朱文殷

摘 要：由于全球化的發(fā)展使全球勞動(dòng)力越來(lái)越多元化。因此，高效利用跨文化團(tuán)隊(duì)可以帶來(lái)豐富的經(jīng)驗(yàn)并有助于提高組織競(jìng)爭(zhēng)地位。然而，Hall（2005）提醒說(shuō)，文化差異可能會(huì)干擾執(zhí)行組織項(xiàng)目的過(guò)程，尤其是在多元文化全球勞動(dòng)力的背景下更是明顯。本文著重討論國(guó)際組織管理面臨的三大難題：跨文化溝通、激勵(lì)導(dǎo)向和跨文化領(lǐng)導(dǎo)。通過(guò)分析，本文對(duì)三大難題提出了相應(yīng)的建議，以提高在跨文化管理中的文化敏感度，從而最大程度減少文化誤解，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：跨文化溝通;激勵(lì)導(dǎo)向;跨文化領(lǐng)導(dǎo);跨文化管理;動(dòng)機(jī)導(dǎo)向

中圖分類號(hào)：F740 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2021）01（b）--04

1 簡(jiǎn)介

由于全球化的發(fā)展使全球勞動(dòng)力越來(lái)越多元化。國(guó)際員工人數(shù)的增長(zhǎng)和快速發(fā)展的跨文化員工隊(duì)伍對(duì)任務(wù)執(zhí)行的方式和團(tuán)隊(duì)成員間的互動(dòng)產(chǎn)生了巨大影響，組織內(nèi)部的員工能最先感受到這些變化。聘請(qǐng)不同文化背景的員工將有利于啟動(dòng)和提升組織的新實(shí)踐和新技術(shù)（CIPD，2018）。因此，高效利用跨文化團(tuán)隊(duì)可以帶來(lái)豐富的經(jīng)驗(yàn)以及有助于提高組織競(jìng)爭(zhēng)地位的創(chuàng)新思維過(guò)程（Deresky，2017）。

然而，Hall（2005）提醒說(shuō)，文化差異可能會(huì)干擾執(zhí)行組織項(xiàng)目的過(guò)程，尤其是在多元文化全球勞動(dòng)力的背景下更是明顯。Hall（2005）指出，跨國(guó)企業(yè)的管理者要想實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，就必須保持對(duì)文化的敏感度，避免文化誤解。同時(shí)，他們還必須具備促進(jìn)創(chuàng)造力和積極性的能力對(duì)員工采取靈活的領(lǐng)導(dǎo)方式。值得一提的是，文化差異會(huì)帶來(lái)不同形式的挑戰(zhàn)，因此需要不同的策略和方法來(lái)應(yīng)對(duì)。

本文著重探討了國(guó)際組織管理實(shí)踐中面臨的三個(gè)挑戰(zhàn)：跨文化溝通、激勵(lì)導(dǎo)向和跨文化領(lǐng)導(dǎo)。溝通在工作中不可缺少，也是在跨文化環(huán)境下交流的基礎(chǔ)，是不可或缺的，因此這些挑戰(zhàn)非常關(guān)鍵。這有利于擁有多元化員工的組織管理者去了解不同文化背景下的員工激勵(lì)方向。因此，跨文化領(lǐng)導(dǎo)在管理角度上無(wú)疑也是很重要的。

2 跨文化管理中面臨的挑戰(zhàn)

2.1 跨文化溝通

2.1.1 偏見

個(gè)體在面對(duì)無(wú)法理解的互動(dòng)時(shí)，往往會(huì)將溝通中的對(duì)方解釋為 “異?！被颉板e(cuò)誤”。以格力電器為例，格力電器在進(jìn)入巴西市場(chǎng)時(shí)，由于巴西與中國(guó)在文化、政治、宗教等方面的差異并未與當(dāng)?shù)毓?huì)進(jìn)行充分地溝通，也沒(méi)有充分理解巴西勞動(dòng)法的細(xì)節(jié)，導(dǎo)致遭到巴西工會(huì)的抗議。因此，抗議阻礙了公司經(jīng)營(yíng)。通過(guò)這個(gè)典型案例表明，缺乏適當(dāng)?shù)臏贤〞?huì)產(chǎn)生偏見（CHNMC，2015）。Ting-Toomey和Dorjee（2018）提出，行為偏見是組織中跨文化溝通的主要障礙。偏見容易導(dǎo)致個(gè)體傾向于反駁他人的觀點(diǎn)，或者容易被他人的言語(yǔ)冒犯。如果這個(gè)問(wèn)題持續(xù)存在，將會(huì)損害公司的知識(shí)轉(zhuǎn)移機(jī)制，因?yàn)閱T工或合作伙伴可能會(huì)因其文化傾向而拒絕采用更好的方法或試圖從不同視覺去學(xué)習(xí)（Boden等，2009）。

