題，給企業(yè)帶來嚴重的經(jīng)濟損失。因此，工程項目的風(fēng)險管控貫穿整個項目的始終，是煉油化工和LNG 項目建設(shè)管理的核心內(nèi)容[7]。

3 煉油化工和LNG項目管理的具體措施

3.1 建立風(fēng)險管理過程及方法

根據(jù)項目管理的風(fēng)險管理過程，首先進行風(fēng)險的識別評估，然后制定相應(yīng)措施以減輕風(fēng)險，最后進行再評價。評價結(jié)果如果不符合預(yù)期，則進入下一輪的循環(huán)。

風(fēng)險管理過程中，要特別注意的是對風(fēng)險進行定量分析。由于煉油和LNG 項目投資較大，風(fēng)險諸多，對風(fēng)險進行定量分析可獲得很大的效益。企業(yè)要構(gòu)建工程項目風(fēng)險管理體系，分析好項目中的各個階段可能出現(xiàn)的風(fēng)險，以自身力量引導(dǎo)項目的正確走向，從而使項目得以順利實施，使其發(fā)揮最大的投資效益[7]。

3.2 選擇正確的項目管理模式

選擇切合實際的項目管理模式能夠提高項目的成功率和效率，為業(yè)主帶來可觀的經(jīng)濟效益。在選擇過程中既不要一味地走傳統(tǒng)的DBB 發(fā)展模式，也不要一味地追求創(chuàng)新走PMC模式。企業(yè)需要根據(jù)自己的人員、資金、技術(shù)和工程的具體要求，利用科學(xué)的決策方法進行反復(fù)論證，最終找到適合自己的正確發(fā)展模式。如果企業(yè)本身缺乏良好的決策團隊，可以聘請專業(yè)團隊進行咨詢[8]。

3.3 重視工程項目人員的培養(yǎng)激勵機制

煉油化工和LNG 項目的管理人員雖然有著較為豐富的一線工作經(jīng)驗，但是在管理理念的認識和方法上還有著較大的提升空間。項目部可以采取一系列加強人才培養(yǎng)以及人員培訓(xùn)工作，將人員需求計劃及培訓(xùn)計劃與項目進度計劃有效融合。結(jié)合項目進展情況及生產(chǎn)準備情況，應(yīng)合理安排人才引進計劃，根據(jù)生產(chǎn)準備情況及人員專業(yè)技能水平合理安排培訓(xùn)。通過項目激勵培養(yǎng)人才，對表現(xiàn)突出的員工或團隊提供物質(zhì)或精神上的獎勵。

4 結(jié)論

煉化和LNG 產(chǎn)業(yè)是提高能源企業(yè)競爭力的重要領(lǐng)域。煉化和LNG 項目的特殊性決定了其項目管理的重要性。企業(yè)內(nèi)部需要選擇正確的管理方法來促進自身的發(fā)展以及滿足社會的需要。目前，企業(yè)的項目管理過程中仍存在一些難以解決的問題，從業(yè)者需要利用先進的理念和有效的措施來解決這些問題，以實現(xiàn)投資收益的最大化。