■劉 玉

企業(yè)經(jīng)營環(huán)境充滿了不確定性因素，隨著步入全球化和信息化時(shí)代，市場(chǎng)開放程度不斷提升，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，面臨的風(fēng)險(xiǎn)日趨多元化，加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理成為企業(yè)必須面對(duì)的重要議題，一些成熟企業(yè)把建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系作為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段。

經(jīng)過多年的探索實(shí)踐，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理不斷演變發(fā)展，融入到從戰(zhàn)略到運(yùn)營的各個(gè)方面，涵蓋了業(yè)務(wù)流程各個(gè)層面，形成了系統(tǒng)化的全面風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架。為加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控，國務(wù)院國資委于2006年下發(fā)了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》（以下簡(jiǎn)稱“指引”），財(cái)政部于2008年下發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的通知》等。因風(fēng)險(xiǎn)管理理論引入時(shí)間短，推進(jìn)力度不強(qiáng)持續(xù)性弱，企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理推行程度不一，風(fēng)險(xiǎn)管理仍是我國企業(yè)管理中的薄弱環(huán)節(jié)。因風(fēng)險(xiǎn)管控應(yīng)對(duì)不足，近年來企業(yè)重大風(fēng)險(xiǎn)事件屢屢發(fā)生，而民營企業(yè)尤為顯著。作為市場(chǎng)主體，一方面，民營企業(yè)具有提升風(fēng)險(xiǎn)管理能力、確保企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)生需求，另一方面，與國有企業(yè)相比，民營企業(yè)在公司治理、資本實(shí)力、管理水平、信用支持等方面存在差距，風(fēng)險(xiǎn)承受能力遠(yuǎn)低于國企，民營企業(yè)有必要借鑒全面風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架和《指引》，建設(shè)符合需求、成本可控、便于執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)管理模式，推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。

一、全面風(fēng)險(xiǎn)管理基本內(nèi)容

風(fēng)險(xiǎn)管理歷經(jīng)內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制和內(nèi)控整體框架等演變階段，最終發(fā)展為全面風(fēng)險(xiǎn)管理，核心思想是：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)來自很多方面，多種風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)合作用對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響，需要整體化風(fēng)險(xiǎn)管理。

多國機(jī)構(gòu)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)起研究并發(fā)布模型，較為廣泛認(rèn)可的是美國COSO（反虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)下屬的發(fā)起人委員會(huì)）2004年提出的全面風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架，定義全面風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過程，由一個(gè)企業(yè)的董事會(huì)、管理當(dāng)局和其他人員實(shí)施，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制訂并貫穿于企業(yè)各種經(jīng)營活動(dòng)之中，目的是識(shí)別可能會(huì)影響企業(yè)價(jià)值的潛在事項(xiàng)，管理風(fēng)險(xiǎn)于企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)容量之內(nèi)，并為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保證。COSO全面風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架由三個(gè)維度構(gòu)成：企業(yè)目標(biāo)、管理要素、企業(yè)各個(gè)層級(jí)，其中企業(yè)目標(biāo)包括戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)；管理要素共計(jì)八項(xiàng)：內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策、控制活動(dòng)、信息交流及監(jiān)控，要素相互關(guān)聯(lián)貫穿在企業(yè)經(jīng)營管理過程之中。

《指引》考慮了國情以及內(nèi)控建設(shè)方面的規(guī)定，并借鑒了發(fā)達(dá)國家企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的理論總結(jié)和通行做法。比較綜合框架與《指引》，全面風(fēng)險(xiǎn)管理的目的是確保企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，本質(zhì)是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

二、民營企業(yè)建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性

一是確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。風(fēng)險(xiǎn)無處不在無時(shí)不在，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和程度影響著企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。美國金融學(xué)家彼得·伯恩斯坦認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理極端重要，“超越了人類在科學(xué)、技術(shù)和社會(huì)制度方面取得的進(jìn)步”。