2.1.2 沖突

沖突和組織決策中的不同文化取向表現(xiàn)出跨文化溝通相關(guān)挑戰(zhàn)中的其他普遍主題（Matthews和Thakkar，2012）。對(duì)于一些社會(huì)觀點(diǎn)認(rèn)為沖突是組織自我反思的積極工具，而其他文化則認(rèn)為爭(zhēng)端是破壞，應(yīng)盡全力去避免。

例如，在韓國(guó)和日本等多個(gè)東方國(guó)家，人們普遍認(rèn)為沖突是不利于組織發(fā)展且貶低組織規(guī)則（Pitta等，1999）。因此，這些國(guó)家的組織通常采取間接方式來(lái)避免直接爭(zhēng)議。亞洲人在處理沖突時(shí)，傾向于把事情交給權(quán)威或私下解決。相反，在德國(guó)或法國(guó)等西方文化中，沖突被視為建設(shè)性的工具，因此，在這些文化背景下的人通常鼓勵(lì)直接處理爭(zhēng)議（Kamil Kazan，1997）。他們把問(wèn)題公開化討論，用理性的論證、事實(shí)以及可能的解決方案來(lái)處理爭(zhēng)議。

2.1.3 關(guān)系

必須指出的是，離散文化更偏好不同的組織溝通模式，這種偏好也會(huì)影響其與任務(wù)相關(guān)的定向。Horck（2005）稱，當(dāng)要求不同文化背景的人就某項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行有效合作時(shí)，文化取向的差異可能會(huì)影響到他們?nèi)蝿?wù)處理以及交流的方式。在亞洲文化中，優(yōu)先考慮的是建立關(guān)系;而歐美文化中，會(huì)更傾向于先處理手頭上的任務(wù)，讓關(guān)系隨著事情的深入而發(fā)展。例如，當(dāng)一家美國(guó)公司的經(jīng)理與潛在的日本客戶碰面時(shí)，美國(guó)人在一開始就提出了一份長(zhǎng)達(dá)50頁(yè)的合同。由于日本經(jīng)理認(rèn)為美國(guó)人并未花時(shí)間與他們建立關(guān)系，沒(méi)有看合同就終止了談判（Chron，2019）。

因此，亞洲團(tuán)隊(duì)在剛開始任務(wù)時(shí)通常會(huì)進(jìn)行高頻溝通，而不是隨著任務(wù)的進(jìn)行而增進(jìn)交流。Ting-Toomey和Dorjee（2018）認(rèn)為，這種差異并不意味著特定的文化背景會(huì)影響勞動(dòng)者完成分配任務(wù)的承諾，也不意味著人們會(huì)以不同的方式重視他們之間的關(guān)系。相反，這些差異表明了來(lái)自不同文化背景的個(gè)體會(huì)以不同的方式去完成任務(wù)。

2.1.4 認(rèn)識(shí)

然而，缺乏這些不同任務(wù)完成方法的認(rèn)識(shí)會(huì)對(duì)組織環(huán)境造成不利的影響，并可能增加文化誤解造成的風(fēng)險(xiǎn)。例如，Kim和Park（2008）的研究結(jié)果表明，亞洲員工對(duì)發(fā)展關(guān)系的投入會(huì)比工作投入的多。然而這看法可能會(huì)破壞亞洲員工的積極文化品質(zhì)，如團(tuán)隊(duì)中團(tuán)結(jié)和良好的人際溝通，而這些品質(zhì)都是通過(guò)建立適當(dāng)關(guān)系來(lái)建立的。正如他們認(rèn)為的那樣，缺乏對(duì)西方問(wèn)題解決機(jī)制所表現(xiàn)出的認(rèn)識(shí)，會(huì)使各組織機(jī)構(gòu)失去迅速應(yīng)對(duì)緊急問(wèn)題的能力。

