□ 陳春花

企業(yè)該不該用空降兵？在管理中，這個(gè)問題沒有對與錯(cuò)，我們只看其結(jié)果。

選擇空降還是內(nèi)部培養(yǎng)？

很多中小型企業(yè)一直受困于人才，人才從何而來？靠內(nèi)部培養(yǎng)是需要時(shí)間的，短期內(nèi)會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)展和效率；突擊招人，又很難符合企業(yè)的現(xiàn)有文化。

首先我們需要了解的是，組織的發(fā)展不能完全依賴空降獲得人才。一定要清楚地知道，組織中絕大部分人才是要靠自己培養(yǎng)的，只有少部分人才靠空降。

那么什么時(shí)候要靠空降？第一，如果是你的公司本來沒有的能力，需要從外部獲得這個(gè)新能力，則從外部招人進(jìn)來，相對來說在時(shí)間的效率上更高一些。這個(gè)時(shí)候空降的好處就體現(xiàn)出來：一是“摻沙子”，從外部空降來的人才可以帶來一些完全不同的理念或方法；二是投入一些企業(yè)內(nèi)部長不出來的新能力。第二，如果這個(gè)能力是公司本身就具有的，你從外面找人來，讓他嫁接內(nèi)部能力時(shí)，可能培養(yǎng)的時(shí)間反而會(huì)變長。

培養(yǎng)人的三個(gè)階段

空降經(jīng)理人來了，該如何培養(yǎng)？企業(yè)中個(gè)體的成長，一定要經(jīng)歷三個(gè)很重要的階段。第一，文化價(jià)值觀的認(rèn)同。尤其是面對核心人才，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠溝通使命和價(jià)值觀，而不僅僅是溝通工作內(nèi)容。第二，能力勝任崗位工作，這基于他對崗位的理解。第三，能夠創(chuàng)造性地工作。他必須能夠創(chuàng)造性地工作，能夠被信任，我們才得以授權(quán)給他。這三個(gè)階段都是需要花費(fèi)時(shí)間的。如果你希望把培養(yǎng)的時(shí)間縮短，讓他成長的速度變得更快，我的建議就是，作為管理者本人投入的時(shí)間和精力要多一點(diǎn)，那么他成長所耗的時(shí)間就會(huì)少一點(diǎn)；你如果投入少，他自己摸索的時(shí)間就會(huì)比較長。

如何避免空降帶來的失控？

空降經(jīng)理人來了后，企業(yè)會(huì)遇到一個(gè)問題：就是把控不好，失去了原有的工作方法。如何用好他們呢？

第一，讓空降經(jīng)理人面向市場。這是空降最重要的部分。很多時(shí)候企業(yè)到一定程度，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)覺得自己管理弱，所以常常會(huì)請空降來做公司的管理。這個(gè)想法其實(shí)有風(fēng)險(xiǎn)。建議先讓空降經(jīng)理人做面向市場的工作，做績效結(jié)果的增量。當(dāng)他把市場和增量做出來的時(shí)候，大家看到了他的成功，他也就比較容易和公司內(nèi)部達(dá)成一致。同時(shí)，這也給了他時(shí)間理解公司。如果你讓他一開始空降去做運(yùn)行管理，他想證明自己對，可能第一個(gè)動(dòng)作就是否決你前邊的工作，這可能會(huì)把大家的工作方法搞亂。

第二，形成共同的工作方法。當(dāng)他空降來的時(shí)候，無論他說他的對還是你的對，你要堅(jiān)持以下兩點(diǎn)。一是幫助空降經(jīng)理人掌握公司的工作方法。你已經(jīng)知道公司哪些方法有效，就先保護(hù)住它，告訴對方這是你堅(jiān)持的。這就是為什么我要求企業(yè)做知識管理。你一定要知道哪些是你堅(jiān)持的，并讓全員都理解清楚。有效的知識管理，一定要認(rèn)真地把獲取知識、運(yùn)用知識設(shè)計(jì)好，這樣才會(huì)讓整個(gè)公司在知識上有共同工作方法。二是你們兩個(gè)要形成共同的工作方法。無論他動(dòng)用任何的新方法，你都應(yīng)該先和他達(dá)成共識，共同工作，得出共同的工作方法。不要因?yàn)樗战祦砹?，授?quán)給他，領(lǐng)導(dǎo)者就退后。反而你授權(quán)之后，還要經(jīng)常和他交流，聽聽他在做什么，談?wù)勀愕南敕āＢ⑵鹦湃沃?，共同工作方法就?huì)出來。