二是適應(yīng)合規(guī)監(jiān)管的需要。巴林銀行破產(chǎn)、安然公司倒臺(tái)、中航油期貨巨虧等案例屢屢發(fā)生，促使政府提升監(jiān)管要求，2002年美國出臺(tái)薩班斯法案，我國自2006年起發(fā)布了《指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》等。企業(yè)建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的過程也是強(qiáng)化合規(guī)監(jiān)管的過程。

三是提升公司治理的要求。規(guī)范的公司治理有助于企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，有利于企業(yè)與資本市場(chǎng)對(duì)接。風(fēng)險(xiǎn)管理是公司治理的重要內(nèi)容，在健全的公司治理框架中，董事會(huì)下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)防范和管控。

四是適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。在全球化、信息化背景下，資本等生產(chǎn)要素快速流動(dòng)，經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等環(huán)境因素不斷變化，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。民營企業(yè)通過全面風(fēng)險(xiǎn)管理可以推進(jìn)系統(tǒng)化的對(duì)標(biāo)管理，提升綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

五是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的現(xiàn)實(shí)需要。近年來民營企業(yè)發(fā)展迅速，但因管理基礎(chǔ)薄弱、規(guī)范管理不足、制度管理不強(qiáng)等累積風(fēng)險(xiǎn)較多，一旦發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)事件，往往形成迭加效應(yīng)，影響企業(yè)生存。在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，通過全面風(fēng)險(xiǎn)管理可以實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的全方位主動(dòng)識(shí)別應(yīng)對(duì)，改變被動(dòng)管理的局面。

部分民營企業(yè)開展了風(fēng)險(xiǎn)管理的探索，如青島啤酒從2005年開始探索風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，融合了整合框架八要素；海爾集團(tuán)2007年提出再造計(jì)劃，其中包括全面風(fēng)險(xiǎn)管控。優(yōu)秀民營企業(yè)推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理也例證了其必要性。

三、民營企業(yè)推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理面臨的障礙

管理工具必須與環(huán)境相結(jié)合，否則會(huì)橘生淮北而為枳，相較于其他所有制主體，民營企業(yè)有其自身特征，在推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理中需要有效化解一些障礙。

一是公司治理不夠規(guī)范。許多民營企業(yè)并未建立規(guī)范的現(xiàn)代公司治理機(jī)制，存在一股獨(dú)大下控制人缺少約束、內(nèi)部人控制、家族化嚴(yán)重等，內(nèi)部環(huán)境不規(guī)范影響建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重視程度、資源支持、風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度的確立和風(fēng)險(xiǎn)策略的制定。

二是管理基礎(chǔ)相對(duì)薄弱。許多企業(yè)形成了管理的路徑依賴，注重經(jīng)驗(yàn)管理而非制度管理，沒有形成規(guī)范穩(wěn)健的管理基礎(chǔ)，引入新的管理工具往往對(duì)原有體系形成沖擊，內(nèi)部難以形成支持和合力。

三是風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)淡薄。民營企業(yè)機(jī)制靈活，但快速成長(zhǎng)的背后也使企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)規(guī)模和速度，忽視效益和風(fēng)險(xiǎn)平衡，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)存在忽視心理。

四是風(fēng)險(xiǎn)管控方式滯后。重視財(cái)務(wù)、工程、投資等顯形風(fēng)險(xiǎn)，忽視公司治理、合規(guī)管制、戰(zhàn)略管理等隱性風(fēng)險(xiǎn)；重視審計(jì)、檢查等末端被動(dòng)應(yīng)對(duì)，忽視風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等前端主動(dòng)預(yù)防；重視處罰的警示作用，忽視預(yù)防的規(guī)避作用。

五是資源支持不足。民營企業(yè)在生存危機(jī)下盈利導(dǎo)向較強(qiáng)，而管理工具的引入耗費(fèi)資源，有限的投入會(huì)制約整合框架各要素的配置，影響全面風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施程度和技術(shù)化水平；且全面風(fēng)險(xiǎn)管理重在前端預(yù)防，成效不直接，企業(yè)很容易出現(xiàn)管理懈怠，若壓縮投入，會(huì)導(dǎo)致全面風(fēng)險(xiǎn)管理不斷弱化。