2.2 激勵(lì)導(dǎo)向

2.2.1 和諧

管理層或獨(dú)立的組織對(duì)其員工管理會(huì)表現(xiàn)出不同的激勵(lì)導(dǎo)向。例如，馬來(lái)西亞的Maybank或Tenaga等亞洲組織從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度出發(fā)，會(huì)強(qiáng)調(diào)建立和保持組織和諧的必要性（Pitta等，1999年）。在這種組織背景中，主要的激勵(lì)驅(qū)動(dòng)是通過(guò)培養(yǎng)和諧的關(guān)系來(lái)建立效力，并通過(guò)實(shí)施穩(wěn)定的規(guī)則和條例來(lái)平衡工作上的關(guān)系和業(yè)績(jī)。然而，Kirkbride等（1991）也觀察到，亞洲組織傾向于將變化，特別是那些重大或突然的變化視為破壞性和有害的現(xiàn)象。

因此，在這些組織中，間接行動(dòng)或不行動(dòng)可以最大限度地減少個(gè)人之間的沖突，通常視為比直接行動(dòng)更好的解決方案。組織成員間的爭(zhēng)議也會(huì)視為破壞性的現(xiàn)象，因?yàn)闋?zhēng)議違背了組織維護(hù)團(tuán)隊(duì)成員長(zhǎng)期和諧的激勵(lì)導(dǎo)向。這觀點(diǎn)與高度集體化，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作而非個(gè)人成就的亞洲社會(huì)有很大關(guān)系（Mak，1998）。

2.2.2 效率

另外，歐洲組織如通用汽車（GM）或美國(guó)的惠普（HP）等歐洲組織是以效率和效益為導(dǎo)向進(jìn)行運(yùn)營(yíng)的。Robert等（2008）指出，這種導(dǎo)向會(huì)驅(qū)使這些組織的員工更強(qiáng)調(diào)能力和成功，而忽略了關(guān)系的建立。一般來(lái)說(shuō)，西方組織的人員更注重提高工作質(zhì)量、提高企業(yè)的工作效率（Curristine等，2007）。以此為導(dǎo)向，來(lái)自西方國(guó)家的個(gè)體通常認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)和有助于最終結(jié)果的行為比建立人際關(guān)系更關(guān)鍵。因此，他們直面沖突，把沖突當(dāng)成提高業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)。

如果說(shuō)亞洲社會(huì)是集體社會(huì)，以關(guān)系為導(dǎo)向，那么Robert等（2008）也將通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)和沖突來(lái)實(shí)現(xiàn)效率和效益的價(jià)值觀與西方社會(huì)的個(gè)人主義文化的取向聯(lián)系在一起，因?yàn)槲鞣缴鐣?huì)更強(qiáng)調(diào)個(gè)人成就。因此，置于首位的是基于事實(shí)的邏輯，以及對(duì)出現(xiàn)問(wèn)題應(yīng)立即處理的感知，因?yàn)槿藗兏粗仡A(yù)期的最終結(jié)果。

2.2.3 動(dòng)機(jī)導(dǎo)向的挑戰(zhàn)

Kirkbride等（1991）斷言不同的文化存在不同的動(dòng)機(jī)取向：中國(guó)、印度和非洲社會(huì)等集體主義的民族，在建立人際關(guān)系方面表現(xiàn)出更強(qiáng)的動(dòng)機(jī)，而西方的個(gè)人主義社會(huì)則是受個(gè)人工作場(chǎng)地成就的激勵(lì)所驅(qū)使。

筆者認(rèn)為，不同的動(dòng)機(jī)取向?qū)贤Ｊ降慕⒑蛨F(tuán)隊(duì)在跨文化工作環(huán)境中的組建方式提出了挑戰(zhàn)。這些內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制也深刻影響組織中的獎(jiǎng)勵(lì)分配方式。這種觀點(diǎn)也與Robert等（2008）的研究結(jié)果一致，即來(lái)自西方文化背景的人往往比東方人更強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，他們可能較少接受基于平等或關(guān)系的好處，而在亞洲人的工作環(huán)境中，這類好處更容易被接受。

2.3 跨文化領(lǐng)導(dǎo)

2.3.1 個(gè)人主義與集體主義

Hofstede（2001）對(duì)文化層面的假設(shè)，特別是個(gè)人主義和集體主義之間的差異，為國(guó)際化管理提供了寶貴的意見。因此，這些概念已經(jīng)成為討論管理不同文化背景工作人員的最佳領(lǐng)導(dǎo)力策略的出發(fā)點(diǎn)。

一方面，正如Tower等（1997）所提出的，以個(gè)人主義員工為主的工作團(tuán)隊(duì)通常會(huì)把更多的價(jià)值分配給決策自由和分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)模式，這樣領(lǐng)導(dǎo)者可以下放權(quán)力。筆者認(rèn)為，這種取向也可以通過(guò)突出個(gè)人成就的西方個(gè)人主義社會(huì)的激勵(lì)取向進(jìn)行解釋。在較為寬松的決策環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)信任員工的技能和能力（Husted和Allen，2008），并認(rèn)為這是員工獲得個(gè)人成功的機(jī)會(huì)。