基于以上，民企完全按《指引》或COSO整合框架去推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理具有較大難度，需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際有選擇有重點(diǎn)的推進(jìn)。

四、民營企業(yè)建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的一種路徑

（一）組成項(xiàng)目建設(shè)小組

建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理從啟動(dòng)到基本體系初步雛形，需要一定的時(shí)間周期，成立專門的風(fēng)控工作小組負(fù)責(zé)全面風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)。從民營企業(yè)公司治理狀況出發(fā)，企業(yè)最高決策者為建設(shè)小組組長(zhǎng)，對(duì)風(fēng)控建設(shè)成果負(fù)總責(zé)，在企業(yè)最高層面引導(dǎo)推行，以確保有充分的資源支持，減少推行阻力；可確定相關(guān)副職領(lǐng)導(dǎo)為副組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)具體的組織協(xié)調(diào)職責(zé)。企業(yè)各職能部門負(fù)責(zé)人應(yīng)列為組員，體現(xiàn)全員全過程參與，利于推行過程中跨部門的溝通與協(xié)同，在構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管控模版時(shí)可以充分利用其專業(yè)能力。根據(jù)需要設(shè)立專職或兼職風(fēng)控部門，承擔(dān)具體事務(wù)。為增強(qiáng)專業(yè)性，必要時(shí)可外請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士為成員，或向外部機(jī)構(gòu)咨詢，通過借助外腦，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部說服力，統(tǒng)一思想，消除疑慮。實(shí)施小組要做好充分的前期調(diào)研準(zhǔn)備，既要對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引、COSO整合框架、其他企業(yè)實(shí)踐案例學(xué)習(xí)借鑒；也要對(duì)企業(yè)的管控模式、管理基礎(chǔ)、風(fēng)險(xiǎn)需求、資源支持等做客觀全面的分析，整理信息，提供方案，為管理層提供充分的決策支持。

決策層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識(shí)定位、資源分配、支持程度、工作安排、公開表態(tài)等直接影響全面風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)，啟動(dòng)前企業(yè)必須做好充分的溝通交流，對(duì)建設(shè)思路取得認(rèn)可，確保后續(xù)推進(jìn)一致性和資源充分性。

（二）確立風(fēng)控實(shí)施方案

在論證的基礎(chǔ)上形成全面風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施方案，對(duì)架構(gòu)、機(jī)制、方法、程序等做出整體規(guī)劃，經(jīng)決策層同意后分步展開。方案制訂應(yīng)考慮以下原則：

1.成本可控。管理是耗費(fèi)成本的活動(dòng)，全面風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)需考慮投入成本與風(fēng)險(xiǎn)收益的關(guān)系，優(yōu)化工作機(jī)制，合理配置資源。如風(fēng)控部門及人員的設(shè)置應(yīng)結(jié)合工作機(jī)制宜簡(jiǎn)則簡(jiǎn)、能兼則兼，而不是逐級(jí)設(shè)崗；在工具方法的開發(fā)選用上，早期可基于自行簡(jiǎn)易開發(fā)，減少外包，控制開發(fā)和實(shí)施成本。

2.簡(jiǎn)便易行。突出重點(diǎn)設(shè)計(jì)工作流程機(jī)制，選擇適合企業(yè)人員素質(zhì)的風(fēng)控工具，降低推行難度，如可先以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、預(yù)警和報(bào)告為主體，暫不推行風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量、風(fēng)險(xiǎn)矩陣、排序頻譜、壓力測(cè)試等；先關(guān)注內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，后關(guān)注外部風(fēng)險(xiǎn)。

3.開放靈活。行業(yè)差異會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)類別的差異化，全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系需開放靈活滿足企業(yè)差異需求。在多元化經(jīng)營模式、多層級(jí)管理體系下，可先由母公司提出通用制度和工具模版，所屬企業(yè)在此基礎(chǔ)上只增不減、只強(qiáng)化不弱化，既防止對(duì)基礎(chǔ)規(guī)定的隨意更改，也滿足差異化風(fēng)險(xiǎn)的管控。

全面風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的設(shè)定要具有可行性，要防止目標(biāo)難以企及，執(zhí)行偏差過大，內(nèi)部產(chǎn)生不信任感和阻力，如不切實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)損失降低額、過多的試點(diǎn)企業(yè)范圍；另一方面也要防止目標(biāo)不明導(dǎo)致功能同質(zhì)化，如側(cè)重于企業(yè)個(gè)案查處，功能等同于審計(jì)，仍然于末端治理。

在實(shí)施步驟上，民營企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)需兼顧長(zhǎng)期目標(biāo)與短期任務(wù)、風(fēng)控機(jī)制形成和決策層關(guān)注?？煞譃槿齻€(gè)階段，一是起步，形成風(fēng)險(xiǎn)管理制度和組織架構(gòu)，對(duì)顯形化風(fēng)險(xiǎn)問題跟進(jìn)應(yīng)對(duì)，解決短期矛盾；設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等工作模版，為常態(tài)化機(jī)制提供工具準(zhǔn)備；二是鞏固，建立常態(tài)化機(jī)制與開展重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)專項(xiàng)評(píng)估并舉，以試點(diǎn)推進(jìn)常態(tài)機(jī)制建立，積累經(jīng)驗(yàn)逐步擴(kuò)大；以重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)專項(xiàng)評(píng)估解決重大問題，適應(yīng)決策層管控思路轉(zhuǎn)變；三是整合，全范圍推進(jìn)常態(tài)機(jī)制的實(shí)施，按設(shè)定頻率開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、識(shí)別和應(yīng)對(duì)，形成跨部門的風(fēng)險(xiǎn)管理管控體系，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、流程執(zhí)行、審計(jì)檢查的整合。

（三）構(gòu)建風(fēng)控組織架構(gòu)

為便于企業(yè)內(nèi)部組織工作調(diào)配資源，各級(jí)企業(yè)負(fù)責(zé)人應(yīng)確定為風(fēng)控工作的第一責(zé)任人，對(duì)所屬企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)總責(zé)，如果單設(shè)很容易造成內(nèi)部沖突。基于風(fēng)控協(xié)同特征和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等的定期實(shí)施機(jī)制，各級(jí)企業(yè)根據(jù)需要設(shè)立?；蚣媛毜娘L(fēng)控部門或人員。企業(yè)財(cái)務(wù)部門有數(shù)據(jù)匯總、與內(nèi)部部門互動(dòng)多的優(yōu)勢(shì)，除按監(jiān)管要求確定獨(dú)立風(fēng)控人員的企業(yè)外，企業(yè)風(fēng)控負(fù)責(zé)人原則上由企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人擔(dān)任，負(fù)責(zé)企業(yè)風(fēng)控工作的組織實(shí)施。企業(yè)內(nèi)部各部門配合執(zhí)行。各級(jí)風(fēng)控部門要加強(qiáng)管控、監(jiān)督、指導(dǎo)與服務(wù)，以形成基層企業(yè)自主驅(qū)動(dòng)實(shí)施、上級(jí)監(jiān)督指導(dǎo)的上下聯(lián)動(dòng)機(jī)制?？蓪L(fēng)控管理工作納入各級(jí)考核指標(biāo)，強(qiáng)化工作導(dǎo)向。

（四）形成常態(tài)工作機(jī)制

風(fēng)險(xiǎn)管理的價(jià)值體現(xiàn)在前端預(yù)防，全面風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)的重點(diǎn)在于形成常態(tài)化機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的主動(dòng)、事前、有頻率管理。企業(yè)可以去繁就簡(jiǎn)，將常態(tài)化機(jī)制建設(shè)的重點(diǎn)集中在風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估、匯總、預(yù)警及報(bào)告。對(duì)集團(tuán)化企業(yè)，為避免理解差異、執(zhí)行隨意、程序不規(guī)范等問題，需要企業(yè)先行設(shè)計(jì)，形成規(guī)范統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、匯總、預(yù)警及報(bào)告等工作模版，為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理提供落地工具。