另一方面，如中國(guó)人或日本人等高度集體主義社會(huì)更喜歡中央集權(quán)決策和專制的領(lǐng)導(dǎo)模式。領(lǐng)導(dǎo)者作出的決定會(huì)視為團(tuán)隊(duì)成員間的共識(shí)結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)者的決定代表團(tuán)隊(duì)接受，不影響團(tuán)隊(duì)和諧（Kirkbride等，1991）。正如Bochne和Hesketh（1994）所觀察到的那樣，來(lái)自集體主義社會(huì)或距離權(quán)力較高的個(gè)體，若權(quán)力下放過(guò)多也容易出現(xiàn)混亂，難以快速有效地作出決策。

2.3.2 領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)

因此，在來(lái)自不同文化背景的員工在同一環(huán)境中工作，組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有適當(dāng)?shù)恼吖芾韥?lái)自不同文化背景的團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系。

根據(jù)Black和Morrison（2010）的研究，許多巴西、俄羅斯、印度和中國(guó)的跨國(guó)公司缺乏領(lǐng)導(dǎo)的多樣性。例如，中國(guó)家電巨頭海爾的董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)都是中國(guó)人。然而這類組織管理者統(tǒng)一的愿景和視覺會(huì)導(dǎo)致缺乏管理不同文化背景的員工所需的不同視角。

筆者同意Pasa（2000）在這方面的論點(diǎn)：文化指定也會(huì)影響個(gè)人執(zhí)行任務(wù)的能力。對(duì)此方面的承認(rèn)和認(rèn)可是最大的挑戰(zhàn)，并構(gòu)成了多元文化工作環(huán)境中最重要的方面。例如，亞洲員工因?yàn)橛屑w主義的傾向在以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的環(huán)境中有較好的表現(xiàn)，而西方員工在使用管理權(quán)方面的表現(xiàn)較好，因?yàn)橛懈嗟淖杂蓹C(jī)會(huì)讓他們自己作決定。

2.3.3 解決方案

本文提出了三種對(duì)策，以緩解這一問(wèn)題。首先，管理者可以采取不同的管理模式，對(duì)次文化群體進(jìn)行管理。也就是說(shuō)，他們可以將亞洲員工分配到以小組為單位的工作環(huán)境中，分配需要快速?zèng)Q策的任務(wù)給西方員工（Ramaseshan等，2006）。其次，領(lǐng)導(dǎo)者有可能通過(guò)強(qiáng)加一種共同遵守的組織文化，要求所有員工放棄一些原有的文化元素，努力建立一種組織文化，從而模糊了這些文化指定（Ghosh，2011）。最后也許是最重要的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)安排對(duì)所有員工進(jìn)行跨文化教育，特別是關(guān)于文化多樣性問(wèn)題和傳播當(dāng)?shù)匾酝獾娘L(fēng)俗習(xí)慣的知識(shí)。Manikutty等（2007）認(rèn)為，這種文化教育將使領(lǐng)導(dǎo)者能夠緩解工作中的文化沖突;不同文化背景的員工在遵守組織文化的基礎(chǔ)上，而不是以個(gè)人文化為背景，攜手達(dá)成組織目標(biāo)。

3 結(jié)語(yǔ)

各組織在管理日益多樣化的工作隊(duì)伍時(shí)面臨挑戰(zhàn)的根本原因是不熟悉其他文化中的習(xí)俗和習(xí)慣，以及對(duì)跨文化的細(xì)微差別缺乏了解。這一結(jié)論是通過(guò)上述討論和對(duì)現(xiàn)有的關(guān)于國(guó)際組織跨文化管理中實(shí)際挑戰(zhàn)的學(xué)術(shù)文獻(xiàn)的思考得出的。

來(lái)自不同文化背景的團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通或員工個(gè)人動(dòng)機(jī)取向的區(qū)別等不同方面的差異，最終在多元文化的組織環(huán)境中給領(lǐng)導(dǎo)力帶來(lái)了挑戰(zhàn)。因此，強(qiáng)烈建議跨文化企業(yè)應(yīng)對(duì)員工和管理人員適當(dāng)進(jìn)行文化差異教育。同時(shí)，也應(yīng)該強(qiáng)調(diào)重視企業(yè)文化，以緩解跨文化團(tuán)隊(duì)中潛在出現(xiàn)的個(gè)體差異。

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