設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估表模版實(shí)質(zhì)上就是建立風(fēng)險(xiǎn)庫，進(jìn)行對(duì)標(biāo)管理。以全流程覆蓋、全員參與為原則，把企業(yè)內(nèi)部涉及的公司治理、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、投資、工程、運(yùn)營等各個(gè)方面作為維度，將各個(gè)維度按控制節(jié)點(diǎn)細(xì)分為控制事項(xiàng)，所有的控制事項(xiàng)就是企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)源。對(duì)各個(gè)控制事項(xiàng)預(yù)設(shè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施主體通過實(shí)際情況與預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，確定是否存在風(fēng)險(xiǎn)，并判斷風(fēng)險(xiǎn)程度和損失影響，進(jìn)而確定應(yīng)對(duì)措施、整改時(shí)點(diǎn)及責(zé)任人。風(fēng)險(xiǎn)匯表表匯總重大風(fēng)險(xiǎn)，形成負(fù)面清單，進(jìn)行督導(dǎo)跟蹤和應(yīng)對(duì)；預(yù)警指標(biāo)表設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)、行業(yè)特有指標(biāo)，收集識(shí)別信息，在指標(biāo)異常時(shí)提前介入；風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)部門及風(fēng)控人員的履責(zé)情況。

企業(yè)根據(jù)需要確定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、預(yù)警及報(bào)告的實(shí)施頻率，定期組織開展。模版具有開放性，通過問卷調(diào)查、管理訪談等更新維護(hù)，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)覆蓋。

在工作機(jī)制上，各個(gè)企業(yè)為實(shí)施主體，自下而上逐級(jí)上報(bào)，自上而下督導(dǎo)落實(shí)。以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程為例，企業(yè)風(fēng)控負(fù)責(zé)人定期啟動(dòng)公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，將風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估表各項(xiàng)目分配至各部門；各部門完成評(píng)估后，風(fēng)控負(fù)責(zé)人與各部門復(fù)核確認(rèn)；風(fēng)險(xiǎn)匯總后，管理層審議形成應(yīng)對(duì)方案，確定責(zé)任單位如期整改；集團(tuán)企業(yè)中要逐級(jí)提交評(píng)估表。上級(jí)風(fēng)控部門對(duì)基層企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估表底稿及相關(guān)結(jié)論形成依據(jù)檢查，確保風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果客觀真實(shí)，程序規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)。

（五）建立健全制度流程

民企制度文化缺失，許多風(fēng)險(xiǎn)源自于制度流程不完備、執(zhí)行隨意不到位。通過風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估可以強(qiáng)化對(duì)制度風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別應(yīng)對(duì)，一是對(duì)制度流程執(zhí)行不到位、不規(guī)范的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)及時(shí)糾偏，確保制度執(zhí)行剛性；二是形成倒逼機(jī)制，對(duì)評(píng)估發(fā)現(xiàn)的制度流程不健全、不規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)要具有頂層設(shè)計(jì)意識(shí)，責(zé)成職能部門及時(shí)建立健全，為內(nèi)部活動(dòng)提供規(guī)范指引。企業(yè)也可定期啟動(dòng)對(duì)制度流程的修訂，對(duì)新業(yè)務(wù)、新業(yè)態(tài)必須先形成制度流程后運(yùn)行開展。

全面風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)需要風(fēng)控管理制度作為強(qiáng)制性規(guī)范。在集團(tuán)化企業(yè)中，總部企業(yè)制訂普遍適用、原則性規(guī)定的風(fēng)控制度，形成整體指引；所屬企業(yè)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)類別特征延伸細(xì)化，形成風(fēng)控制度細(xì)則，對(duì)行業(yè)重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)做出明確規(guī)定。

（六）做好配合保障措施

開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估并不意味就能防止危險(xiǎn)的發(fā)生，全面風(fēng)險(xiǎn)管理作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程需要各部門參與協(xié)同，形成組合動(dòng)作做好全方位管控；同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理也不能將建立常態(tài)化預(yù)防機(jī)制和化解當(dāng)期問題對(duì)立，需要兼顧企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需求，對(duì)管理層重點(diǎn)關(guān)注做出積極回應(yīng)，長(zhǎng)期與短期兼顧。

1.開展專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估檢查。突出重點(diǎn)，風(fēng)控部門協(xié)同職能部門，對(duì)新業(yè)態(tài)、新模式、重點(diǎn)項(xiàng)目、重點(diǎn)企業(yè)等開展專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，提前介入主動(dòng)管理，對(duì)企業(yè)重要事項(xiàng)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理價(jià)值增值。

2.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè)。企業(yè)形成定期化培訓(xùn)機(jī)制，加強(qiáng)制度流程的學(xué)習(xí)，增強(qiáng)員工的紅線意識(shí)與制度觀念，對(duì)制度流程內(nèi)化于心，外化于行；舉行與企業(yè)相關(guān)的風(fēng)控管理專題培訓(xùn)，提升風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)；組織專業(yè)培訓(xùn)，提高員工專業(yè)素質(zhì)，增強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、防范和應(yīng)對(duì)化解能力。

3.加快風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)建設(shè)。逐步提升技術(shù)化方式，推進(jìn)流程表單化、表單信息化。有條件企業(yè)可結(jié)合ERP建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)在線風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、預(yù)警、報(bào)告等。

4.加大監(jiān)督懲處力度。合理配置監(jiān)督資源，拓展監(jiān)管深度與廣度，防止監(jiān)督盲區(qū)與死角，發(fā)揮監(jiān)督檢查的警示作用。建立健全問責(zé)和懲戒機(jī)制，對(duì)違反制度流程的行為加重加大處理力度。

5.加強(qiáng)重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管控。企業(yè)要重點(diǎn)關(guān)注資金、合同、擔(dān)保、投資和成本等風(fēng)險(xiǎn)，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)嚴(yán)格把控。定期識(shí)別篩選，進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

五、結(jié)論與建議

為解決風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)實(shí)需求，民營企業(yè)可以采取簡(jiǎn)化模式建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，盡管與成熟企業(yè)相比，在全面性、系統(tǒng)化、技術(shù)化等方面不無差距，但符合企業(yè)實(shí)際狀況。隨著管理基礎(chǔ)提升，可逐步推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架的落地。并建議如下：

一是立足實(shí)際引入全面風(fēng)險(xiǎn)管理。全面風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架內(nèi)容豐富，企業(yè)需根據(jù)實(shí)際情況，衡量推行成本和管理基礎(chǔ)，靈活創(chuàng)新選擇使用，可先以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、識(shí)別、預(yù)警和報(bào)告為起點(diǎn)，輔以協(xié)同措施，不宜照單全收消化不良。

二是設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理模版為落地提供工具。許多企業(yè)內(nèi)控評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估無法開展的原因是缺失易于理解、簡(jiǎn)捷可行的工具，民營企業(yè)建立風(fēng)控常態(tài)化機(jī)制宜先設(shè)計(jì)形成包括風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估為主體的管理模版，為落地提供載體。

三是決策層須正確認(rèn)識(shí)充分重視。錯(cuò)誤的方向定位、不足的資源分配、較大的內(nèi)部阻力會(huì)導(dǎo)致全面風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)難以取得預(yù)期成效，應(yīng)由最高決策層對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的建設(shè)負(fù)總責(zé)，以確保有充分的資源支持和協(xié)同配合。

四是持續(xù)推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理。全面風(fēng)險(xiǎn)管理重在前端預(yù)防，推進(jìn)過程中很容易出現(xiàn)管理懈怠，企業(yè)不能抱有急功近利的思想，久久方能為功?！?/p>